当前位置：首页 > 实用文档 > 其他范文> SCM、ERP 相辅相成一个都不能少

SCM、ERP 相辅相成一个都不能少

时间：2023-08-16 07:44:20 其他范文收藏本文下载本文

SCM、ERP 相辅相成一个都不能少（精选8篇）由网友“VerneZ”投稿提供，下面小编为大家整理后的SCM、ERP 相辅相成一个都不能少，希望大家喜欢!

SCM、ERP 相辅相成一个都不能少

篇1：SCM、ERP 相辅相成一个都不能少

随着西方发达国家企业在信息化的推力下大跨步发展以来，信息化在现代企业中的地位一天比一天重要，我国企业也逐渐认识到了这一点，随着上个世界90年代的财务软件等基本信息化的普及和21世纪初的ERP大拓展，中国企业的信息化水准已有了较大的提升。但，仅有ERP能够满足我国企业未来参与全球竞争的需求吗?

根据几十年的经验来看，答案是否定的。

在美国商界，流传着这样一句话：如果一个企业在供应链运作上不具有竞争力的话，就干脆不要竞争。还有这样一句话：真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。可见对于现代企业来说，供应链是何等的重要。综合分析认为，在某个商品的整个供应链体系中，非生产的成本已经超过了80%。其中，商品的物流成本占到40%以上，时间成本占到整个供应链的90%以上。

国内最大的物流供应链管理软件供应商博科资讯董事长兼总裁沈国康指出：供应链信息化管理会主动为企业创造价值，增强企业的核心竞争力。据调查显示，有效的供应链管理可以提升企业产品质量、降低生产成本、缩短交货期以及降低库存，进而整合自身资源，优化企业配置，提高企业利润。

目前，中国一些具有前瞻性战略眼光的企业已经瞄准了物流供应链管理这一管理方法并加以运用，以期通过建立全面、完善、有效、快捷的现代物流供应链体系，来解决我国企业因规模小而不能形成规模效益;因结构全、开支大、内部层次繁多、结构臃肿而不能形成合力;大多数企业重复低层次竞争而导致的两败俱伤等一系列问题。

虽然很多企业对物流供应链系统需求旺盛，但除了一些大型的国有企业外，大部分公司还在踌躇不前。其中的主要原因在于对供应链管理的界定尚不清晰，前几年对于SCM一直流于炒概念阶段，炒得虚火过旺，导致企业迷失了方向，对于SCM到底是什么，能够帮助企业做什么认识不明确。有更甚者，还存在着SCM就是供应商管理或者就是采购管理等诸多误区。那么，在全球经济一体化的今天，竞争形式已从企业之间的竞争逐渐转变为供应链之间的竞争的今天，供应链管理SCM到底是个什么概念、能为企业带来哪些价值呢?

SCM：供与需的艺术

供应链管理SCM是一种新型的信息化管理模式。严格的讲，供应链并不是一个具有一对一、业务对业务的链条，而是一个多重业务和关系的网络，它囊括了原材料、零部件和设备的采购，产品的制造与装配、包装与暂存，产品的运输与配送，分销与销售以及最终交付用户和售后服务等环节，从供应商的供应商一直到客户的客户，

供应链管理是充分运用各种现代信息技术对整个链上的需求与供给进行计划、协调、执行、控制、优化和决策的各种活动和过程。

供应链管理SCM其实关键就是两个字：供与需。需与供在SCM中既是一对矛盾，又是一个统一体。每一个点都是需拉动供，供满足需。反过来，供也影响和制约于需。因此，在供应链管理中需求管理与供给管理是非常重要的，必须及时把握好需求及其变化，并整合好自己的资源、甚至是其他方的资源来匹配需求，实现供需的最佳平衡。同时，在需求发生变化、平衡失衡时，能以最快的速度在克服约束的基础上达到新的供需平衡。每一个企业在社会和市场大环境中都不是孤立的，其“广义”供应商，是指所有上游业务提供者，即供方;而其“广义”客户是指下游业务的需求者，即需方。每一个企业都有其上下游供应链，下游的需求拉动了它的业务，而它的需求又拉动了上游的业务。

SCM、ERP，一个都不能少!

很多人认为，企业内部不需要供应链管理，有ERP就足够了，供应链管理是企业外部的、或是企业之间的管理，其实并非如此。供应链管理SCM是从企业内部的计划编排起源发展而来的，当时是为了解决一些由于业务的复杂性而使得ERP无法解决的问题。

信息化管理涉及到两个层面，一是面向事务的处理，即将所有的或主要的业务实现计算机化的管理，并将这些业务处理信息存储起来。在这一方面，ERP起到了非常好的作用;另一个是计划管理层面，在企业内部有排序、排产、各时期的计划、跨工厂的计划、以及全球化企业的跨区域的计划，在整个供应链上，有企业间的协同计划和跨企业的计划等等。在该方面，ERP就显得力不从心了，特别是那些产品更新换代快、动态性强、面向订单业务多的企业，在计划层面更需要有供应链管理的优化计划来完成计划的制定和快速重制定。

最早供应链是管一个工厂的“计划”起家的，它能够解决ERP解决不了的问题。当今企业的订单在不断的变化，有可能面临库存供给不足的问题。以前为什么有那么高的库存，是因为采购的原料生产出产品来就能很快卖掉，现在不同了，产品更新换代太快，原料和零部件需根据订单来采购，否则就面临着滞压和库存，现代企业都在追求零库存。面对订单不停的变化、一些设备产能的限制、一些瓶颈设备的限制ERP都无法满足，这时候SCM的作用就突显出来，它可以纵向管到供应链计划，横向管到供应链的协同。

事实证明，SCM和ERP两者是相辅相成的，对于现代企业来说，都是不可缺少的。一方面，在优化的计划指导下ERP或其他面向事务的处理系统能更好地执行各层面的计划;另一方面，SCM的优化、决策与制定计划也离不开执行系统的业务数据支持。只有两者协同促进，我国企业的竞争力才能得到本质的提升。

篇2：ERP的成功实施文档一个都不能少

窗外, 寒冷冬日正散发着暖暖阳光味道, 空气中带着微醺，但一阵冷风吹过，让我顿生寒意。最近接手一个实施到一半的ERP项目，接手这个项目时只有片言片语的几份简单文档，没有详细的实施计划，更没有详细的实施记录。此项目让我深深感受到没有实施文档的痛苦，所有的一切都要自己重新摸索,客户不耐烦埋怨我们实施顾问内部没有沟通好的态度和神情,让我百感交集，这里说一下我对实施文档的体会。

什么是实施文档？

当我从前任负责实施同事手中接过“薄薄两页纸”的实施文档时，我难以置信的看着他问“没有了吗？只有这些？”，我同事尴尬的点点头，然后他再说了一句让我吐血的话“实施计划和记录文档都在我心里记记清清楚楚呢。”这完全是对实施文档的误解，也是许多ERP实施顾问的通病。

项目实施文档是用来记录、描述、展示实施过程中一系列信息的处理过程，通过书面或图示的形式对项目活动过程或结果进行描述、定义、规定及报告。例如分阶段实施计划文档，标准业务流程文档，标准编码及数据文档，标准参数设置文档，功能操作指南文档。这些文档将会伴随着ERP实施的各个阶段逐渐充实、完善,也同时记载了整个实施的过程和成果。

作为实施顾问人员，在实施过程中应将各种标准实施文档提交给企业，以确保ERP实施项目的质量。也就是说，实施顾问与企业之间的工作与文档的提交息息相关，它描述项目实施过程的每一个细节。因此，从某种程度上讲，项目管理的核心其实就是文档管理。

（1）项目文档有助于项目管理水平的提高。从内容上说，项目文档大致可以分为成果文档和过程文档两大类。成果文档作为项目可交付物的一个组成部分，其重要性自然不言而喻。过程文档主要记录了项目管理进程中的各种信息，为实施人员提供决策依据，以保证项目的顺利实现；另一方面，过程文档也是实施过程最为宝贵的资产，通过对过程文档进行归纳和分析，可以对实施项目的成功经验和失败教训了然于胸，从而使后续项目运作更加有的放矢。

（2）项目文档是项目成果的体现形式。项目的阶段性成果是以文档形式体现的，由此人们熟知的一句话 “项目的运作在一定程度上是由文档驱动的”是有道理的。从文档的角度来看，ERP项目的实施过程就是一个文档制作与实施的过程。在ERP项目实施的过程中，每项工作的事前计划、事中实施记录、事后分析结果都要形成相应的文档，文档包括与项目相关的资源及其使用情况。因此，实施文档是ERP项目的一部分，没有正式文档的项目实施，就不是规范的ERP实施。文档的编制和管理在ERP实施中占有突出的地位和相当大的工作量，高质量地编制、变更、修正、管理和维护文档，对于提高项目实施的质量和客户满意度有着重要的现实意义。

文档对项目实施起到什么作用？

与本项目前任负责同事沟通中了解到，他对实施文档的作用存在非常多的误解，认为实施的事情本来就多，有许多客户抱怨的事情要处理，根本没有时间来写文档。有了这样的想法，就开始忽略文档，怎么忽略呢？认为写文档太累了，能用嘴说的就不用手写，能简单写的就绝不详细写。当需要汇报的时候，好吧，我讲给你听，动嘴肯定简单多了。实际上，实施文档是一种工具，古语云“磨刀不误砍柴功”。

（1）提高项目实施过程的能见度。标准规范、齐全的文档会详细记录项目实施过程中发生的事件，便于实施人员掌握项目实施进度、实施质量以及各种资源的调配。同时，文档有助于实施人员与企业人员明确了解各自的职责，信息互通，共同把握实施过程的节奏。

（2）提高项目的实施效率。项目成员用一定时间编制、整理软件文档，可以使实施人员对各个阶段的工作都进行周密思考和理顺、找出存在的问题，从而减少差错，提高项目实施质量。通过对文档的检查，在项目实施早期发现文档错误和不一致，加以及时纠正，可以减少深入项目而导致的大问题的出现和为纠正失误而付出的更大的成本。

（3）便于项目成员之间的交流与合作。描述清楚、完备的文档便于企业了解实施过程中的各项指标，为企业与实施顾问之间架起的一座桥梁。文档是一种无声的语言，它记录了项目实施过程中有关软件配置、运行、维护和培训等方面的信息，有利于管理人员、实施人员、操作用户之间的交流和合作。

（4）操作指南文档可帮助最终用户规范化操作，强化培训效果。操作人员对ERP系统的认识更多地是来自使用说明文档，这些文档可以提高操作人员正确、快速地操作软件。

（5）有利于项目实施的监控作用。ERP实施是一项风险很高的工程，需要进行严谨的项目监控。阶段性的检查、评审和文档化成果是重要的方法之一，详尽而规范的实施文档成果不仅有利于监控项目进度，也利于项目验收。

实施文档是厂商专业能力的体现

ERP厂商能否在市场上具有强大的生命力，一般可以从两个方面进行评价:①能否向客户提供适用的ERP软件。②能否提供有效的咨询实施服务。而对于后者，实施文档的提交是其中一个重要因素。

（1）专业实施服务能力之一就是文档的编写。专业的实施文档涉及一个实施顾问的做事能力和风格，是体现实施顾问的行业经验标志之一，也是ERP厂商实施能力成熟与否一个重要标志，

因此，实施文档的专业水平成为体现ERP厂商整体竞争力强弱的一个重要指标。

（2）文档化能规范实施问题的反馈。实施过程中肯定会遇到各种各样的问题，诸如软件问题或实施设置等需要向软件厂商反馈来寻求解决，这类问题的反馈和解决也属于考查厂商专业能力的一部分。

这类问题主要分两种情况：①是重要的反馈迟迟得不到解决和回复，当文档化做得好时，在出现问题的时候，打开文档可以一目了然，责任不会被推卸。记得卡耐基说过，通常的人是不会或者没有人愿意承认自己是错的，即使承认了，也并不是100%地这么认为。我们在实施过程中就要避免滋养这样的细菌生长的环境。②是有些问题在不同部门和不同的阶段频繁出现，简单而又琐碎的重复问题会让实施顾问疲于奔命，效率低下。这时，一个文档化的FAQ问题集对项目实施就显得意义重大。

实施文档是人员经验提升的最好途径

善于学习，对于任何职业而言，都是前进所必需的动力。对于ERP实施来说，这种要求就更加高了，项目文档对于项目实施人员的素质提升大有裨益的。目前不少企业在进行ERP项目实施时都会出现一个通病：由于人员素质有限，许多的决定只凭口头叙述，缺少足够的文字记录，以至在项目出现问题时往往显得无所适从。从本质上讲，项目文档强调的是一种规范化管理，要求项目人员利用书面语言进行沟通表达，以指引项目运作。

实施人员不应该只为写实施文档而写文档，良好的文档是思想交流、沟通的基础，也是整理和理清思路的基础。不懂得从经验中学习和成长，永远不会有质的提高。只有当每次完成一个实施任务，都有目的的跟踪该实施的应用状况和用户反馈，随时总结，找到自己的不足，一个实施顾问才可能成长起来。

另外，文档的重要性还表现在对于项目“传承”的重要性，有了好的文档，那么当项目有新成员进入，ERP实施文档就可以承担起指导新成员快速工作的作用，而不是单单询问原来的成员，节省了大家的时间。还有，当实施完成后，实施文档就将成为企业实施信息化的文字载体，在后续人员培训方面提供详尽的素材。

实施文档常见问题

实施文档是否专业已成为ERP厂商和实施顾问在实施竞争力的重要评价指标之一。但普遍还会存在这些缺点：

（1）文档编写不够规范。主要表现在项目实施过程中，没有对每一个阶段的文档进行整理，分层次管理，各类文档资料缺少一致性。

（2）文档内容描写不够完善。在编写各种文档过程中，虽然大家都按事先规定的模式进行了编写，但编写的内容经常不够完善。要么文档极其简单，相当于没有文档。要么文档流于形式，没有什么实际的价值，甚至于有的实施文档与实施过程完全不符。

（3）文档没有统一入库管理。随着系统的不断优化、升级，新需求的不断产生，各种文档越来越多，没有建立一个文档资料库。不同时期的各种文档零散存在，造成查询文档时非常困难。

（4）只重视文档的形式，实用性不强。在实际的实施过程中，编制人员没有时间去关心它们的用途，也不知道哪些部门使用，更多的是在规定的时间内完成任务，以免影响考核成绩，这样一来一些不实用的、重复的文档不但阻碍ERP实施的可执行性，而且影响项目的整体进度。因此，文档的制定要实用，以减少繁文缛节的文字工作。

（5）文档的安全性无法保障，未能有效管制机密文档的外漏问题。在项目实施众多的文档中，其中一些文档必定是关键文档，起到非常重要的作用。对于这类文档没有设定优先级别特别关注，对于一些关键的地方没有特别标记，特别说明。

如何管理实施文档？

如前文所述，实施文档对于项目管理的作用是不容置疑的，但文档的管理却又通常是项目管理中最容易忽略的。笔者认为，在文档管理中应该要注意以下几个方面：

（1）第一步应先建立文档管理制度。重点应体现为两点:①要对项目文档的数量、名称、标识、类型、管理责任人、内容等基本内容做出事先安排,得出项目文档的总览表。②是制定对各种项目文档的管理程序,如批准、发布、修订、标识、密级、贮存、传递、查阅等,为项目的文档配置管理铺设一个良好的基础平台。

（2）文档版本管理，而且非常重要。版本混乱是实施文档的一个致命伤，文档的有效管理必须实行版本控制。

（3）创建文档库的访问规则，这是文档管理的重要环节。访问规则确定谁可以访问、阅读、升级以及在文档库中添加文档。同时，文档库还应定期进行检查，以便对哪些文件进行存档或对哪些旧文件进行清理，以确保文档管理符合公司、项目实施组的需求。

（4）文档的审核。除用于沟通之外，重要的文档需要进行各级审核。审核就是检查编写的项目文档是否齐全有无遗漏，是否符合文档的规范要求，内容描写是否正确紧扣主题，列出的图表信息是否准确，以确保文档的质量。阶段性成果审核文档实施双方还应该由相关主管签字，以确认阶段性成果符合要求并予以接受。

（5）使用工具管理文档。对于一个大型的ERP项目实施，经过调研、实施、二次开发和应用，整个实施周期中都会有大量的文档。文档内容也是在不断变化的，有的是连续的，承前启后的，有的是新增加的，也有的是废除的。这可能需要一个统一的文档管理工具，分门别类统一存放管理各种实施文档资料，建立实施文档资料库。

总之，实施文档在项目实施过程中起到关键的作用，从某种意义上来说，文档是项目实施规范的体现和指南，按照规范要求编制一整套文档的过程，就是实施完成一个项目的过程。

来自：publish.itpub.net/erp/-01-15/200801151604142.shtml

篇3：SCM、ERP、BPR :企业信息化“三利器”

SCM、ERP、BPR :企业信息化“三利器”

金达仁 (-3-8 11:19:31)

SCM、ERP和BPR的新动向

以网络经济、知识经济和电子商务革命为特征的新经济的迅猛发展，不但深刻地改变着人类社会的生产、贸易、生活和学习方式，而且也促使全球化市场竞争和企业管理发展趋势发生了巨大的变化。这些变化的主要特点是：

1.20世纪初的那种“大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米”，20世纪90年代的“活鱼吃休克鱼、快鱼吃慢鱼”的竞争方式，已被人类进入21世纪的“大鱼吃大鱼、活鱼吃活鱼”的鲸吞方式所替代。

2.越来越多的各国企业走出国门参与国际市场大循环。一些大的企业集团面向全球，通过并购，实行强强联合，组成新的跨国战略联盟，进而发展成经济全球化的动力和主体力量。

3.全球企业竞争趋势已由原来的'一个企业与另一个企业之间的单体竞争转变为一个供应链与另一个供应链之间的群体竞争,或者是一个跨国联盟与另一个跨国联盟之间的群体竞争。

4.协同商务、协同竞争和双赢原则已成为SCM的商业运作模式。

5.供应链与供应链之间的竞争优势主要取决于供应链的创新能力和核心能力的培育和提高。

6.企业的市场竞争已由过去的产品、价格、广告和大规模生产方式等单一形式的竞争转变为提高产品技术含量与高附加值、提升快速响应能力与品牌价值和大规模定制生产方式的竞争。

7.传统的资本结构和获取资本的形式已经发生了深刻的变化。人力资本作为资本的一种重要形式，其意义和作用已经逐渐被资本市场、劳动力市场和企业家们所充分认识。

8.时间、质量、成本、服务和环境这五个要素已经成为衡量一个供应链和企业的整体水平与竞争力的主要标志。

9.知识、客户和人力资本已经成为供应链和企业提高竞争力，乃至生存与发展能力的主要资源。

新经济时代供应链管理（SCM）的基本思想就是以市场和客户需求为导向，以核心企业为盟主，以提高竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为目标，以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式，通过运用现代企业管理技术、信息技术、网络技术和集成技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，从而将客户、研发中心、供应商、制造商

[1] [2] [3]

篇4：ERP之后是否需要引入SCM？

两个时髦名词背后，到底有何不同?

从20世纪60年代起，企业就开始了管理信息化的应用，从MRP到ERP，逐步地实现了对采购、库存、生产、销售、财务和人力资源等业务的管理，使其内部业务流程和处理实现了自动化，为企业内部纵向一体化管理创造了不可磨灭的功绩，

但是，在经济全球化蓬勃发展的今天，ERP在供应链的跨企业横向一体化管理方面显得力不从心。因此，全球500强企业在经过若干年的ERP应用后又纷纷引入了SCM(供应链管理)。

那么，ERP与SCM到底有什么区别?

理论模型和方法

多年来，人们一直在坚持不懈地将数学规划等方法用于企业安排计划和管理上，渐渐形成了MRP法和数学规划法这两种主要的计划编制方法，后者由于受到如建模困难、运算量大等客观条件的限制，发展比较迟缓，而MRP法则由于省略了一些实际存在、但又难以求解的因素，变得简单易算，获得了较好的成效和发展。但是，人们逐渐发现那些因素往往是不容忽视的，加之计算机计算速度的飞速发展，使得采用数学规划方法不再困难，人们开始以常驻计算机内存的方式采用数学规划方法编制计划，这种全新的计划方法就是SCM的开端。

SCM采用了多种数学解析的优化模型和规则，是基于约束理论进行计划的，它考虑了物料、设备、人员、场所、时间和技术等所有的约束因素，对不同的目标可以通过不同的规制进行优化。而ERP的理论模型过于简单和陈旧，它的计划模型和提前期的计算方法等都无法模拟今日复杂多变的业务过程。例如，ERP作计划的前提假设是企业具有无限的物料和能力，计划模型是无约束的;又如，ERP一般采用简单的线性公式T= A BX计算产品的提前期，但每种物品每一次的采购提前期都可能存在较大差别，无法用这种简单公式来准确计算。

管理范围

ERP只能对其内部资源进行管理。然而，单靠企业内部的业务改进所获得的收效已变得越来越有限，企业逐渐将管理焦点转移到超越企业之外的供应链管理和上下游的业务协同上。SCM则能够满足供应链横向一体化运作的要求，在考虑了资源约束、优化和决策的技术支持下，有效利用和整合外部资源。

SCM另一个优于ERP之处是它能够模拟和改善财务指标，特别是收入、成本和资产利用率指标。它不仅仅是简单地降低成本，而是利用不同的方式来满足市场和客户的需求。

编制计划

SCM扩大了计划范围，通过不同的规则对不同业务进行计划，并可对单一目标和多目标进行优化的计划;而且，SCM的计划是并发的、计划时段是连续的，综合、完整地考虑了约束问题，生成的提前期是弹性的，可以对供应链和企业的各项业务进行计划，一次性地考虑业务流程的纵向和横向的协调，无需一个个地依次制订计划，

而ERP编制计划是按顺序进行的，计划时段是离散的，生成的提前期是固定的，仅面向某一功能的计划，计划的能见度只限于局部，几乎不考虑约束。

同时，SCM的计划覆盖了所有的业务，计划模型可以做得足够的详细，覆盖了长、中、短周期，可以实现倒排、顺排和中间排，其精细程度可从年、月、周一直到天、小时和分钟。SCM还能够随时根据生产和客户需求的变化进行重排计划，量化地反映甚至超前于市场的需求，例如变化的资源和约束，用户的优先权等。它可以实现一个可持续转变的流程，使得重排计划能够对每一次意外变化进行随时处理。而ERP有时按天做计划都很困难，更无法精确到小时和分钟，也很难做到快速地重排计划。最后，在生成计划后，SCM可以根据“评价计划成本”标准评价计划成本，并与企业的财务指标进行对比和衡量，进一步核实其可行性，但ERP无法对做出的计划成本进行评价。

业务管理

SCM在业务管理上具有比ERP更好、更多的功能。

首先，SCM具有极强的实时承诺性，它的承诺标准能为客户提供准确的交货日期。虽然ERP的可用量检查ATP也具有某种承诺能力，但仅是建立在对现有库存检查的基础上，而 SCM在ATP的基础上，还通过对需求承诺能力和对订单承诺能力的检查、扩展的生产可用性检查和对获利能力的检查等功能，以对客户做出准确的交货承诺，并在商谈订单的第一时间就能确定该订单是否能够获利;

第二，SCM能对供应链上的资源进行优化调配，将供应链上的某种稀缺资源预先分派给具有较高优先级别的客户或渠道的需求;

第三，SCM的计划范围扩展到了企业之外，能生成跨企业的协同计划，实时了解伙伴们的业务变化情况，及时进行重排计划，保持高度的灵活性和预见性，以快速响应市场需求，ERP则无法满足这种需求;

第四，SCM可以动态计算提前期，它的提前期标准提供了一个优于ERP的特性，ERP逻辑使用固定的提前期进行计划，这对整个供应链运行具有若干负面的影响;

第五，SCM可以对供应链的需求、供给和约束进行监控，实时地将这三者进行比较，一旦出现不匹配时立刻发出预警信号，并执行智能的逻辑操作使它们重新恢复平衡，重新达到同步，这也是ERP无法实现的。

总的来说，ERP只能告诉你应该做什么，而SCM则能帮助你决定怎样去做。例如，供应商和客户的位置变化将怎样影响运输成本?增加或取消一个配送中心，或越库作业将如何影响运输成本?这些都是ERP无法解答，而必须让位给SCM来解决的问题。

事务处理虽然SCM具有众多的计划、优化和决策功能，但它却不具备某些事务处理和数据维护功能，例如，货物的接收、盘点与出库，工单/采购单发放、发票 /文档管理、会计管理，对项目主文件/BOM、列表进行维护等。而ERP则可以完成这些功能。目前，有些SCM系统也扩展了它的功能，增加了供应链执行系统SCE，由该系统来完成上述工作.

篇5：从ERP到SCM的观念转变

近来，一些企业ERP实施失败、效果不佳的报道纷纷见诸报端，引起了人们多方面的思考，人们不禁要问，ERP怎么了？

ERP真相――企业内部管理

早在上个世纪九十年代初期，以开思、博科、利玛等为代表的第一批企业管理软件领域的拓荒者，就已经在ERP的前身――MRPII方面取得了一定程度的成功。然而对于我国大多数企业来说，直到以前，ERP还仅仅是一个高深莫测的字眼。我们对ERP的了解和认知，也经历了一个从无到有，在短短两三年里将ERP捧上神坛，再从神坛上把它拉下来、回复其本来面目的过程。

在ERP神话的鼎盛时期，企业对ERP的迷信几乎到了“药到病除”的地步，市场充斥着大量关于ERP的浮夸和误导，例如：管理水平和管理模式的提升，一把手工程，快乐ERP，务实EPR等等。事实上，并非挂着ERP的名头就一定会带来管理水平的提升――它必然是来源于大量的经验积累，来源于对行业需求的长期了解和把握，它既是一种软件工具，同时更是优秀的企业管理模式的再现和移植。但是无论如何理解，ERP的本质仍然是一种管理企业内部各项事务的信息化手段，过多地神化、吹捧或者走向另一个极端，把ERP简化为一种电算化工具，这都是对ERP的曲解。

当附着在ERP上面的泡沫散去之后，ERP开始回归其本来面目，同时也暴露出来许多ERP自身的特点造成的问题。首先，ERP牵涉面广、系统庞大、实施复杂，横跨了企业的财务、生产、销售、采购、运输、人力资源等各个层面，很难一针见血、切中企业最痛的地方。虽然分阶段逐步实施可以降低这种复杂性并更加有针对性，但同时又带来了集成性不够、难以发挥作用等问题。

其次，ERP系统实施困难、费用高昂，收效却很难评估，尤其是业务流程重组之后触动到了企业的一些既得利益，使得ERP的实施更加艰难，甚至伤筋动骨、影响到企业自身的业务发展。表面看起来，这里面有ERP软件本身与企业体制的问题，但ERP作为一剂严厉的“苦口猛药”，很少考虑到我国企业的实际情况和承受能力，这也是ERP实施过程中的普遍存在的通病之一。

因此，企业开始将视线转移到ERP以外的信息化手段，开始尝试用其他方法来达到提高管理水平、增加盈利、降低成本的目标，这就是围绕企业外部资源整合和协同的SCM（供应链管理）系统。

方兴未艾的物流与SCM

物流与供应链管理在我国可谓方兴未艾，据统计，全球物流费用总支出将达到4万亿美元，据中国仓储协会对全国450家大中型企业进行的调查显示，75％的企业将会选择新型的现代物流企业，并把自己的所有综合物流业务外包给这些第三方物流公司，因此，我国第三方物流市场需求相当可观。尤其是在沃尔玛、DELL等著名企业在采用SCM、大量利用第三方物流的模式获得巨大成功之后，物流与SCM成为继ERP以来的又一大信息化热点。

SCM收效快的特点首先来自国内企业采购与经销体制的不透明和随意性。这种购销体制带来了相当大的弊端，“回扣”、“红包”等现象导致了企业采购成本居高不下，购销人员有时为了获得额外的个人利益，有意造成产品和价格信息的不对称，企业无法及时得到最佳的.供应商的信息，经销商也无法及时了解到产品的库存和供货能力。

虽然一些企业已经基于ERP系统试图实现物流和供应链管理的电子商务策略，但由于ERP先天的缺陷，例如它的信息共享与及时性只针对企业内部，而供应商与经销商要想得到信息，只能通过它的前端界面查询结果，而无法实现企业与企业之间的数据集成与及时性。这些需求使得SCM应运而生，并专门针对企业与企业之间的协同化作业而开发了相应的接口，这使得企业不仅在内部实现了高效化，同时也将管理范围延伸到外部资源的整合和利用。

对外部资源加以整合、利用，这些恰好是我国企业在做大做强过程中最急需的推动力量。单凭一家企业或企业集团是很难把握稍瞬即逝的市场需求的，专家指出，企业只有更紧密地与上游供应商、下游经销商之间，形成一条信息共享的协同化作业链，才能更好地把握商机，在市场竞争中赢得主动。

篇6：从ERP到SCM的观念转变

相比起ERP来说，SCM的目标集中在企业的采购与分销部门应用，即企业与供应商、企业与经销商之间的协同作业上面。过去的几年里几乎已经将ERP等同于信息化，一提信息化就必然是ERP，其实这是一个很大的误区。过去我们认为，企业要提高效率就必须从内部管理着手，从ERP开始实施，事实上是犯了“大而全”的毛病。

如何让企业更快见到“实效”？如何得到明显的效益而不仅仅是“管理水平提升”这样的无法量化的指标呢？企业不妨绕开ERP和一大堆棘手的内部伤筋动骨的问题，从构建供应链、提高外部效率着手。当外部效率提高之后暴露出来的内部管理运作中的问题，再有的放矢、有针对性地推动内部管理流程的效率提高，将是一种“先易后难、自外而内”的信息化模式，从而收到明显的事半功倍的效果。

SCM是否会取代ERP的地位？物流软件和SCM在企业快速实施信息化方面，也有着ERP所不具备的明显的优势，比如见效快、效果明显、实施容易等。这些特点使得SCM受到了越来越多的企业的重视和欢迎，并成为企业信息化建设的另一大着眼点。从ERP到SCM，不仅仅是一种观念和视角上的转变，同时也为降低信息化门槛、加快我国企业信息化建设的步伐起到了重要作用。

与国外企业相比，中国本土企业的信息化基础很薄弱，因此，国外企业在经过多年的信息化实践之后，需要的是ERP进行“整合”与“集成”，而中国本土企业更需要的是“实效”，企业只有在见到了明显的效益，尝到信息化带来的甜头之后，才会加大信息化的投入，在信息化的道路上走得更快、更远。

篇7：“阿里斯顿”信息化：从ERP到SCM

“阿里斯顿”信息化：从ERP到SCM

整个十月，彭元华的心情都格外的灿烂。身为默洛尼卫生洁具（中国）有限公司的核心技术和物流经理，在过去的一年多时间，他承受了极大的压力，“竞争对手越来越强，业务模式的大变革，让我们原有的ERP几乎成了鸡肋。”直到十月，彭元华精心选择的明基SCM（供应链管理系统）在“默洛尼”初步上线，他绷紧的神经才得到了暂时的舒缓。

80年代，“阿里斯顿”曾是个家喻户晓的名字，而默洛尼则是“阿里斯顿”商标的持有者。从1985年的“红极一时”到1989年的“悄然离去”，再到的“东山再起”，“阿里斯顿”成了媒体和坊间神秘而复杂的角色。

“默洛尼选择在1989年退出中国市场是一个错误的决定，”彭元华满是遗憾的告诉记者，“19当我们再次进军中国市场时，已经物是人非了，一切从头开始。”

ERP构架业务雏形

80年代，“默洛尼模式”曾是一个备受争议的话题。其旗下的知名品牌“阿里斯顿”曾经通过技术和设备转让的方式在中国掀起一股“蓝旋风”，华意阿里斯顿、长岭阿里斯顿、美菱阿里斯顿……“阿里斯顿9兄弟”与一个金发碧眼的小男孩热情相拥的身影至今仍留在很多人的记忆中。

技术转让本是寻常，但默洛尼把一张图纸同时卖给了中国的九家企业。中国家电协会秘书长姜风回忆起这件事，仍不免感叹默洛尼的精明：“我把图纸卖给你，设备倒给你，钱我赚走了，你却还在给我打广告。”截至1989年，默洛尼在中国市场上通过技术转让获得3000万美元的纯利。1989年，由于对中国家电市场的不看好，加之政府对家电行业的保护政策日益严格，默洛尼选择悄然退出了中国市场。

然而故事的发展总是那么具有戏剧性，峰回路转，在默洛尼隐退中国的第七个年头，中国市场已摇身成为国际家电巨头硝烟弥漫的战场。按捺不住的默洛尼终于“再吃回头草”，但最初的“先行者”换位成“赶搭末班车”，形势的巨变是默洛尼所必须承受的代价。

再次进军中国的默洛尼采取的是建造生产基地的方式，年默洛尼总部投资5000万美金在无锡建设了默洛尼卫生洁具（中国）有限公司。彭元华回忆说，1996年的中国市场已经发生巨大变化，在我们最具优势的热水器产品上，海尔和史密斯的竞争优势日益明显；小家电技术趋同后，利润率逐步下降。

默洛尼总是“不按规则出牌”，他们不急于开拓市场，1996年在公司筹划组织中，上一套适合制造业的ERP系统被纳入第一步规划。彭元华解释说，我们希望通过ERP系统，在起步阶段就清晰地构架我们的组织结构和业务流程。然而1996年的中国可供选择的ERP范围十分有限，9月到12月，3个多月的选型，SSA的BPCS几乎是毫无悬念的拿下了默洛尼的大单。彭元华表示，SSA的BPCS当时在全球范围内非常领先，特别是在中国的制造业和化工行业，几乎为SSA公司的BPCS所垄断。默洛尼看中了SSA在制造管理上的优势。

SSA的BPCS系统的可配置的财务管理、供应链管理和MMM（多模式制造）三个模块2月正式在默洛尼上线了。在此ERP的基础上，默洛尼构建了总部、分公司、分销商、销售终端和售后服务的基本组织架构。BPCS在默洛尼运行的最初一年虽然也有bug，但基本可以掌控整个公司内部的运行。直到，竞争格局巨变，默洛尼陷入了新的困惑。

当ERP成为一种束缚时

20，默洛尼表面的平静掩饰内部正在经历的一场动荡。7月，集团内部宣布由于洁具和空调业务的严重亏损，公司内部将做相应的战略调整，这两块业务将被卖掉，转而将注意力集中于热水器和壁挂炉这两项产品。另一条坏消息来自年底国家统计局的一项调查：海尔在电热水器市场取得12．08％的分额，首次超越“阿里斯顿”，而“阿里斯顿”该年的分额是10．03％。彭元华告诉记者，“虽然海尔是我们最大的敌人，却不是最可怕的敌人，因为我们和海尔在产品质量和定位不同，海尔主要依靠价格战和超强的市场渗透能力，网点广泛。海尔很多产品都有协同效应。对我们而言，最危险的可能是O．A．史密斯，开始这只是区域性的公司。在这一两年增长非常快，最近营业额已经与默洛尼不相上下了。”

1月，默洛尼高层会议不断，而讨论的重点却始终是一个话题：究竟是哪个环节出了问题？未来我们的优势在哪里？销售总监单大光向记者表示，表面上看默洛尼很多环节都存在问题，但其实都可以最终归结为渠道的问题。默洛尼是需求导向型的企业，长期依赖总部―经销商―分销商―终端的业务模式，这种销售模式占整个销售总量的90％以上，而直营仅占10％左右。在这样的模式下，经销商协作企业完成物流、配送与零售商的结算，但是让经销商做事要给经销商很高的折扣。因为相对于大家电而言，小家电的利润率较高。但现在原材料涨价，制造业同类产品的厂商，价格越来越低，利润已经是逐年下降，经销商对这些变化视若无睹，依然要求较高的折扣率。折扣率一块已成为默洛尼沉重的负担。

而财务总监朱红根认为，每年的促销费用和促销员的工资是一个非常庞大的数字，现在的信息系统连一个销售人员是否存在都无法掌控，所以在财务管理管理方面很难做到及时的监控。目前的促销管理，是一个大的黑洞，因为很难判断大的促销活动、广告、一些措施取得了哪些成效，这些活动投入巨大，但是效果难以判断。

202月，就在默洛尼正在被“并发症”折磨时，其对手O．A．史密斯高调宣布对渠道进行整理。内忧外患中，默洛尼的改革方案终于敲定。单大光告诉记者，小家电行业未来的渠道发展有四个趋势：一．由金字塔向“扁平化”方向发展。销售网点越开越多，中间层级越来越少，这样有利于厂商的铺量。二．以总经销商为中心变成了以终端为中心，所有的大小家电都一样。以终端为网点，对厂商的利润空间会有所提高。三．渠道建设伙伴关系由以前单纯的交易关系向“伙伴型”转变。原来纯粹是交易的关系，现在越来越倾向合作。四．家电的渠道由大城市向中小城市或者乡村转移。

而默洛尼最终的改革方案围绕上述趋势，分两个部分：渠道方面，将直营和零售提高到70％；实行“利润中心制”，将会把外地的销售组织变成一个个利润中心，以利润中心来考核一个“销售组织”，业绩考核将是一个非常重要的部分。

仅仅过去了两个月，从业务部门和各销售网点反馈的信息显示，上述方案根本无法落实。一时间，各种抱怨接踵而来，而矛头的焦点直指其IT部门。

进入默洛尼的彭元华，此时已是核心技术和物流经理了。“作为集业务与IT于一体的角色，我倍感压力。”但他很快发现了问题的症结：默洛尼的业务过于依赖BPCS，而BPCS能理顺的仅仅是企业内部的管理，比如订单、库存这样的交易处理。但是很多外部的协同处理、服务、费用，ERP是不能处理的。尤其是ERP的订单管理较适合“大批量，小频率”的渠道模式，当直营模式占上风时，ERP的订单管理可能面临失效的风险。

SCM是ERP的逻辑延伸

“其实最困难的事情不是解决问题，而是发现问题。”彭元华感叹，“当我发现ERP在某种程度上变成默洛尼业务发展和转型的束缚时，我开始有意跳出这个圈子，在很广阔的空间里寻找解决。”

年5月彭元华寻找到了答案――SCM，它是ERP的一种延伸，是对企业营销、采购部分的一种交易。由于这套系统涉及面极广，特别是很大程度上依赖合作伙伴KA的配合，因此彭元华在SCM的选型上格外谨慎。一直到8月，SCM选型方案都迟迟无法确定。“微创”等五家软件提供商的咨询顾问频频拜访默洛尼，“他们不断拿出新的SCM方案，但是有一个普遍的问题就是不能与我们现有的BPCS系统很好的集成，在财务等模块上与BPCS重复。但我们所有的业务均在BPCS上运行，而且我们并不打算抛弃BPCS。”

SCM的选型迟迟无法确定，而业务部门的需求却亦步亦趋，彭元华和他的助手们只好临时应急，自己开发了订单管理等零打碎敲的小系统，更大的麻烦出现了：这些小系统不能和BPCS有效的集成，形成了一个个“信息孤岛”，且不具备“成长功能”，当业务模式发生变化时，这些小系统基本都只能作废。眼看着2003年的IT部门预算已经全部用完，系统没有得到丝毫的进展，业务改革目标也似乎变得遥不可及。

“好不容易从ERP的视野中跳出来，不能再退回去了，而且我相信自己的选择是正确的。”彭元华暗自激励自己。

208月13日，他突然接到明基逐鹿的电话，邀请他来苏州园区参观，而明基方面负责接待的是其e化服务事业部经理汪忠田。在探讨逐鹿为惠而浦、美的、格兰仕、国内几家家电企业实施分销供应链项目时，彭元华突然有了丝丝入扣的感觉。“是否能提供一些更详细的案例资料给我参考？”汪忠田和他的助手准备了30多页的案例介绍。“我当时真有遇到知音的'感觉。之前花了一年多的时间寻找，都没有合适的伙伴。没想到现在不到一个月，就有了突破性的进展。”彭元华表示明基的SCM系统在惠而浦的成功运行令他印象深刻，“为了实施供应链系统，惠而浦从设计的角度解决整个组织框架，系统的实施又进而把新的架构固定下来。现在他们在全球白色家电市场占有率达13％，在中国市场上有相当的占有率。我觉得他们的经验十分值得借鉴。”

但是此时本年IT部门的预算已经全部用完，彭元华在申报项目时心里完全没有把握：公司内部对于资金控制严格，之前没有超资的先例。没想到9月初，公司高层不仅迅速批准了项目而且授权彭元华全权负责团队的组建。“在一般制造型的企业，IT部门的地位都较低，但在默洛尼IT部门位置还是较高的。”

彭元华建议由单大光和朱红根担任项目经理的角色，由他们负责提出业务需求，而他自己主要提供技术支持。9月初，汪忠田全权接手了明基的SCM系统的前期咨询。他回忆说，我们发现默洛尼渠道方面的问题很多，突出的方面主要有：手工订单管理与BPCS并存，流程复杂，速度慢；销售网点的控制及促销员的管理，无法控制促销员的数量、成本与绩效；快速的服务响应要求备件的控制及服务费用的结算跟不上等。

9月20日，默洛尼SCM系统进入方案设计阶段。汪忠田回忆，“这个阶段非常重要，方案一旦确定下来，在上线前是不能再做修改的，否则会拖延这个项目的上线和实施。”但仅仅在第一环模块的选择上，双方的意见就出现了沟壑。默洛尼方面认为此次SCM上线主要是为了配合业务流程的改革，即渠道由分销向直营过渡。订单管理模块不仅是ERP与SCM的接口，而且适合“高频率，小批量”的直营模式。“我们是依据业务的紧急性来确定上线的模块的。”彭元华表示。汪忠田和他的咨询团队则认为，根据目前默洛尼渠道领域的问题。除了订单管理外，还需要促销管理、渠道管理、促销员管理和服务管理四个模块的上线。“虽然营销模式向直营方向转变，但是售后服务和维修的量很大，而且默洛尼要求快速反应，因此这部分很大程度上还是依赖于派工。服务管理模块能够体现流程和业务的集成。而促销管理模块可以使促销员的工资和各项促销费用透明化，有利于实现‘利润中心制’。” 9月底，单大光和朱红根的首肯成为最终方案通过的关键一步棋。

彭元华向记者表示，“虽然项目实施到现在仅仅两个月，但是我们对业务流程和组织架构的理解有了突破性的进展。不可否认未来实施也存在风险，（主要是基于双方对业务流程的一些细微差异），但是我们突破了一直以来过分依赖的ERP，学会了在一个新的角度重新审视问题。学会利用系统，而不是被系统所束缚，是我自己最大的收获。”

篇8：供应链(SCM)与资源管理计划(ERP)的区别

ERP系统最大的特点就是它的综合性，ERP软件覆盖到销售与分销、业务规划、生产安排、车间现场控制以及物流等几乎企业运营的所有方面。一眼看上去，似乎是SCM能做到的，ERP自然都可以做到。实际上二者有较大的区别。

对销售与分销功能模块来说，它涉及到销售定单的确认与货品发运的排程等许多问题。为了确保按时发运，它还要对产出品能够及时出产进行检查;对于那些信用评估等级较低的客户，当然还得小心从事。业务规划模块则负责另外的一揽子工作，包括需求预测、生产计划的制定、生产能力的统计以及详尽的工艺路线描述，即表述了从原材料投产到产成品制成的一系列过程中，会以何种顺序经由哪些工作单元来完成。

有效的供应链管理可以使管理者充分了解到整条供应链的信息，这条链从原材料的获得开始，到产品的生产，并一直延伸到把产成品送到客户手中，管理者有了这些信息，则可以进行更加科学、全面的决策。供应链规划把整条供应链作为一个连续的、无缝进行的活动来加以规划和优化，把整条链中各环节的规划工作集成在一起，而不是各行其事。它能够同步地考虑需求、能力、物料等约束环节，在这一点上，它是区别于MRP以及DRP的，

Gartner Group在1997年7月提交的一份研究报告中这样说，“在1999年左右，对于那些有着多层销售体系的企业来说，将会面临各种各样的问题：有的是把不同的销售环节进行归并;有的则是要求把一个环节细分为多个环节;各层次之间的利益需要进行权衡;甚至有时会需要跳过某些环节就把产品或服务送到了客户手中，因此，这些企业会选择在他们原有的ERP应用软件中追加供应链规划的功能，否则他们就将承担分销成本提高至少10个百分点或者交货不及时、库存失调等各种问题出现的风险。”在研究报告中，还提到，这种情况是由于ERP系统中的静态资源数据表而造成的，因为在ERP提供的诸多规划功能中，不同的物料、能力以及需求的约束因素是分开考虑的，互不相关。SCM软件则能够同时地考虑所有相关约束因素，提供对约束因素的真正实时调整。由于ERP的着眼点在于事务处理，而且很多SCM软件不能做的事情在ERP中是应该进行处理的，所以，非要把SCM的专长追加到ERP软件内部去的话，并不是一件轻松的事情。ERP系统如果负荷过重、无所不管的话，运算速度会大打折扣，所以，把SCM的一技之长独立出来，倒不失为一个简单而有效的办法。

相对于ERP的软件包而言，SCM软件还有其他一些专长，例如把整条供应链图形化管理，使得在有些时候，问题的所在一目了然。SCM引导你更加轻松地遨游供应链的数据汪洋，这由供应链导航软件所提供的精致的图形用户界面就做得到。这种界面能使您的视线穿透供应链的里里外外，无论是需求、供给，还是排程、运输，一切尽在您的指尖。

★ CIO：从战略层面思考SCM与CRM的联系