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CIO：从战略层面思考SCM与CRM的联系

时间：2023-02-13 08:08:05 其他范文收藏本文下载本文

CIO：从战略层面思考SCM与CRM的联系（共3篇）由网友“请叫我锦鲤”投稿提供，以下是小编整理过的CIO：从战略层面思考SCM与CRM的联系，欢迎阅读与收藏。

篇1：CIO：从战略层面思考SCM与CRM的联系

企业根据各自的战略在SCM和CRM的天平上设置不同的砝码，就好像IBM、Apple和HP不会做第二个Dell，Target或Sears也不可能成为沃尔玛二世，不同的企业需要思考自己的客户关系网络在何处、以及如何与供应链网络衔接，这是有特异性的战略问题。在分析问题之前，我们不妨来看看下面的事例。

A先生是快速消费品行业M公司的CIO，由于越来越难以控制日益增多的供应商，因此A先生提议的SCM项目很快得到各部门的积极响应。可想而知，项目进展也非常顺利，从挑选软件供应商，确定项目组的IT人员到筹集项目资金。最终，项目按照计划交付使用，万众期待的SCM不仅解决了原有的管理难题，也为A先生带来了声誉。

同样，B先生向公司N提交的CRM方案也得到高层大力支持。因为B先生做为公司的新任CIO，其能力是有目共睹的，而且在他以前职业生涯中，他领导的团队成功实施了多个CRM项目，积累了丰富的经验。B先生对再次实施CRM同样信心百倍，他承诺CRM可以使N公司更好的对客户群细分，并有针对性的为客户提供个性化服务，相比于传统的服务方式，基于IT技术的CRM还能为公司节约大量成本。在其他部门的积极配合下，B先生采用了成熟的软件产品，改造N公司不合理的流程，最终他再次成功实施 CRM，凭借这些，B先生从新任CIO迅速成为N公司里炙手可热的人物。

如今，A先生和B先生的故事已不算是什么新闻了，从企业员工的角度看，评价一位CIO的能力，没有什么比他们能切身感受到SCM、CRM等IT项目带来的便利更有说服力了。但又滋生了一个新的问题，就是到底这些SCM与CRM之间是否有联系?如果有又体现在哪里呢?然而，现实中往往是没有任何联系。也就是说，许多公司将两者并行起来开发，却忽视它们之间的联系，具体表现在CRM的用户并未参与系统的设计和配置，而SCM设计也完全与CRM脱离，最终导致两者间“竖井式”的开发。

CRM和SCM是否有联系?

在上述例子中，有人提问如何将CRM与公司原有的SCM整合，他显得非常意外：“我们根本就没有考虑这些。”而对另一家位于财富排行榜500强的企业采访时发现，他的回答也同样如此，并且理由是：“我们对供应商和客户的管理方式是完全不同的，因此SCM和CRM间并没有太大联系。”

这些观点听起来有些令人难以置信。虽然不少ERP供应商宣称其产品整合了企业的所有资源，而且也整合了诸如CRM、 SCM以及财务管理等系统。许多企业也正是在这样的宣传攻势下投入数以亿计的资金购买其产品，但从直觉上就能判断，其实对企业所有流程进行重组以实现 ERP，并没有像重组客户服务相关的流程而实现CRM那么简单，

先以Dell的经典案例类比分析。做为全球领先的个人电脑生产商，Dell采用的是完全“按订单生产”的商业模式，从中可以清晰的看到供应和需求两条链之间的融合。而Dell更是把这种注重融合的商业模式运用到极致， Dell恰到好处的填补了消费者和关键供应商之间空白，从价值链的角度看，他实现了增值也获得了丰厚的利益回报。但如果Dell像前面几家公司那样完全隔离CRM和SCM，结果又将会如何呢?答案是不言自喻的。因此，要实现类似Dell“按订单生产”的商业模式，企业必须打造一条整合供应商和客户的供应链，也就是在Dell的字典中，SCM已经延伸到最终的消费者，与CRM共生共存。

虽然 “Dell模式”并不一定适合所有企业，但是如果再拿同样成功的“沃尔玛模式”来比较的话，那么也许世界上没有哪一家零售企业可以好像沃尔玛那样成功，管理如此品种繁多的商品而要保持有条不紊的确是一件很困难的事情。然而，沃尔玛的供应链管理却受到某些分析师和竞争对手的质疑，如果你在沃尔玛超市里逛一圈就会明白其中原因。因为，在沃尔玛超市中随处可见的“天天低价”广告牌，表面上看与CRM中获得更多客户价值相矛盾。但事实上，沃尔玛的低价策略正是 CRM的核心，与前面的“按订单生产”不同，以“价格”取胜是沃尔玛所有IT投资和基础架构的最终目标。

从战略层面思考SCM和CRM的联系

通过前面的例子我们可以得知，依赖IT技术能够成功的创造或是改变企业原有的商业模式，所以，CIO也应当考虑组织中哪些地方可以利用IT技术创造价值，或是哪些地方已经利用IT使能器创造了价值。从战略的高度思考问题，就可以最大限度地避免了前面孤立地思考不同IT项目的实施，在SCM与CRM之间架起一座桥梁。换言之，这种做法是以牺牲部分CRM的作用来降低SCM的运营成本，如果减少的SCM成本大于因不能及时响应客户而额外付出的成本，这种做法是有效的。

反之，如果某企业决定对其大客户提供一些奖励，如在CRM中提供定制化的产品或服务，但是从SCM的角度看，只有极少数供应商愿意为这种定制化产品进行JIT的生产，因为这样可能影响到他们与上游供应商间的关系。也就是说，当企业对CRM进行优化时很有可能会影响到SCM的效率，反之亦然。所以，类似的战略决策必须综合分析SCM和CRM间的关系，两者间的替代效应使得对其中一方有利的决策可能是整体最差的，但有时却是恰好相反的。而CIO在整个决策过程中扮演了重要角色，他不仅需要从战略的高度参与决策，而且他还要从IT技术的角度确保战略的执行，也就是无论最终决策如何，他要考虑IT基础架构是否足够健壮以适应决策执行带来的变化。

这是第一步然后就得权衡两者间的利益分配。如沃尔玛模式和Dell模式中对SCM和CRM就各有不同的侧重点，但如果你是Target，或是 GM、Ford、Toyata呢这些情况下，答案可以是多个的。因为最终企业根据各自的战略在SCM和CRM的天平上设置不同的砝码。如同IBM、Apple和HP不会做第二个 Dell，Target或Sears也不可能成为沃尔玛二世，不同的企业需要思考自己的客户关系网络在何处、以及如何与供应链网络衔接，这是有特异性的战略问题。解决这样的特异性问题，是可以使企业拥有独有商业模式的关键。

篇2：CIO如何协同CRM与SCM

一、两则CIO的故事

A先生是快速消费品行业M公司的CIO，由于越来越难以控制日益增多的供应商，因此A先生提议的SCM项目很快得到各部门的积极响应，可想而知，项目进展也非常顺利，从挑选软件供应商，确定项目组的IT人员到筹集项目资金。最终，项目按照计划交付使用，万众期待的SCM不仅解决了原有的管理难题，也为A先生带来了声誉。

类似地，B先生向公司N 提交的CRM方案也得到高层大力支持。因为B先生做为公司的新任CIO，其能力是有目共睹的，而且在他以前职业生涯中，他领导的团队成功实施了多个CRM 项目，积累了丰富的经验。B先生对再次实施CRM同样信心百倍，他承诺CRM可以使N公司更好的对客户群细分，并有针对性的为客户提供个性化服务，与传统的服务方式相比，基于IT技术的CRM还能为公司节约大量成本。在其他部门的积极配合下，B先生采用了成熟的软件产品，改造N公司不合理的流程，最终，他也不负众望再次成功实施CRM，凭借这些，B先生从新任CIO迅速成为N公司里炙手可热的人物。

A先生和B先生的故事如今已不算什么新闻，从企业员工的角度看，评价一位CIO的能力，没有什么比他们能切身感受到SCM、CRM等IT项目带来的便利更有说服力了。然而，新的问题是：这些 SCM与CRM之间是否有联系呢?如果有又体现在哪里呢?遗憾的是，现实中往往是：没有任何联系。换句话说，许多公司将两者并行起来开发，却忽视它们之间的联系，具体表现在CRM的用户并未参与系统的设计和配置，而SCM设计也完全与CRM脱离，最终导致两者间“竖井式”的开发。

二、SCM与CRM毫无联系吗?

在某公司营销总监就CRM项目的访谈中，有人提问如何将CRM与公司原有的SCM整合，他显得非常意外： “我们根本就没有考虑这些。”而对另一家位于财富排行榜500强的企业采访时发现，他的回答也同样如此，并且理由是：“我们对供应商和客户的管理方式是完全不同的，因此SCM和CRM间并没有太大联系。”

这些观点听起来有些令人难以置信。尽管许多ERP供应商宣称其产品整合了企业的所有资源，同时也整合了诸如CRM、SCM以及财务管理等系统。许多企业也正是在这样的宣传攻势下投入数以亿计的资金购买其产品，然而从直觉上就能判断，对企业所有流程进行重组以实现ERP，并不像重组客户服务相关的流程而实现CRM那么简单。

先以Dell的经典案例类比分析。做为全球领先的个人电脑生产商，Dell采用的是完全“按订单生产”的商业模式，从中可以清晰的看到供应和需求两条链之间的融合，

而Dell更是把这种注重融合的商业模式运用到极致， Dell恰到好处的填补了消费者和关键供应商之间空白，从价值链的角度看，他实现了增值也获得了丰厚的利益回报。回过头来看，如果Dell像前面几家公司那样完全隔离CRM和SCM，又将会怎样?答案不言自喻。所以，要实现类似Dell“按订单生产”的商业模式，必须打造一条整合供应商和客户的供应链，即在Dell的字典中，SCM已经延伸到最终的消费者，与CRM共生共存。

当然所谓“Dell模式”并不一定适合所有企业，不妨再拿同样成功的“沃尔玛模式”来比较。也许世界上没有哪一家零售企业能像沃尔玛那样成功，管理如此品种繁多的商品而要保持有条不紊的确并非易事。然而，沃尔玛的供应链管理却受到某些分析师和竞争对手的质疑，如果你在沃尔玛超市里逛一圈就会明白其中原因。因为，在沃尔玛超市中随处可见的“天天低价”广告牌，表面上看与CRM中获得更多客户价值相矛盾。但事实上，沃尔玛的低价策略正是CRM的核心，与前面的“按订单生产”不同，以“价格”取胜是沃尔玛所有IT投资和基础架构的最终目标。

三、从战略而非技术层面思考SCM和CRM的联系

前面两家企业的成功案例告诉我们，依赖IT技术可以成功的创造或改变企业原有的商业模式，因此CIO也应当考虑组织中哪些地方可以利用IT技术创造价值，或者哪些地方已经利用IT使能器创造了价值。从战略的高度思考问题，就能避免前面孤立地思考不同IT项目的实施，在SCM与CRM之间架起一座桥梁。例如，企业可以为了提高SCM的效率，采取缩减分销中心或仓库等措施，也许这样可以迅速减少25%的成本，但同时这也会影响CRM中对客户的响应速度，也就是说这种做法是以牺牲部分CRM的作用来降低 SCM的运营成本，如果减少的SCM成本大于因不能及时响应客户而额外付出的成本，这种做法是有效的，反之这种做法就是错误的。

相反，如果某企业决定对其大客户提供一些奖励，例如在CRM中提供定制化的产品或服务，但从SCM的角度看，只有极少数供应商愿意为这种定制化产品进行JIT的生产，因为这样可能影响到他们与上游供应商间的关系。换句话说，当企业对CRM进行优化时很有可能会影响到SCM的效率，反之亦然。

因此，类似的战略决策必须综合分析SCM和CRM间的关系，两者间的替代效应使得对其中一方有利的决策可能是整体最差的，而有时候恰好相反。而CIO在整个决策过程中扮演了重要角色，一方面他需要从战略的高度参与决策，另一方面他还要从IT技术的角度确保战略的执行，即无论最终决策如何，他要考虑IT基础架构是否足够健壮以适应决策执行带来的变化。

这是第一步然后就得权衡两者间的利益分配。例如沃尔玛模式和Dell模式中对SCM和CRM 就各有侧重，但如果你是Target呢?或者是GM、Ford、Toyata?再或者是Procter&Gamble?是Citigroup或 Fidelity呢?这些情况下，答案并非只有一个。最终，企业根据各自的战略在SCM和CRM的天平上设置不同的砝码。如同IBM、Apple和HP不会做第二个Dell，Target或Sears也不可能成为沃尔玛二世，不同的企业需要思考自己的客户关系网络在何处、以及如何与供应链网络衔接，这是有特异性的战略问题。只有解决这样的特异性问题，才能能使企业拥有独有的商业模式，同时能帮助CIO在企业中立于不败之地。

篇3：避免CRM与SCM脱节 CIO要把握企业价值差异

一家负责消费品公司供应链的项目经理滔滔不绝地演讲了近两小时，“我们公司的供应链建构合理，已经联系好了上下游合作伙伴，IT供应商也已准备就绪，且符合IT部门的投资计划，”他的演讲与演示相结合，充分的调研准备使其对答如流。这不仅博得了CIO 的好感，也给笔者留下了深刻印象。

接下来，这家公司的CRM项目经理也做了工作进度报告，表现同样精彩：他的团队出色地完成了对其他公司的CRM目标及执行情况的调查，结果表明其顾客分类与服务方式具有较高性价比。这个商业个案是令人信服的，富有创造性的调货系统及客户服务支持培训可以创造出真正的商业价值。这又一次给笔者留下了深刻的印象——出色的员工、有创意的想法、充分的计划。“工作完成得不错。”

不过，没多久笔者突然意识到，这两个工作报告竟然没有任何交集——供应链管理与客户关系管理如同在两个并行的宇宙中存在着，在商业价值上它们互不相干，做客户服务的人员并不参与供应链的设计;供应链管理与CRM的实施方案毫无关联。在整个会议过程中，竟然没有一个人关注到这一事实。这不是很奇怪么?

无独有偶。不久以前，一名CIO正和市场部的同事观看CRM系统的演示时，笔者随口问他计划如何将新系统与供应链连接起来?他说：“我们不这样做。”一家财富1000强公司的供应链副经理也曾做出过相似的回答：“我没有计划将CRM系统与运作良好的SCM相连接。你不能用管理客户的方式管理供应商啊。”

但在很多成功的企业中，供需并不是割裂的，而是有机地共生一体。戴尔公司作为世界顶级的PC制造公司，它所采用的“接单生产”(build-to- order)的商业模式无疑达到了供应链与客户需求链的一体化。这一模式出奇地适合戴尔的运作及服务、管理客户与重要供应商，

事实上，如果它把供应链和 CRM当作独立的系统实体进行分别设计和管理的话，戴尔是无法运作下去的。“接单生产”的商业模式要求建立一种把客户与供应商结合起来的战略架构。戴尔拥有的这条“供应链”与清晰的客户需求始终共生于同一环境，这是其商业模式成功的关键。

不过，戴尔的做法并不适合所有的企业。沃尔玛就采用了与戴尔不尽相同的供需策略。在这个星球上，没有第二家企业能够胜过世界上最大的零售商—— 沃尔玛，它通过管理更多的SKU(stock keeping unIT，控制库存的最小可用单位)以获取利润。如今，沃尔玛对SCM的理解与运作方法仍未得到业界与竞争者的肯定，但只要你在沃尔玛的配送中心呆上短短几个小时，就会觉得“不寒而栗”。

显然，其低价定位打压了CRM的创新与改革空间，使得CRM的影响极度缩水，但沃尔玛的创新与改革空间及巨大的商业影响力都来自低价策略。因此低价是沃尔玛建构与投资IT系统的原则。

只有愚钝和狂妄之人才会试图超越戴尔或沃尔玛。但这两个巨人在IT的引领下，不断取得的成功促使着CIO们重新思考企业供需系统架构的价值所在。当然，CIO可以牺牲对客户的部分关注，建立一条最优化的供应链，如削减一些配送中心、减少存货，这可能为企业节约25%的成本。这一决策将很有可能使得企业由于缺货，不得不疲于应对客户的需求。不过，这个牺牲或许是值得的，因为企业为存货多花费的成本可能多于从销售中获得的利润。问题的关键在于何种选择更符合企业的最终利益目标。

可以完全不损耗公司的SCM功效就能构建出最优化的CRM的说法简直是天方夜谭，反之亦然。鱼和熊掌不可兼得。在商业层面上，做出判断的关键是企业面对的是高利润的交易还是低效的交易，企业能否从SCM与CRM中抑或从两者的结合部中得到更高的商业回报。在技术层面上，让CRM和SCM和谐共生的关键在于，信息系统架构是否使企业在商业交易中反应迅速，且使相应的投入具有高性价比。

笔者认为，从现在开始，CIO所扮演的最重要角色之一就是促进企业高层确定SCM与CRM的共生类型——互补或竞争，使它们能够让企业获得更多的利益。CIO们将不得不花费更多的时间进行更多的思考，用更强的独创性来决定采用何种程序划分供应链与CRM的比重。不同的企业对此将会得出完全不同的结论，即使是采用同一种经营模式的企业，因为决定CRM该如何、在哪里与供应链相连将是个性化的过程。可以说，能否成功地实现这个抉择过程将是CIO所面临的重要挑战，也是企业价值差异的最终所在。

如果你是戴尔，那么你已足够成熟，已经领悟到了供需和谐共生的商业价值;如果你是沃尔玛，那么你已经成熟地做出了抉择——不对称投资。