经销商用人观念大颠覆！（共7篇）由网友“尤加利樹葉的香”投稿提供，以下是小编精心整理的经销商用人观念大颠覆！，希望对大家有所帮助。
篇1：经销商用人观念大颠覆！
经销商不会用人――至少厂家普遍这么看，在厂家看来，经销商既用人唯亲，又是家族式企业，没有管理和培养体系，放眼望去没有几个入眼的人才。企业的品牌表现不佳，推力较弱，正是因为经销商的营销团队在市场上表现不佳。如此一来，市场的持续增长如何保证？经销商小富即安、不求上进的状况怎么改善？！
改变，还是不改变？
在厂家的指挥棒、外来专家的说教之下，中小经销商陷入了一轮又一轮的焦虑。然而，当他们走向“正规化改造”的时候，他们惨烈而痛苦的命运也就伴随而来，直至得出这样的结论：不改变是等死，或许你还有机会；改变是找死，死了全玩完。
人才的反利用案例：老江湖被釜底抽薪
张老板在日化行业里算是老前辈。他做得久，名声在外，但是声誉归声誉，随着市场的发展，一些后起之秀跳跃式发展，有的全面超过了他。
看看那些后辈，年轻，冲劲大，有文化，会管理，做得风声水起。而老张已经年过50，学得快忘得快，学样也不像样，强制性改变还带来更多问题。
张老板不服输，不愿意眼睁睁地沦为二流角色，心里的压力非常大。引进新人，早已成为他头等大事。
某公司的业务经理刘经理进入了老张的视线。刘经理刚成家生子，有文化、有思路，刚买了房子、车子，要供房养车，经济压力大，却更有稳定性。他在这家化妆品集团公司做了5年区域经理，业绩相当突出，客户关系也很牢靠。这样的人才，简直是可遇不可求！
他们经常往来，老张曾经半开玩笑地抛出橄榄枝，对刘经理说：你的工资这么低，干脆到我这里干吧，我给你股份，让你收入翻几番！
刘经理只是听听，从来没有表过态。老张也就死了这条心。是啊，刘经理在企业里前途无量，自己给的钱再多，也是一个经销商，小池难养大鱼。
然而，一个多月后，刘经理突然打来电话，说经过深思熟虑，决定从企业辞职，跟随张老板。老张大喜过望，待遇优厚，又给了20%的股份。但刘经理以手头紧为由，将购买20%的股份的事暂时搁置，改为在年底达到目标任务后作为奖励来兑现。
刘经理来了以后，导入了很多新的管理思路，管理手法更加系统，
当然，为了自己的管理思路执行到位，他同时还召集了一些好友旧部，给老团队“局部换血”，目的是“新人新办法，先做出点成绩，让老团队服气，跟着跑起来”；他还引进了一些新品牌，把销量快速做了上来。
然而，过了春节，到任不足一年时间，刘经理提出辞职，理由是“有个集团三顾茅庐请他去做销售总监，自己总是要考虑自己的长远”等等，张老板无力挽留。
事后，刘经理带来的队伍，以及他培养起来的新员工，悉数离职。
时间不长，张老板在市场上发现了刘经理的那帮人马。刘经理新组建的商贸公司，依靠拥有成熟的团队、扎实的客户关系，在一个高起点上启航了。一些企业品牌主动舍弃了老张，选择了现在的刘老板。
堡垒就这样从内部攻破，张老板的市场颓势明显，而且从此一蹶不振。
败局点评：
很多经销商老板和张老板一样，在人难招、才难用的问题上，总有一声叹息。尤其是公司经过三两年小步徘徊、越管越乱的经销商，总有引进高素质人才、物色个能力强的操盘手，自己专心做董事长、开始潇洒生活的梦想。
然而，这种放权的背后，往往带来极大隐患。
1．培养一个最为强劲的对手。
当你的公司还是三流的时候，不要期望用一流的人才。而且，你引入人才的能力越强，他们造成的破坏力越大。这些能人的目标远大，在经销商手下打工绝非是他们的最终目的。当有些老板为找到了一个“能力非常强”的员工而庆幸时，其实恰恰需要提高警惕。
堡垒都是从内部被攻破的，这些能力超强的人才，一旦与老东家反目，收拾老东家的手段有很多很多，什么举报漏税、挖墙脚抢品牌、散布谣言、卷款逃逸等。很多经销商不是被竞争对手打倒，而是被自己人给消灭掉。
2．鹊巢鸠据：谁是老板？
我的一个经销商朋友，手下有个促销员能力很强，于是他就重点培养，放开手脚让其发展。这个促销员也很争气，把这个生意打点得很好，所代理品牌也都喜欢和这个促销员打交道，她自己又培养一批人，结果是内外一把抓，形成了尾大不掉的形势。这个老板看到自己在公司说的话没有人听了，从此寝食难安。他清楚：自己除了有钱，没有了别的优势，为了留住这个大将，给股份、给分成，甚至还要不断加码……自己更像个打工的，他内心酸楚不断。
可见，当老板喜出望外地引入“高人”的时候，需要提前考虑清楚两个问题：一，你引入“将”来“将兵”，你能否“将将”；二，你靠什么留人。
篇2：从根本上改变用人观念和标准
过去，人事管理部门的工作重点，只是放在政治学习和档案记录等上面，这已不适应新形势的要求，在讲求实效相互竞争的今天，人事管理的主要任务是为实现企业的整体目标提供合适可用的人才，这就要求人事部门进一步加大人事制度改革的力度，建立好人才档案，搞活用人机制，为企业选拔贤能创造一个良好的工作环境，使员工用其所长、人尽其才；关心和改善员工的生活条件，使员工无后顾之忧，充分发挥自己的内在潜力，
市场经济的最大特点是企业的竞争，企业的竞争也就是人才的竞争，就是大浪淘沙，优胜劣汰；只有那些思想保守，不善经营，不懂管理的“南郭先生”不断被新人取代，企业才能充满活力，才能更好地生存和发展。为此，企业人事管理职能部门要积极搞活用人机制，不断深化企业干部人事制度改革，改进干部管理方法，建立健全干部能上能下，能进能出的充满活力的管理机制，拓宽人才视野，从根本上改变用人观念和标准。
篇3：企业用人观念的不同
如今，各种求职场中的大学生们,面临的最大难题无疑是从业经验的欠缺。“曾经有诱人的职位、高薪的待遇摆在我面前,但我却与其失之交臂，不是我不珍惜，而是我没有经验”，许多大学生发出无奈的感慨。但最近一项调查表明，与中国公司大多以没有工作经验为由将应届毕业生拒之门外相反，许多知名的跨国大公司则对大学毕业生青睐有加。
跨国公司青睐应届大学生
据了解，宝洁公司每年都要到北大、清华等全国知名高校招揽高才生，不仅如此，他们对应届毕业生采取不限专业，不限成绩，不限性别的“三不”政策。麦当劳在用人上采取：“用生不用熟”原则，总是从应届毕业生中大量招人，然后加以严格培训。他们认为没有经验的新人如同一张白纸，可以绘上最好最美的图画,而这些毕业生由于资质浅，从基层做起没有多大的心理负担，加之普遍勤奋上进，充满活力，正适合麦当劳和麦当劳作风。
统一公司采用“宽进严出”的用人机制，招人时，不太严格，条件宽松，有无经验均可，专业不限，每年都成为各高校接纳大户，但却规定任何进来的大学生都得从基层做起，到各级销售部门当业务员。
应届毕业生可塑性强
成都某跨国公司人事主管认为，大学生心地善良、思维单纯、受社会不正之风污染少，可塑性强。他说：“应届优秀大学毕业生大都具有扎实的外语功底，专业理论及开拓创新的思想，这让他们后劲十足。他们在工作中无拘无束，没有包袱，不会瞻前顾后害怕失败。这些外资企业需要的优秀品质正是一些有‘从业经验’的人士所欠缺的。”
四川一民营企业董事长告诉记者：“其实一些国内企业要求的所谓的“从业经验”，很大程度来说是指社会阅历，与人相处的经验，如一些国内企业招聘大学生时，能否喝酒也是一个衡量因素。应届大学生这一软肋，在相对开放务实的一些跨国企业看来，恰恰是一种宝贵的品质。他们认为这些毕业生如一张单纯的白纸，不用担心因前期习惯势力影响而要多费力气。
大学生对企业有忠诚感
外企普遍认为，自己培养的大学生，不会惟利是图，轻易跳槽。如松下公司注重自己造才，从不挖墙角。他们认为优秀人才很难“拣到”，也很难“控制”，最好自己用心去培养，从内部提拔人才。基于此,每年他们都将“造才”目光瞄准在各高校，精挑细选，再经过系统培训，力争成公司可用之才。
无论对国内企业还是跨国企业来说，人才流失都是制约企业发展的关键因素之一，特别是经过多年培养出的中、高级人才，掌握企业核心技术的人才，一旦跳槽就会对企业造成难以弥补的损失。一外企中国地区负责人曾表示，“员工从业经验可以慢慢培养，品行才是决定其发展的关键因素。你可以用高薪挖来的人，别人同样也可以挖走。”有人直言不讳，“忠诚度正是一些有从业经验者最为欠缺的。”另外，应届大学生城府不深，不会“窝里斗”，容易形成积极进取的团队精神，也是被外企看好的一大优势。
有经济学者认为,民营企业人才流失情况严重，正是由其“短视”所致，招聘员工总希望马上产生效应，而忽略了对其的培养和投资。在人才选择和培养方面，外企无疑视野要开阔得多，也走在了前列。大学应届优秀毕业生，是社会的宝贵财富。
篇4：经销商用人的错误心态
经销商的发展离不开人员的招聘与使用，但经销商在招聘与使用人员方面，存在一些错误的心态，严重影响了经销商事业的良性发展，
经销商招聘与使用人员的错误心态：
一、自卑心态：
经销商认为自己的企业同厂家相比实力较差，企业的影响力较低，而且薪酬支付能力也表较差，同时保险、落户口等在大企业看来很简单的事情，在经销商看来也是很大的支出，所以在招聘人员的时候，就容易出现自卑的心理，认为自己只能使用低学历的人才，像雇佣大学生那时他们始终奢望的事情。
二、急于求成：
经销商限于自身的实力问题，很难找到合适的人才，即使是招聘到了，经过较长的时间能独挡一面了，但又会由于待遇等问题而流失掉，使自己的生意陷入青黄不接的困境，但没有人员将使自己得难以开展，当招聘到合适的人员时，便来不及考察人员的身份等而让其开始工作，致使人、货、车一同消失的现象层出不穷，骗子拙劣的说法屡屡得手。
有实力的经销商，为了使市场快速发展，同时又能节约人员培养的费用，非常喜欢从其他经销商或厂家处挖取适合自己的人才，但你能挖，别人说不定比你还能挖，建立自己的业务人员简单的培训体系才是关键。
三、欺骗心态：
经销商老板为了能够招聘到中意的人员，在招聘初期往往许诺许多超出自己能力范围之外的事情或者使用有歧义的承诺待遇法，比如一单位打出的招聘区域经理的待遇是：底薪1800元+提成+补助，而且经理说的是铿锵有声，等到了单位后经过了解，才知道他的底薪是必须完成保底业绩15000元才有的，而且保底业绩达成多少底薪给多少，那就等于全部拿提成吗，说这么好听干吗，结果是人员不断的招，不断地流失，即使是这种用人方法费用很低，但如果经销商从长远的生意发展来看的话，损失最大的恐怕还是经销商自己，市场的发展在频繁换人的过程中能得到良好的维护吗？业绩在频繁的换人过程中能得到提升吗？
四、流氓心态：
听说有的经销商带有 性质，只要你在此经销商处干一段时间不干了，你想投靠另外的经销商，那经销商将找人修理你，除非你不工作了或者你到外地工作了，让此经销商找不到你，那才能确保你的生活不被打扰，人身安全得到保障，
当此类经销商的这种坏影响传播出去时，谁还敢投靠你的门下呢？
五、轻视心态：
招到合适的人员了，但对人员的使用一点也不重视，整天指指点点、一脸的不屑，员工的意见、问题也得不到良好的解答，动辄就是：老子起家的时候，你还不知在哪穿开裆裤呢。
六、父母心态：
对员工缺乏有效的激励，导致员工工作积极性不高，经销商不知道反思自己的做法是否存在问题，只知道训斥员工:你们要好好干才能对的起我，因为是我养活了你们，说句话不好听就是你们的衣食父母。
经销商的发展与壮大离不开人员的合理招聘与使用，经销商只有调整以上错误的心态，在人员招聘时做到严格的审查才能避免自己的损失，使用时一定要重视自己的信誉，及时兑现自己的承诺，并且让员工感到你对他的关爱、尊重，才能增加员工的归属感，使员工乐于工作，这种双赢的合作方式势必会使经销商的发展更加的长久。
愿意同广大营销人一起，为营销的发展贡献我们自己微薄的力量，愿各位朋友能够多提宝贵意见！联系电话: 15318652930/13053561392,电子邮件: dqylone@163.com
篇5：企业管理者十大典型错误用人观念探讨
企业管理者十大典型错误用人观念探讨
一个天才的研发工程师可能是最低能的经理，一个最好的销售员可能是最差劲的经理，而一个差劲的老板却可能是一个很不错的经理……
俗话说，用人如用刀，用刀可以杀敌也可以伤己。用人也是一样。目前社会上流行着大量似是而非的用人观念，我将其称为用人观念的陷阱。本人虽然不敢说阅人无数，但的确见过不少精彩的“死法”。我将我留心到的几个典型错误和各位探讨一下。
典型错误用人观念一：用人不疑，疑人不用
如果一个企业家真的将“用人不疑，疑人不用”这句话当作用人理念的话，那么，这个企业家距离死亡可能只有一步之遥了！我们分两个方面阐述这个问题。第一个方面，监督机制。用人就必须有监督机制，任何人都不能例外，绝对权力绝对产生腐败。只有在有监督的情况下系统才能长期稳定。用人要疑实际上是对员工的爱护，可以防止员工犯大错误。第二个方面，完美陷阱。企业不能要求员工完美，是人就有缺陷。企业就是要用有缺陷的员工（只要这不是致命缺陷），否则企业将面临无人可用的怪圈。而企业家也将活活累死。所以疑人也还是要用，关键是有效限制其短处，最大限度发挥其长处。
典型错误用人观念二：事必躬亲
这和第一种观念截然相反，这种企业领导往往只相信自己，事事插手。但是一个人的精力又有多少呢？诸葛亮事必躬亲落了个出师未捷身先死，难道谁又能比诸葛亮高明多少呢？由于事必躬亲，新人难以成长，能人不愿留下。结果要么是蜀中无大将，廖化为先锋；要么是干脆无人可用。最后不得不继续事必躬亲，这样就完成了一个悲剧性的恶性循环。
典型错误用人观念三：杀鸡用牛刀，杀牛用鸡刀
有些企业愿意不惜成本引进人才，然后长期做一些比较低级的事，但是照旧给高薪。这些企业的想法是，我给了你钱，等于买了你的时间，你反正给我呆着就行了。这个做法可能引起三个问题：第一，牛刀不愿意杀鸡，他认为这是浪费他的时间，有机会就撤退；第二，牛刀杀鸡的效果并不好，还不如用杀鸡刀；第三，成本太高，让企业丧失竞争力。别人杀一只鸡的成本只有1元钱，你杀鸡的成本是10元钱，就算把鸡杀了又有何用？
“杀牛用鸡刀”美其名曰内部培养。实际上，人的能力不可能无限制上升，目前过多的关于励志方面的书籍给了人们大量的误导。给员工一些挑战和压力是正确的，但是绝对不能拔苗助长。拔苗助长不是对员工的爱护，而是对员工的摧残。我在前面的章节里提到了一个培训专家试图培养青蛙飞翔的例子，结果将青蛙摔死。切记，不要摔死你的“青蛙”。
典型错误用人观念四：邯郸学步，画虎不成反类犬
我在前面提到过，企业在不同的阶段所做的事情，以及企业理念，用人方式完全不同。盲目照搬就好比将老虎和山羊的食谱调转，就算双方都吃下去也消化不了。
讲一个发生在我身边的故事：一个民营企业的总经理对一家跨国企业十分敬仰，他不仅仅在组织架构上模仿该企业，而且将该公司的人员请过来，连使用的IT系统都采用该公司曾经使用过的。但是他忽略了一个事实，不要说全球，就是在中国他们的营业额也不过是该公司的2％左右。
结果是该公司在如此调整后连续隐跌。这位总经理曾经问过我，效果不佳的原因是否因为执行力不够。这哪里是执行力的问题，问题是您在邯郸学步！
典型错误用人观念五：错位使用
一个天才的研发工程师可能是最低能的经理，一个最好的销售员可能是最差劲的经理，而一个差劲的老板可能却是一个不错的经理……人不可能擅长做所有的事情，也不可能不擅长做所有的事。作为企业关键不能错位使用，将刀子当锤子用，宝刀也的完蛋。企业一定要让正确的人在正确的位置上。
典型错误用人观念六：对牛弹琴
用对方听不懂的语言和他交流，这根本不能互动，古语称为对牛弹琴。很多老板讲前景讲的热泪盈眶，将自己彻底感动了，但是下属根本没没明白他要干什么，结果透支了感情，浪费了时间。给各位讲个故事：有一个秀才去卖材，他对卖柴禾的.人说：“荷薪者过来！”卖柴禾的人听不懂“荷薪者”三个字，但是听得懂过来两个字，于是把柴禾担到秀才前面。秀才问他：“其价如何？”卖柴禾的人听不太懂这句话，但是听得懂价这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：“外实而忍，烟多而焰少，请损之。”卖柴禾的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴禾就走了。很多时候老板的激励和讲话让下面的人听起来像是天书，不自觉当了会卖柴禾的农民，这种交流的效果就可想而知了。对牛弹琴错的不是牛，而是弹琴之人，明知是牛，还谈什么琴！？
典型错误用人观念七：飘忽不定，变化无常
以变化应对变化是绝对正确的，但是企业需要的是拐大弯，而尽可能避免拐急弯。用人方面尤其需要一定的延续性，很多企业反思得过于频繁，用人策略忽左忽右。这种情况下，第一是很难招聘到有真才实学之人，就算侥幸找到也很难发挥出作用来。我们曾经有个客户，总经理号称求贤若渴，这位老兄让我们帮助他招聘几个高层管理人员，但是很快我们发现这生意没法做，我们和这位总经理周一开会定下来的事情到周五就全部被推翻了，到下周连委托都取消了。过两个星期通知我们工作还需要继续，但是所要招聘职位的职责待定。结果是这个公司的高层像走马灯一样变动，最终业绩总是停滞不前。
典型错误用人观念八：省小钱，亏大本
总有一些企业特别精于算计，别人花10元钱他偏要花5元，结果赔进去50元。有些企业在用人方面更喜欢贪小便宜，明明这个职位薪金应该每个月2万元，他就只肯给1万5千元，但职位要求又一点也不肯降低。结果是要么长时间找不到人，要么找到的人有问题。节约成本是对的，但必须要有章法，而且要合理。比如有一款劳力士手表正常价格3万元，可能我们到香港买可以节约几千元钱。但是如果你一定要用一万元的价格购买，那么，你就只能买到假货了。很多企业请猎头公司也是一味图便宜，结果请了一些顾问，要么水平很差（当然你可以骂市场不规范），什么也做不了，要么就是敷衍了事。
典型错误用人观念九：求才不用才，用才不留才
很多企业的确是求才若渴，但是人来了之后就束之高阁，然后继续大呼人才在哪里。而有些企业倒是肯用才，但就是不肯给相应的待遇，结果是千里马一匹也留不下。
典型错误用人观念十：将失败当作成功之母，盲目交学费
很多企业喜欢进行毫无意义的折腾，美其名曰交学费，并将失败当成成功之母。
有些企业由于种种原因，总不忍心换下常败将军（可能此人当年为企业立过功，不过我总认为这是两回事）。总感觉我都为你交了这么多学费了，换掉了太可惜，失败是成功之母嘛！这个观念在逻辑上就有问题。第一，大多数失败不能产生成功。失败仅仅是失败，很多企业失败了几十年还是不成功；第二，并不是每个成功都需要失败孕育。大的失败一次就可以导致企业出局，我们可以看到像DELL、微软等公司从成立到现在基本上没有大的失败；第三，就算需要，只有失败才能获得的经验，也不见得自己付学费，完全可以借鉴其他人的经验。例如，在用人方面你完全可以付顾问费请教猎头公司，这可能连你学费的10％都用不到。
篇6：传统经销商的观念变革及盈利模式探索
近年来，随着市场竞争的日益惨烈，一些曾经在市场经济建立初期立下过汗马功劳的传统经销商却一步步走向没落，他们要么是停滞不前，要么就是迷茫困惑找不到方向，而现实却似乎变得越来越残酷：一些新生的“70、80”经销商（70年代、80年代出生）雨后春笋般的涌现，他们有知识，有闯劲，勇于接受新事物和进行新的探索，大有“长江后浪推前浪，一代新人换旧人”之势；而另外当前一些零售业态的巨大变化，特别是一些国际卖场、连锁商超等的大规模出现，也让这些传统经销商面临威胁。面对这前有堵截、后有追兵的不利状况，那么，传统经销商应该如何转变观念才能跟上时代的步伐，从而不被市场所淘汰，究竟什么样的盈利模式才能更适合现在的经销商，这些都是现行的传统经销商需要认真思考的问题。
传统经销商的观念变革
我国的商业渠道变革大致经历了如下几个阶段：第一阶段：是80年代初期的国营批发
公司，比如，当时的糖酒公司、副食品公司等。第二阶段：是80年代中后期国营批发公司转型解体和小型私营批发公司的崛起。第三阶段：是90年代私营批发公司的快速发展。第四阶段：是以后现代零售渠道的出现与快速发展。正是由于我国的商业渠道经历了如此阶段，所以，作为传统渠道的经销商面对现在新的商业渠道出现，必须做出新的思维调整与变革，只有如此，才能跟上时代的潮流而不致于被市场无情淘汰。
传统经销商的观念变革表现在以下几个方面：
1、坐商向行商转变。现在是一个信息流高度发展的年代，因此，作为传统经销商要想改变当前被动挨打的状况，就必须由坐商向行商转变，要改变以前“坐以待币”的经营理念，要能够主动地走出去，积极开发市场，认真做客情关系，来一场自己思想、行为方式“革命”的大运动，传统经销商如果不能主动革命，就会被市场所“革命”。
2、摈弃小富即安。传统经销商很多都是80、90年代利用国家政策、抓住了当时供不应求的商业机会而“一夜暴富”发展起来的，他们中有很多都抱有小富即安的思想，感觉自己不缺钱花，犯不着“伤筋动骨”，累死累活地拼命干，拼命干应该是年轻人的事，在这种思想影响下，他们很多人是不思进取，殊不知，任由这种思想泛滥的话，将使自己固步自封，直至最终“四面楚歌”而不知所措，
传统经销商要想获得更大的发展，就必须摈弃小富即安的陈腐观念。
3、从不规范到规范。传统经销商很多都处在不规范的状态，突出表现在如下方面：缺乏规章制度、用人随意、没有财务管理、物品领取发放随便、缺乏库存管理、经营方向不明等。而这种粗放式的管理越来越不适应市场发展。传统经销商要想在未来的市场竞争中立于不败之地，就必须采用公司化形式运营，即有相应的组织架构、岗位分工、管理制度、工作规范与流程等，实现从不规范到规范的转变。
4、从抱残守缺到勇于尝试。传统经销商要想立于不败之地，就必须从抱残守缺中走出来，要与当前的新型经销商一样，能够勇敢地尝试一些新事物，比如，开发新的渠道，代理新的品类，摸索新的管理模式等等，传统经销商只有积极尝试了，才能在原来积累的基础上，发挥自身优势，让后来者难望项背。从抱残守缺到勇于尝试，对传统经销商是一种挑战，但更是一次凤凰涅磐的新生，勇于和积极主动改变的经销商才会有更大的出路与发展。
传统经销商只有观念改变了，其行为方式才能会有改变，才能不在厂家大浪淘沙下惨遭出局。
关于作者：
崔自三：崔自三，著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家――清华大学、浙江大学总裁班、总监班特约讲师，“营销OJT”现场实战训练模式创造者，曾在《销售与市场》、《销售与管理》、《商界》等各类媒体发表营销与管理文章200多万字，出版《八闪十二翻――超速营销突破法》、营销实战小说《挑战》，经销商专著《做一名会赚钱的赢销商》，历任多家大型企业集团企划总监、营销总监等职。查看崔自三详细介绍 浏览崔自三所有文章 进入崔自三的博客
篇7：穿鞋要合脚－－谈经销商的用人艺术
经销商实质上与企业家是有区别的，我们习惯于把拥有实业的人称作企业家，经销商的资金实力无论多么雄厚，渠道多么宽广，销售额如何攀升，归根结底品牌是厂商的，产品也是有不同厂商供应的，如此算来，经销商除了获取利润好像没有剩下什么属于自身的东西了。
更让广大经销商迷惑且头痛的是，似乎人才都被大小厂家网罗去了，到了经销商这里，就只剩下了二流乃至三流人才。人才的匮乏，导致经销商在与上游厂商和下游零售大鳄博弈时倍感吃力。笔者认为，人才之于企业恰如鞋子之如人，是否合脚只有穿鞋的人最清楚，适合的就是最好的。在此建议经销商朋友，在选择企业发展所需各类人才时，要注意以下几点：
1、要“任人唯贤”，不要“任亲为贤”
中国市场的经销商大多是夫妻店起家，几杆枪，三两个人便开始打天下，待到生意做大，企业做强，经销商意识到想要再发展就必须引进人才，才能让自己一手创建的生意持续再发展。事实上，中国的市场上不缺乏年销售额在亿元以上，甚至几亿元的超级经销商。但是无论怎样，似乎都无法脱离人们头脑中根深蒂固的二道贩子的定义，因为经销商没有自己的产品品牌，公司名字就是品牌，老板的信誉一定程度上代表企业的信誉度。正因如此，中国经销商的企业组织架构中，男老板主外做业务，老板娘主内作财务已经成为这一群体的特殊符号和最时尚的组合搭配。双方各自代表的家族集团和朋友集团在企业中均占有绝对比例并掌握着企业重要部门的大权，一般财务，采购，工程预算这些花钱部门和控制部门的领导权力是很难旁落到外人头上的，因此血缘和关系成为维系整个经销商企业命脉的链条。夫妻双方借助各自家族的力量在整个企业中形成相互制约并共同发展的怪圈，一起打天下或者跟得久的员工便自然被划归至某一队伍中，新加入的员工在工作之初要先花时间搞懂这些复杂的关系，否则很难开展工作，甚至阵亡在这复杂的关系网中。老板和老板娘们即便意识到这一问题的严重性，并期待通过引进人才，完成企业血液的流转，但是企业的顽疾不是靠某几个人的力量可以扭转的，这需要掌舵人的勇气，决心，执行人的能力，力量和丰富的经验，更需要企业员工勇于面对，敢于正视自身桎梏并坚决重塑自我的行动。
能够“任人唯贤”也是一个企业成熟并走向正规化，国际化的一个重要标志，“举贤不避亲”是一种大智慧，但是前提是这个亲属必须是个人才，否则永远走不出家族化，作坊式的管理怪圈。宁波“方太厨具”的做法可供借鉴，算作是“举贤不避亲”的典范，但是如宁波方太者又有几何呢？
其实，选择在经销商处工作的职业人都很明白，初级人才求一份工作养家糊口，高级人才养家糊口同时希望实现自身价值，但是他们都明白一个道理，在经销商这里，可能永远无法作总经理或者更高，因为这些职位都是老板们的专利，
因此他们在努力工作并获取报酬的同时，希望企业可以提供一片宁静的天空，获取充分的尊重。寻找一种归属感和自家人的感觉。请经销商朋友们仔细思量，看一看是否除了自己家族的人，把其他员工也看做企业的一分子，也当作自家人一样的去信任和认同。
2、最好的人才不一定是最适合的
经济的迅猛发展和社会的飞速前行，让人类前所未有的地享受着经济和科技发展带来的胜利果实，人类从未像今天这样舒适的享受生活，世界也从未像今天这样如此之近。创造这一切的正是我们人类自身，人类中的精英即人才自然便成为炙手可热的热销商品。请允许使用“商品”这一词汇，商品是市场自然流通的产物，易货或者货币交易是商品流通的本质和前提，人才本身所需要的环境土壤具备商品本身的属性，称呼其为商品也无不可。
既然人才是商品，那么有标价，有价值就是再正常不过的了。你看好一台液晶电视，想要把它从商场里搬回家，付钱买货那是天经地义的事情。42寸和54寸注定不会是一个价格，你不可否认，高质高价一定程度上是个真理。因此你想看54寸的液晶电视，注定要付出更多的金钱。这好比人才，好的人才总是比较贵的，一方面他们对自身要求比较高，不允许自身贬值，另一方面良好的教育背景，丰富的从业经验和能够创造价值的本质让他们有理由高质高价。一般情况下，人们购买商品，本质上是为了满足自身某种需求，电视解决了人们的娱乐需求，人才解决了企业的发展需求。
但是经销商朋友们，你们是否思考过一个问题。10平方的屋子是否适合放一台大背投彩电或者大屏幕液晶电视，出发点没有问题，都想享受更加美好的生活，这不是是否买得起或者需不需要的问题，而是从现实出发，10平方的屋子根本就不适合，硬要如此除了对眼睛造成伤害，显的房间空间更加狭小外，实在想不出来还有什么好处。
这和企业用人一个道理，大家都想用最好的人才，期待通过他们让企业焕发青春，起死回生或者更上一层楼。但是你们是否想过，人才的成长不是与生俱来的，是靠后天的环境塑造，打磨锻炼出来的，他们成长是带有明显的企业特色和个人特点的。在这里奉劝广大经销商朋友，切记要量体裁衣，最适合的人才才是最好的，引进人才时一定要看你的企业处于那个发展阶段，不要超速行驶，在别的企业业绩斐然的人才在你这里不一定会创造最好的价值。
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