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对商业模式设计的三个误解

时间：2023-09-20 07:48:17 其他范文收藏本文下载本文

对商业模式设计的三个误解（推荐5篇）由网友“手动贩卖机”投稿提供，以下是小编整理过的对商业模式设计的三个误解，欢迎阅读分享，希望对您有所帮助。

对商业模式设计的三个误解

篇1：对商业模式设计的三个误解

误解之一：弱化概念

▼ 一方面，有些企业发现商业模式与战略、营销等已有商业概念存在很大交叉，他们往往将商业模式简单视为是表述这些已有概念的新名词，而设计商业模式也被等同为实施战略制定、开展营销策划、制定盈利模式等活动。

▼ 另一方面，还有一些企业尽管能够意识到商业模式的独特性，并且尝试融合战略、营销等不同商业要素来设计商业模式，但对“商业模式是什么”并未进行严谨深入的思考，使得上述要素融合演变为要素的堆砌，难以体现出要素互动所产生的价值。

作为设计的基础，如果企业忽视或模糊了对商业模式概念的认识，那么也就意味着失去了正确的设计方向。诚然，不同企业对商业模式概念有着不同认识，但这仅会带来差异化的设计结果，并不会因此而降低设计质量。然而，不去深入理解商业模式概念，却会使商业模式设计工作走向“盈利模式”“运营模式”等设计极端，很难造就出真正的商业模式。

应对

▷ 第一，承认商业模式的专有概念地位，其核心是“企业围绕某项具体业务与利益相关者所形成的交易结构”，因而在发现市场机会的基础上，设计商业模式就是要回答“选择何种利益相关者”“不同利益相关者提供何种支持”，以及“如何实现与利益相关者交易”三个问题，以有效开发市场机会，满足顾客需求。

▷ 第二，辩证看待商业模式与其他商业概念的关系，但对这种关系的探索不能聚焦于整体，而应当将商业模式区分为不同的模块，如商业模式画布所区分的九模块，进一步分析不同的模块与战略、营销等概念之间的关系，这也有助于战略分析工具、营销分析工具等实践操作工具在商业模式不同模块设计中获得有针对性的应用。

▷ 第三，重点开发商业模式不同组成模块之间的关联机制，这种机制是商业模式最难模仿之处。不同时期应考虑的关联机制并不相同，如在市场分析期应考虑“顾客需求与产品特征”“核心能力与目标市场选择”等关联机制，在产品或服务制造期则应主要考虑企业与利益相关者之间的合作机制，而在产品或服务销售期应考虑“成本结构与定价方式”“资源投入与利润分配方式”等关联机制。

2误解之二：创意至上

好的创意确实凝聚着设计者丰富的经验、知识与卓越的洞察力，也很有可能造就出优秀的商业模式。然而，狂热的追求富有颠覆性色彩的创意也导致不少企业走入“只要敢想，就可颠覆市场”的误区，它们谈及商业模式必谈跨界、互联网，甚至催生出一批以开发商业模式“点子”为主要业务的企业。

受这种误区影响，企业往往只会看到京东、乐视等成功商业模式的表象，很少去认真思考“这些企业为何会设计这种商业模式”“又是如何能够保证商业模式成功”等更深层次的问题。

商业模式的本质是一种资源与能力的集合体，没有资源与能力的支持，再优秀的商业模式创意也只能是空中楼阁。

京东如果没有完善的物流体系作为支撑，乐视如果没有丰富的节目内容作为保障，苹果如果没有强大的技术研发体系作为基础，那么将很难想象它们的商业模式会如此成功。另外，相较苹果、京东、阿里巴巴等平台型或生态型企业，实践界对APP类的应用型企业的较低估值也凸显了企业独特资源与能力在商业模式中的重要价值。

因此，对于创业者来说，不注重自身核心能力的开发，仅仅希望借助创新型商业模式来获得投资者青睐往往很难实现，也很难持久;而对于管理者来说，商业模式转型如果忽视了已累积形成的优势性资源与能力，则等于是在“自废武功”前提下与新进入者进行竞争。

应对 ▷ 第一，创新型商业模式并非是企业开展经营活动的标配，传统模式同样有其生存空间。例如，尽管超市行业已涌现出以“倍全”“有米有”等为代表的O2O模式，并且沃尔玛、家乐福也在尝试开展电商业务，但传统卖场模式依然盛行，因而与一味追求创意化设计相比，企业更应当结合自身资源与能力，思考“选择传统还是新型商业模式”的问题。

▷ 第二，企业具有竞争优势的资源与能力是其与利益相关者互动合作的利基，它们不仅决定着企业商业模式对利益相关者的吸引力，也影响着企业在该模式中的地位与收益水平。缺少资源与能力支持的商业模式往往昙花一现，或者被视为圈钱工具而频遭质疑，或者会被后来者模仿而失去竞争力，“e租宝”与“8848网”的例子分别鲜明地展示了这两种结果。

因此，在设计商业模式前，企业应首先思考“企业的优势资源与能力是什么”与“它们是否能够有力支持商业模式设想”这两个问题，然后再去考虑“如何依赖它们来与利益相关者互动，以构建起商业模式”这一问题。

3误解之三：工具神话

商业模式概念的流行催生了一大批商业模式设计工具，然而，不少企业却视商业模式设计工具为神话般的存在，认为只要精熟于工具操作就能够保证商业模式设计结果的优越性。有的企业甚至直接委托专业咨询公司来帮忙设计商业模式，这是一种懒惰且不负责任的设计方式。

商业模式设计工具与专业咨询公司报告毫无疑问具有一定的价值，但这些价值却体现为启发价值，指导企业家更好地开展思考而非代替思考，因为没有人能够比企业家自己更了解企业情况，而工具也只有被深入理解后才能够展现出使用价值。

企业家不应是工具的傀儡，而应是工具的主人，结合商业模式设计工具，充分发挥自身对环境信息的扫描与解读能力，才是设计商业模式最为有效的途径。

诸多理论研究与实践探索已经证明，企业家构思是商业模式的最本质来源。不同于上述“创意至上”误区所提及的空想，这种构思体现的是企业家与内外环境持续发生互动的思考过程。

商业模式设计工具提供了开放性的设计思想，反映在具体的商业模式设计过程中，企业家可以结合实际情况自主地对这些工具的商业模式组成模块进行添加或删除。

所有的商业模式设计工具只是用来帮助你开展创意性思考，但不会告诉你如何实现你的创意，更不会告诉你一些创意。因此，如果企业家陷入商业模式工具中不能自拔，那么也就意味着放弃了想象力。

应对 ▷ 第一，深入理解商业模式设计工具，不仅要知道这些工具是什么，更应当清楚这些工具的来源、适用情境、不同工具搭配使用的条件与方式等内容，确保可以从工具中获得较为全面的启发。

▷ 第二，以商业模式设计工具为思考基础，借助经验知识对内外环境加以程序化与推理式的思考分析，最终在头脑中形成可行的商业模式设想。这种思考分析过程是商业模式创新的重要来源，星巴克的“咖啡吧”商业模式、太阳马戏团的“音乐剧场杂技”商业模式无不来自于此。

篇2：理解商业模式的三个关键点

为什么要理解商业模式?

一个没有商业模式的事情是做不长久的;

一个没有明确商业模式的个体，是没有超出平均值的竞争力的，也无法拿到自己满意的经济回报;

一个没有明确商业模式的公司很难生存，即使侥幸生存，也无法持续太久，更别提占据竞争优势。

可以这样说，良好「商业模式」是赚大钱的前提，良好「商业模式」也是从竞争中脱颖而出的关键。而个体一旦能深入的理解商业模式这个概念，就能更加清楚的规划自己的职业道路，正确无误的做出人生选择。今天限于篇幅，先不在「个人」领域展开。

什么是商业模式?

先来非常简单的定义一下「商业模式」，商业模式如果说复杂了，可以写一本书，比如入门书籍《商业模式新生代》，如果说简单了，就是「挣钱模式」。比如搜索引擎公司，目前最主要的商业模式为「搜索广告」，这部分收入占据公司的大部分;比如手机网游公司，其主要商业模式可能是「道具收费」，而非按照单机版收取一次性的购买费用。最赚钱的行业之一——银行的主要商业模式是赚取存单款利差;保险公司一般的商业模式是利用保费作为浮存金，投资理财;基金公司的商业模式是赚取佣金;我们大多数个人的商业模式是「出卖时间」或者「出卖技能」;影视明星的主要商业模式可能是广告代言费和片酬;作家的商业模式一般是版税。

为了深入的理解一个概念，我们既要能从复杂的角度去想，也要能从简单的角度去提炼，每多一个角度，我们的理解就深一层。不仅要去思考这个概念，而且要运用这个概念。这也是在最近的文章《独立思考的前提并非读上百本「经典书」》中所提到的「间接经验」和「直接经验」缺一不可的道理。

理解商业模式的关键

我们先回到最基本的定义「挣钱模式」上来看如何理解商业模式的关键，这里有三个要点：

第一，为什么要为此买单?

第二，谁会为此买单?

第三，有多少人(客户)会为此买单?(规模和占比)

首先，我们一定要问，为什么会有人为此买单。比如，在消费品领域，最基本的买单理由是「满足需求」，比如我们买手机是为了通信和娱乐，买零食是为了消遣，买主食是为了饱腹，买耳机是为了听音乐。更高一级的买单理由是「体验」。在供过于求的时代，只要大家稍有经济能力，一定会买更好的东西，要么是为更好的品牌付费，要么是为更好的体验付费。而在B2B 的商业领域，客户买单的理由无非是「提高生意效率」，即要么同样投入下多赚钱，要么能有更高利润率，要么是能节省成本，要么是能提高金钱运转的效率。举一个简单例子，如果我投入5万改造机器，能省一个人力，那么在机器3年折旧的前提下，这就是很划算的买单理由(一般中小城市企业主为从事简单体力工作所付出的成本是一年每人5万左右。投入5万第一年打平，之后每年多赚5万，这是个好生意)。

其次，我们要问「谁会为此」买单?这个问题也很重要，因为这决定了我们能从哪类客户那里收到钱。比如，重视「极致体验」和重视「性价比」的客户，是两类截然不同的客户。你自己的产品定位如何?面向哪类客户?一定要先想清楚，千万不要模糊，更不要故意的「骑墙」，随风飘，两边倒。这样可能两边不讨好。B2B 的市场里，为了明确自己的商业模式，一定要非常了解客户的商业模式和价值链条，看看自己能在哪个环节可以为哪一类客户创造什么样的价值?

最后，有多少人(客户)会为此买单?这个问题既关乎规模，也关乎比例。比如你卖一个高端的汽车，其客户群体的数量是非常有限的，这个数据，可以从全球连续三年的高端车销售总量得出线索。但是，很少一个公司能垄断某类消费品市场，所以，任何一个公司，都要去思考：「我究竟能占据多大的市场份额?」一个希望占据5%市场份额的公司和一个希望占据50%市场份额的公司，其品牌定位、市场手段、产品设计都是不同的。

如果你在创业，或者负责代表公司和客户谈判，事先理解商业模式的基本概念，将非常有助于你思考清楚所在的行业，自己所在公司的业务模式和竞争优势。也能在谈判中占据主动，锁定既定目标，推动合作发展。

篇3：对视觉设计作用的常见误解

原文：Common Visual Design Misconceptions

最近，我有机会研究对视觉设计作用的常见误解，这些误解仍然盛行于行政主管、产品主管，工程经理和市场专家中，设计团队成员如何说明这些认识是错误的？又该如何向同事和老板展示视觉设计真相？

视觉设计师在特定产品领域或职业生涯中会面对各种困难，但有三种误解频繁发生：

视觉设计是美化产品；

突出显示能改善视觉设计；

可以分割评估视觉设计。

视觉设计是美化产品

这种信条可能起源于工业时代的设计理念引入。从那时起，产品以前所未有的方式进行设计，并形成风格。Raymond Lowey等工业设计师对呆板产品进行美学设计，而声名大噪。

视觉设计固然能美化产品，但其与人交互的潜能早已超越美丽外观。通过组织视觉元素，设计师可以传达回答关键问题的核心信息：

* 这是什么？

* 怎么使用？

* 为什么要使用？

回答这些问题是功能和可用性的关键组成部分，尤其是对于交互产品，

举些例子来说明：

图1到图3，某个网络应用工具，相同基本设置的三种表现方式，字体、颜色、渐变和图片都相同。三者主要区别是页面元素组织方式不同。这种区别表明该网络应用工具存在三种主要使用方法。

图1——网络应用工具设计示例

图1，表现方式清晰显示出主要功能——查找客户联系信息；其次，用户可以编辑、删除或者增加备注。图2，重点是顾客和公司之间的交流；其次，用户可以查看、编辑和删除联系人信息。

图2—相同网络应用工具，不同视觉组织

图3，关注点放在编辑客户信息上。查看联系人信息和跟踪正在进行的会话功能被弱化。

篇4：如何跳出对商业模式的迷信

在传统社会里，一个行业里最后会剩两三家企业，彼此的战略不一样。而在互联网时代，一个行业会剩下很多家企业，每一家都是垄断的，因为它的商业模式是唯一的。比如，大家说微信免费，所以短信就没戏了，这个假定是有问题的。如果微信遇到WhatsAPP，后者是收费的，第一年免费，第二年收1美元，这两个公司谁打得赢谁?答案是：一定都会活得很好。这意味着，同一行业完全可以有很多模式很不一样的公司。

与战略不同，商业模式关注的是结构，以及在这个结构里面“跑”的东西。所以，同样的结构，可以用到不同的行业，而战略是不可以的。

商业模式的五重境界

因为存在无数新的组合，这也为商业模式创新提供了很多空间。我们把商业模式升级重构划为五重境界：

第一重，境界最低的就是老产品、老模式，企业只能通过战略、管理、渠道建设这些去形成与竞争对手差异化，这是最没水平的。

第二重，产品是老的，但是模式不一样，创造价值会不一样。

第三重，在这个行业引入一个新产品，用新模式做这个新产品，这是更高的境界。

第四重，我们不先有产品，我们先设计一个模式，然后再设计一个产品跟它去匹配。

第五重，为利益相关者(不完全是客户)设计商业模式，卖产品给他，这是最高境界。