跨国咨询机构管理模式与成功经验（共5篇）由网友“君莫思归”投稿提供，以下是小编帮大家整理后的跨国咨询机构管理模式与成功经验，仅供参考，欢迎大家阅读。
篇1：跨国咨询机构管理模式与成功经验
站在世界著名企业背后的“巨人”携手并进的工作方式
为了向客户提供更多有价值的东西，他们不断改进咨询的工作方式。他们十分注重与客户共同工作，以互动的方式进行运作。一方面，他们与客户的高级管理人员共同组成工作组，分析、探讨问题，展开严谨的解决问题的活动，这样的方式有助于彼此加深对议题的理解，随着议题发展而对最后建议方案形成共识；有助于客户自身娴熟的知识与咨询技能、专长和经验的最佳组合与发挥，而营造推行变革最有利的条件。另一方面，由高级管理人员组成的客户小组，参与咨询的全过程，且在整个过程中得到及时的培训，从而逐渐增强变革的决心，十分有助于提高实现目标的可能性。
安达信咨询公司大中华地区总裁威尔信说：“本公司之所以能够脱颖而出，主要是我们的员工能与客户共同涉及并推行各种解决方案。我们决不会将客户的计划束之高阁，而是与客户携手使计划成功。”
通过这种独特的工作方式，许多著名企业客户也认识到，他们之所以要求咨询公司为他们服务，毫不夸张地讲，咨询公司的革新能力、创造精神以及认识问题和解决问题的能力，对他们在市场竞争中起到了重要作用。
吸引、发展、激励和保留杰出人才
人才优势是著名国际跨国公司竞争力的基础。拥有最优秀的员工，提供最优秀的服务，优先致力于培训人才，以提供各行业专用的解决方案，从而提高客户的市场竞争优势，是国际跨国咨询的核心价值之一。
首先他们以严格的筛选和优厚的起薪，引来顶尖人才。某公司每年的5万个应征者中只有500人脱颖而出，在中国平均125人中录用1人。他们不仅考虑被录用人员优秀的教育背景，还要求有一定的实践经历、实际的工作能力和良好的敬业精神，以及未来的发展潜力。这些注入公司的新鲜血液，在接下来的5年中，必须接受长期密集的.训练和教育，包括分析和解决问题的技巧、沟通技巧、团队精神以及已有的客户关系等等。公司也注重让新人接触不同企业中的不同议题，并迅速累计诸多的经验供培训咨询人员使用。某公司一年用于员工培训费用占其全球营业额的6%，每年均5亿美元。以前人们往往把公司的教育看成是“成本中心”而今已作为一个潜在的“利润中心”。“招聘最优秀的人才，给予最佳的培训，造就最好的咨询顾问，为客户提供最优质的服务”已成为许多跨国公司的行为准则。
客观的考核、晋升激励机制是跨国咨询公司吸引人才的又一有效手段。他们的观念是公司的高级管理人员既要对上级公司的主管负责，又要对公司的发展负责，同时也要为下级创造良好的发展机会，若你的下级几年得不到发展，则上级负有责任。为了保证对每个人进行客观的评价和合理晋升，大多数公司对咨询人员确立明确的工作目标，由公司总部组成独立的考评小组对每个员工进行独立、客观的考评，考评结果作为晋升的主要依据。考核不合格者，公司会以恰当的方式解聘。他们还十分注重培养开放、无等级观念的工作氛围，工作人员自我管理、自我约束、彼此真诚、建立团队的精神、勇于对问题提出异议，在这样的气氛下，员工的创造性得到了最大程度的发挥。
快速反应的全球协作网络
建立高效率的全球信息协作网络，注重建立自己的知识管理系统是跨国咨询公司在复杂多变的环境中，作出快速准确的反应，获得竞争力的主要措施之一。了解
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篇2：打破常规 与成功经验搏斗
企业是有惯性的，就像一列铁轨上飞奔的火车，启动、加速、转弯和刹车都不容易，企业的成功，一定是抓住了市场机会，在某方面，发挥了企业的特长，就像我们每个人，发挥自己的特长，取得专业上的成功一样。而这种特长的发挥，后面有组织体系的支撑，有组织结构，有人力资源体系，有管理制度，有专业技术特长等等。刚开始这些特长不是很明显，随着企业的发展，就像火车加速一样，不断地修炼，不断地完善，这些特长真的成为企业的核心能力。就像格力是做空调的，大规模生产高质量产品的能力，就是它的核心特长。这个能力以前不很明显，随着企业的投入，逐渐明显起来，10年后，将更加明显。
这个核心能力帮助企业，取得了今天的成功，还将帮助企业，取得明天的成功吗?我们可以躺在功劳簿上，吃个几十年吗?
我们看到市场中的现象，华为和中兴，在全球的手机销售中，占有一定的份额，大概在前10名以内。但你去街边的手机店，你看不到他们的产品。他们的产品只有在运营商的营业厅里，才可能有销售。因为他们是做运营商出身，想让他们转变为，像卖快速消费品一样，在各个渠道分销，像苹果和诺基亚一样来卖手机，那是不可能的。中兴通讯当年就像国产手机一样，到处设立分公司，走省包走国包，来卖手机，后来遇到市场中的挫折(以后，国产手机的集体挫折)，又走到了和运营商紧密合作的老路上来了，
在华为和中兴，他们的内部系统，整个全部是为了和运营商合作而设计的。他们的OA系统，他们的商务系统，他们的财务系统，他们的销售人员，全部是采用和运营商合作的方式。在华为，全部是集权管理，所有的单子，都要经过审核。山东的代理商订货了，每次提货都要签署合同，都要评审，搞得非常正规，一丝不苟。业务人员别的事不用干了，整天在电脑上，做文字工作，应对公司的各项审查。
和运营商合作，这样慎重是非常合理的，那是1亿美金的生意呀，绝对是大客户。但山东的那个代理商，一次提货200台手机，几万块钱，也这样评审，是不是成本太高了?但谁能改变那些流程和制度呢?答案是没有人。企业里的制度和流程，只要一生效，只要运转起来，就很难停止或修正。就像我们很多人都知道，“收容制度”是万恶的，尤其是深圳人，当年总有朋友，被收容进“樟木头”，甚至去“樟木头”成为玩笑(，我在策划公司工作时，同事的女朋友在街上逛，就被非法收容了)。但也只有在伟人“孙志刚”死掉，事情闹大后，才废止了这个万恶的制度。
制度和流程好像有生命一样，只有活着，很少死去。它们活着时，不断地强化自己，不断地修炼自己，让公司不是围绕着市场转，而是围绕这制度和流程转。让企业本来以客户为核心，转变为以制度和流程为核心。制度和流程会告诉员工，他们就是代表客户的。他们过去代表客户，现在代表客户，今后还将代表客户，所以你们围着我们转没错。依附在制度和流程上的人，那些是既得利益者，就是幕后的推动者，要是制度和流程要重组了，他们怎么办?你要他们革自己的命吗?你见过有人革自己的命吗?
篇3：个人如何选择职业测评与咨询机构
个人如何选择职业测评与咨询机构
前几天，一个非常聪颖、敏感的二十多岁的女孩过来咨询，提供了两个机构的测评报告，一个是中央直属的国家权威部门的，一个是广州一家只有几个人的私营心理咨询公司的。她说这两个机构的测评不是很准确。笔者仔细看了这两个机构的几份测评报告，发现关于这个女孩的人格和职业性向的结论基本准确，尤其是广州这家私营机构的结论。两个机构测评的内容不同，部分结论的表述也不一样，而且她完全错误地理解了部分表述的本义，导致她认为测评不准。
近几年，有很多人在职业规划师的帮助下走出了困境，迈上了成功职业的道路，也有越来越多的.人感觉到寻求职业顾问的帮助的价值和重要性。但由于许多人对职业咨询还不是很了解，加上不同的机构的理念、方法、工具不同，提供的服务也不尽相同。所以不少人想寻求职业顾问的帮助，但不知道应该选择什么样的机构。
首先，我们需要区分人才测评与职业咨询。人才测评不等于职业咨询。在欧美等发达国家，最多的人才测评软件，主要是用于企业/组织招聘员工或安排培训课程，主要测评员工或准员工的团队合作精神、工作动力、进取心、领导能力、智力水平等，不是为个人服务的。我们现在在中国常见的从国外引进或引进后改造的人才测评软件，都是属于这种类型，
由于不同的测评工具测评的内容不同、方法也不一样，对同一个人测评的结果报告可能也不一样。但报告不一样不一定是不准确。不能仅仅从报告的某些字句好象与自己的某些表现不符就判断测评不准，而是要整体把握报告的内涵，抓住其本质特征.这就需要有专业人士给你具体解释测评报告。
个人寻求职业咨询，确定职业发展的方向，最好选择那些主要为个人（不是为企业/组织）开发设计的职业测试工具。为个人进行职业定位的测试在理念、方法、工具方面都与这些为企业服务的人才测评工具不同。
判别职业咨询机构是否专业，主要从以下几个方面考虑：
一、职业咨询的理念
专业的职业咨询机构一定有科学、系统的指导理论和依据。职业咨询不但要考虑职业发展的延续性，更要注重性格、天赋与职业的匹配。
二、测试工具
目前世界上有多种性格分类的方法和理论，我们要看其理论和工具是否科学、系统、可靠，是否被广泛认可。现在在美国等发达国家使用最普遍、最权威的性格测试系统是美国的MBTI性格类型指标。MBTI的性格类型理论断定人类存在着16种截然不同的性格类型，而每个人都必然符合其中之一，并且在经过多年的数据采集和分析的基础上，建立了与2万多种具体的职业直接对应的数据模型，即一种性格类型的人与一些特定职业的直接匹配关系。
同时要看这些测试工具是否适合中国人的特点，是否考虑了中国文化的特殊性，从国外引进的测试工具是否已经中国化了。
三、职业规划师的专业水准
到目前为止，职业咨询还是“中餐时代”，“厨师的手艺”很关键，不象麦当劳之类的西式快餐，不能够自动化、程式化。否则，测评结果的准确率会明显降低。
因为到目前为止，如果完全依赖测评工具，
篇4：跨国并购与投资新策略
跨国并购与投资新策略
随着全球经济一体化的兴起,跨国并购迅速成为国际投资的最重要形式.跨国并购在世界范围内建立生产体系,最大限度地合理利用资源,实现利润最大化已成为必然.中国加入WTO后,应抓住跨国并购的机遇,积极应对全球竞争的压力,有步骤地开放国内产业和市场,实现中国经济在更高层次上和更大范围内与世界经济的'融合.在阐述中国企业参与跨国并购重大意义的基础上,通过对跨国并购实践活动的分析,总结了相应的并购策略,提出了促进跨国并购的投资新策略.
作 者：王力凡 李桂芝 WANG Li-fan LI Gui-zhi 作者单位：辽宁工程技术大学,技术与经济学院,辽宁,阜新,123000 刊 名：辽宁工程技术大学学报（社会科学版） 英文刊名：JOURNAL OF LIAONING TECHNICAL UNIVERSITY (SOCIAL SCIENCE EDITION） 年，卷(期)： 4(4) 分类号：F406 关键词：跨国并购 经济全球化 战略转移 投资新策略篇5：企业管理与企业管理模式
企业管理与企业管理模式
摘要：近年来，企业的经营环境发生了重大的变革，经过多年努力，已经成功融入到世界经济中，这对于我国企业的发展不仅仅是一种挑战，更是一种机遇。我国企业在新的社会发展时期，面临着利润增长模式变化与产业结构转型的挑战，企业要想实现可持续发展，就必须要积极适应社会发展趋势，改革传统管理模式，本文主要分析企业管理模式与企业管理工作的开展。
关键词：企业管理模式 企业管理 发展
企业属于国民经济的发展命脉，自从改革开放之后，我国的经济水平得到了迅速的腾飞，以往传统计划经济体制已经难以满足社会发展了，虽然近年来企业的管理工作取得了一定的经验，但是在与现代模式的对接上还存在一些问题。在21世纪初期，我国成功加入了WTO，经过多年努力，已经成功融入到世界经济中，这对于我国企业的发展不仅仅是一种挑战，更是一种机遇。我国企业在新的社会发展时期，面临着利润增长模式变化与产业结构转型的挑战，企业要想实现可持续发展，就必须要积极适应社会发展趋势，改革传统管理模式，与现代化轨道接轨，突破传统的思想观念，用现代化管理思想来促进企业发展。
一、现代企业常见的管理模式
企业管理模式的种类是非常繁多的，不同的国家，企业管理模式都会存在一定的差异，这种管理模式与企业自身的实际情况、国家文化背景、历史传统息息相关，发展到今天，企业管理模式派生出了很多类型，这主要包括以下几个方面：
(一)制度化的企业管理模式
制度化的企业管理模式最早产生于美国，在二次工业革命后，美国社会开始探究工业化发展与人性之间的关系，企业管理模式开始从传统管理模式转化为制度化管理模式，该种管理模式可以提升企业管理工作的有效性，避免管理工作发生混乱，保证企业朝着稳定的方向发展。当然，企业管理制度并非一人拟定，而是由各个部门管理人员共同商定，该种管理模式从本质上而言是建立在“经济人”理论上，该种管理模式有着显著的时代性特征，但是却带有资产阶级剥削本质的意味。
该种制度对于员工权利与义务的要求是不平等的，员工需要时时刻刻服从规章制度，但是高层管理人员却不需要，久而久之，就会导致员工对于企业的发展失去信心。
(二)情感化的企业管理模式
情感化的企业管理模式是在制度化管理模式基础上发展而来的一种管理模式，情感化的企业管理模式强调用人性化管理理念来开展管理工作，从西方组织行为学角度而言，人除了有工作的需求，还有情感需求，因此，企业不仅要满足员工的物质需求，还要在管理要素中融入保健因素与激励因素，尤其是激励因素，在企业管理中融入激励因素可以很好地满足员工的情感需求。
(三)血缘化的企业管理模式
血缘化管理模式即家族式管理模式，该种模式有着非常悠久的历史，从封建时代传承下来，企业管理人员由家族成员担任，该种管理模式在世界范围内都是非常普遍的。血缘化的企业管理模式有着一定的代表性，企业的发展主要依靠血缘关系来维系，可以保障执行工作与决策工作的统一性。
二、企业管理模式与企业管理现代化的关系
(一)企业管理模式
企业管理模式即企业在日常管理工作中为了顺利实现经营目标形成的经营框架，该种框架对于企业的可持续发展是非常有意义的，对于企业来说，除了以上几种常见的管理模式之外，还包含很多的内容，如企业自身技术路线、资源应用方式、组织结构优化模式等等，这些内容都与企业架构调整与组织调整相关。
(二)企业管理模式现代化
在现代社会，企业面临的经济环境与世界环境是非常复杂多变的，企业发展的根本目的并非实现盈利最大化，企业管理模式开始从传统盈利为中心转化为知识型与学习型发展模式。企业管理模式现代化本质就是让企业管理模式跟上现代化发展脚步，企业要想得到深入的发展，就必须要努力突破自身在发展过程中出现的各类管理瓶颈，综合而言，企业管理现代化包括三种内容：
第一，企业管理现代化这一概念是不断的发展的，需要在社会生产力角度上进行调整，企业管理现代化是一种适应时间与空间的新型管理模式，该种管理模式会随着时代的发展产生变化，赋予其新的时代内涵。
第二，企业管理现代化是一种世界范畴，不同国家整体发展水平存在一定的差异，无论是何种类型的企业，都要无时无刻的面对世界格局的变化，这些变化会致使企业出现质变，为此，企业必须要掌握发展时机，积极改革自身的管理模式。
第三，企业管理现代化的变革需要满足系统性特征，企业管理模式的完善是一个循序渐进的过程，并非依靠某个环节的完善就能够实现，这种变革是循序渐进的，不能随心所欲的更改，企业要想获取到发展，就需要不断审视自身管理系统中存在的缺陷，让自身可以突破发展瓶颈。从这一层面而言，企业管理现代化属于典型的系统工程，会涉及到人力、物力、财力等大量的因素，必须要进行深入分析才能够完善。
三、管理模式视角下企业管理现代化发展方向
企业要想在激烈竞争的现代社会获取到发展，必须要采取科学有效的`措施提升自身的劳动生产力，对现有的资源进行合理配置，让自身的发展迈入科学化脚步，不断提升自身的实力，解放生产力。在日常管理工作之中，管理人员需要从自身的管理框架着手，对深层次结构问题开展调整工作，提升企业管理模式的现代化水平。对于企业而言，应该重视知识经济现代化的发展趋向，因为企业的发展以及可存续性，已经成为企业经营一个重要的问题。企业的盈利实际上应该建立在企业自身的可持续性的发展当中，只有企业在日常的管理过程当中能够更多地重视企业的发展整体系统优化，才能够更好地让企业的管理功能发挥到更好的水准当中。因此，企业应该追求精细管理，为科学管理奠定重要的制度基础，从而为企业员工的积极性提供一个重要的管理平台。
此外，在现代化发展进程中，企业要避免盲目追求利益，看到自己身上肩负的社会责任，看自己应该如何在社会中塑造出良好的品牌形象，不断提升自己的市场占有率。同时，企业还要积极利用先进的科技水平，提升自己的发展空间，对相关信息进行集中性处理，避免信息过于分散影响企业的综合竞争力。
四、结语
企业的现代化管理是需要企业更多重视企业的管理模式，从而促进企业内部各项不同的资源进行整合，为企业的高效管理以及组织有效性提供一个重要的资源平台，进一步使得企业可以解放生产力和发展生产力，促进企业在新的时代条件下得到可持续的发展。
参考文献
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