跨国并购中的文化整合模式(共8篇）由网友“eattherich”投稿提供，下面是小编给大家带来关于跨国并购中的文化整合模式，一起来看看吧，希望对您有所帮助。
篇1：跨国并购中的文化整合模式
跨国并购中的文化整合模式
企业并购**大都出现在并购后的'整合阶段,文化整合成为购并成功的关键因素.实现有效的文化整合在于首先深入全面了解文化整合的基本模式,文章从跨文化的角度提出了在跨国并购后的五种文化战略模式.
作 者：马念 作者单位：湖北生物科技职业学院,湖北,武汉,430070 刊 名：经济师 英文刊名：CHINA ECONOMIST 年，卷(期)： “”(10) 分类号：G0 关键词：跨国并购 文化整合 文化战略篇2：企业跨国并购文化冲突与整合研究
企业跨国并购文化冲突与整合研究
跨国并购是企业在全球范围内优化资源配置的主要手段之一,但并购双方的企业文化差异却使跨国并购实施起来困难重重.从霍氏文化维度理论出发,探讨了不同国家和地区的企业文化差异及其所导致的'跨国并购中的文化冲突,并提出相关的文化整合模式和措施来化解冲突,使并购最终取得成效.
作 者：谭硕 作者单位：西南财经大学经贸外语学院,四川,成都,610074 刊 名：现代商贸工业 英文刊名：MODERN BUSINESS TRADE INDUSTRY 年，卷(期)： 21(12) 分类号：G115 关键词：跨国并购 文化维度 文化冲突 文化整合篇3：跨国并购 永远的挑战
跨国并购 永远的挑战
□主持人:石朝格嘉 宾:谭 瑞 美国科尔尼管理咨询有限公司全球副总裁
郄永忠 长江商学院研究员
由于中国经济正逐步走向国际化，跨国并购也成为一种趋势和必然，然而被收购的这些国际企业到底是会为中国大型企业带来利润？还是成为一只烫手的山芋？
是否一种明智的选择
记者:目前，以中海油、联想、海尔等大型企业为代表的中国企业掀起了一股跨国并购旋风，然而大量的事实证明，仅有少数的并购为股东带来了实际回报，那么上述企业实施并购是否是一种明智的选择？
谭瑞:应该说这是必须的，是这些公司进一步发展的必要条件，但是否明智在现阶段还很难判断。
郄永忠:我们应该冷静地思考一下这些跨国并购，就不难发现目前很多中国企业都拥有充足的资金，而且还拥有低成本(包括人力和资源成本)这一巨大优势。因此，在不久的将来，中国大型国有企业肯定会成为世界级企业，与通用电气、丰田及诺基亚等国际巨头一争高下。联想、海尔和中海油也许正沿着这条道路前行。
记者:中海油、联想、海尔、TCL等四家企业的海外并购有哪些经验与不足，您能为我们具体分析一下吗？
谭瑞:对单个企业我不便于做具体评论，但需要指出的是:中国企业在进军海外的过程中，往往缺乏自主研发能力和核心技术，例如在传统的制造业，虽然中国制造企业绕过了专利壁垒，快速完成了原始资本积累，但一直潜藏着的核心技术“空心化”的危机。因此，中国企业一定要做好长远的'精打细算。
郄永忠:大部分中国企业都缺乏管理国际品牌和经销渠道的经验，以收购方式扩大规模的做法存在着巨大的风险。麦肯锡的报告也称:“据统计显示，70％的并购案都以失败告终，中国企业也不例外。”其实，去年TCL收购阿尔卡特手机业务就是一个典型的例子。TCL在去年8月与阿尔卡特合资成立手机公司，但该合资公司今年第一季度净亏损4570万美元，仅售出153万部手机。按照这一比例，该合资公司今年只能售出600万部手机，与万部的预定目标相差甚远。
从根本上消除文化障碍
记者:从国际上来讲，跨国并购之后会遇到诸如文化、技术、法制环境等方面的问题，如当初日本企业并购美国企业就因为文化融合的问题，而导致在并购之后其企业经营业绩并不理想，那么中国企业应该如何归避这些问题？在这些方面国际上有何先进经验可以借鉴？
谭瑞:我个人觉得，把日本上世纪80年代的海外扩张与当下的中国企业海外并购直接对比不太合适，因为无论从法制环境，还是文化等各方面因素来看条件都不一样，在当年海外扩张中日本政府扮演了很重要的角色，相关部门还制定了一些政策来推动这场并购，而中国政府目前虽然对海外并购也采取鼓励政策，但主要还是由企业自己做出决定，前后两者差异很大。
对中国企业来说，最关键的是消除文化障碍，任何新并购的企业都要把文化冲突的影响降到最低限度，就需要建立起一种共同的文化，而非选择一种文化，问题的焦点不应放在两种文化有多大差异上，而应权衡长期保留这些差异的利弊得失。CEO必须在文化整合与企业对一定自主权的需要这两方面寻求平衡。
记者:那么，这些国内企业要从根本上消除文化障碍又应该如何做呢？
谭瑞:在进行并购的过程中，必须要弄清楚买什么，这些公司肯定有问题，但关键是并购之后如何扭亏为盈、如何整合业务。当时日本企业进军美国，利用相对低廉的成本把日本的高新技术带到被并购企业应该说还是非常成功的，对中国企业来说，能否把庞大的市场、低廉的劳动力成本这两个仅有的优势带到被并购企业就成了并购是否成功的决定性因素。
郄永忠:回顾20多年来中国企业的国际化路程，我们发现，中国企业开始“出海”，志在找寻更大的发展空间。
面对这种情形，中国企业首先就要摒弃那种因为盲目扩张所带来的机会主义行为。跨国并购必须有一个明确的战略思路，要通盘考虑被收购方的文化、研发成本、债务、现金流等综合因素。
永远都是一个挑战
记者:综合来看，国企要想真正实现“走出去”战略恐怕还有很长的路要走，那么您认为，除了文化、技术等方面的问题，国内企业还应做好哪些“功课”，防范哪些风险？
谭瑞:我要强调的是，跨国并购对所有的企业来说永远都是一个挑战。
其挑战主要来自国企自身的背景，一般而言得到政府强有力支持的国企没有动力去做尽职调查、做市场分析，这为未来的成败种下了一些潜在风险的种子。很显然，中国政府已经意识到这一点，比如银行体系的改革，但要想完全摒弃这些风险还需要一定时间。
此外，虽然这些国企在国内属于“巨无霸”，但放在国外规模还是偏小，我认为，中国企业应该选择那些原来比较大而现在有问题的、或者刚刚起步的海外企业为并购对象。
郄永忠:跨国并购正在成为一种趋势，但是跨国并购更是一个挑战！跨国并购给中国企业带来显著的规模扩张、品牌张力和市场份额增大的同时，也很容易带来企业文化、业务流程和组织架构等方面的冲突。
记者:您对即将要“走出去”的这些中国企业有什么好的建议与忠告？
谭瑞:对此我有四条建议:其一、过日子比结婚更重要，企业“联姻”是福是祸主要要看日后的整合工作；其二、要想确保这项工作有条不紊的进行，必须尽快成立由最高领导层直接领导的一个管理小组，在完成并购后的第一周，高级管理小组就应该就位，所有的职责范围也应该被清楚地划分。之后要决定最佳的管理方法与制定计划实施的目标。这个时候就应该考虑一种客观的“有利于双方”的方法，并且让管理层在实施阶段确立领导地位；其三、始终都不要放松对客户的服务，对于任何一个公司而言，客户永远都是最重要的一块资产，要耐心地向客户解释并购的潜在价值，以确保客户对并购的支持；
最后，对被并购对象、供应商、客户、员工、监管当局等一定要保持一个非常透明的政策，世界上其他国家对中国企业了解有限，如果不够透明就很容易为各种势力所利用，因此在整合过程早期要成立交流特别工作组，有助于在员工、客户、供应商和所有其他主要股东中消除疑虑与不确定的感觉。（中证网）
篇4：跨国并购纪录片观后感
跨国并购纪录片观后感
随着经济的发展，企业的跨国并购越来越多。《跨国并购》这一纪录片让我深深地感受到了跨国并购中的艰难之处。第一集主要讲诉了中国跨国并购被美国、澳大利亚及欧洲拒之门外的案例。发达国家出于国家安全考虑，往往对欲进入其市场的中资公司有较强的疑心，特别是国有企业。华为3次欲进入美国市场，但都没有成功。，中海油并购尤尼科失败，，“中国西色国际”收购美国金矿等都是有着与华为一样的经历。
还有许多来自媒体的抵制，很多企业都不陌生。早在 10 年前，中远集团来到洛杉矶长滩市，准备收购一个废弃的军用码头。长滩拥有全美最大的集装箱港口 , 若能成功实现对这个码头的收购，将会是中远迈向全球化发展的重要一步。
进入二十一世纪，越来越多像联想这样的身影出现在跨国并购中。到，中国企业累计跨国并购金额达到877亿美元，中国已经成为全球第五大对外投资国。跨国并购，悄然改变着中国企业的.成长方式和中国经济的结构。跨国并购实现着企业的商业梦想，跨国并购也实现着企业家的职业理想。
在跨国并购中，文化的冲突是整合面临的巨大问题，是融合还是独立，企业有着自己的选择和考虑，但无论如何，这都将是一条布满荆棘的险途。对于文化的差异，除了沟通与理解，更重要的是，在并购前就未雨绸缪，做好一切的准备。这些都是体现了入乡随俗的商务礼仪原则，在跨国并购中要遵循这一原则，才能得到更好的成功。
中国企业通过跨国并购来推进国际化战略，具备系统的有利条件。但是通过目前中国企业跨国并购的实践案例而言, 中国企业的跨国并购仍具有相当强的探索型特征，中国企业在跨国并购中面临机遇和挑战。比如说，中石油等三大石油集团，海尔、TCL 等混合型企业, 万向等私营企业, 都在跨国并购方面有着卓越的表现。对于挑战中国企业面对一浪高过一浪的跨国并购浪潮在跃跃欲试, 客观分析,中国企业在“走出去”方面, 尚有一些挑战需要克服。
随着经济全球化步伐的进一步加快，各国企业的跨国并购活动也日趋活跃，规模逐渐扩大。各国的经济联系日益紧密，相互依存、利益交融在不断地加深，全球的经济已经成为一个有机、互动的整体。微软中国董事长张亚勤说现在是中国企业很好的跨国并购机会。因此，面对全球各跨国公司的并购活动我们要制定科学合理的应对策略，我国政府部门要主动抓住这一有利时机与机遇，加快调整我国经济发展战略，完善市场机制，健全法律体系，引导和
支持中国企业成为跨国公司并购主体，积极参与经济全球化环境下的竞争与合作。对于中国企业而言，既要学习全球商业运作模式，增强跨国公司并购意识，又要适当调整自身的经营发展战略，推进管理变革，以求获取更多的资本、技术和管理方法，实现跨越式发展。
篇5：跨国并购和新设投资的比较
跨国并购和新设投资的比较
一、问题的提出《世界投资报告》中显示全球范围内的国际直接投资总值为7350亿美元，而跨国并购总值为5940亿美元（虽然无论是国际直接投资还是跨国并购的总值都比有相当大的下降，但跨国并购在国际直接投资中的主体地位却并没有动摇）。UNCTAD（联合国贸发会议）于月24日公布了全球直接投资的预测数字，预计年全球国际直接投资额为5340亿美元（比20下降27%），但由于中国持续推动企业结构调整和市场开放，以及由加入WTO所带来的促进作用，国际直接投资会继续流入到中国的技术含量高的制造业以及服务行业。预计中国吸收的国际直接投资会达到500亿美元，从而成为世界上国际直接投资的最大流入国（美国预计2002年流入国际直接投资440亿美元）。但是应该看到，由于我国政策的限制，国际直接投资进入我国一般都是采用新设投资的方式，《2002年世界投资报告》中显示，年我国吸收了468.8亿美元的国际直接投资，但只有不到5%是通过跨国并购的方式进入我国的，其余的都是采用新设投资方式。
从2002年11月3日开始后不到10天内，国家有关部门相继出台了《关于向外商转让上市公司国有股和法人股有关问题的通知》、《合格境外机构投资者境内证券投资管理暂行办法》和《利用外资改组国有企业暂行规定》等三个重要文件。这些文件和证监会此前已经发布的《外资参股基金管理公司设立规则》和《外资参股证券公司设立规则》相结合，使得我国资本市场的开放领域形成了从入世协议框架下的证券业和基金业的开放，到外资直接参与国有产权和非流通股权的.并购转让市场，再到允许合格的境外机构投资者直接投资A股市场等渐次展开的全方位开放局面，我国资本市场的每一个环节和组成部分基本上为外资的进入建立了政策通道。
UNCTAD认为以下几种因素可以解释跨国公司对跨国并购的偏好：一是跨国并购可以获得东道国的战略性资产，如商标、特许经营权、专利、专有技术以及当地的分销渠道等；二是直接到海外去并购资产可以迅速地渗透到当地的市场，这样可以在跨国公司激烈的争夺海外市场的竞争中抢得先机。总之，东道国的资产对跨国公司而言具有超越其自身内在价值之上的更为特殊的策略价值。因为它使跨国公司在对东道国的产品市场的争夺中处于一个更加有利的地位，这种策略价值显然是新设投资所不具备的。
跨国公司对华投资有两种方法可供选择，即跨国并购和新设投资，而跨国并购日益成为一种流行的对外投资方式而受到更多跨国公司的青睐。面对日趋增多的跨国公司在华并购行为，那么就需要了解这两种投资方式本身到底有什么不同？为了回答这个问题，本文构建了一个模型对此进行解释。
二、模型分析
在本部分构建的模型一方面揭示了国内资产较高的战略价值是购并产生的主要原因；另一方面又证明了国内资产的战略价值越高，参与并购的跨国企业的利益反而越小，以及由此而产生的开放经济条件下均衡的所有权结构问题。
（一）基本假设
假设东道国H的某一产品市场上在最初的封闭经济条件下只有一个企业d在供给产品。企业d拥有的经营性资产定义为。现在这一市场开始对外开放，这可能是因为国内需求增加了，国内供给不足以满足需求，或者政府缔结了关于投资自由化的合约，或者是因为跨国直接投资的交易成本在经济全球化的进程中大大降低了，还可能是由于产品生命周期理论的作用。总之，现在跨国并购或新设投资是可行的。我们还假设在世界市场上有m＞1个相似的跨国企业。现在它们都可以在H国直接投资。可以预见，在市场完全开放后国内均衡的所有权结构有两种可能：一是国内资产被某一跨国企业所购并，同时其它跨国企业选择新设投资或产品出口等方式进入东道国市场，我们定义这种所有权结构为k[m]；二是国内资产仍由国内企业经营，所有跨国企业都只能选择新设投资或产品出口等方式进入，定义这种所有权结构为k[d]。向量k[,m]或k[d]如下式所示：
附图
以(1)式为例，向量中第一个因子代表国内企业拥有的资产。因为
[1] [2] [3] [4] [5] [6]
篇6：跨国并购与投资新策略
跨国并购与投资新策略
随着全球经济一体化的兴起,跨国并购迅速成为国际投资的最重要形式.跨国并购在世界范围内建立生产体系,最大限度地合理利用资源,实现利润最大化已成为必然.中国加入WTO后,应抓住跨国并购的机遇,积极应对全球竞争的压力,有步骤地开放国内产业和市场,实现中国经济在更高层次上和更大范围内与世界经济的'融合.在阐述中国企业参与跨国并购重大意义的基础上,通过对跨国并购实践活动的分析,总结了相应的并购策略,提出了促进跨国并购的投资新策略.
作 者：王力凡 李桂芝 WANG Li-fan LI Gui-zhi 作者单位：辽宁工程技术大学,技术与经济学院,辽宁,阜新,123000 刊 名：辽宁工程技术大学学报（社会科学版） 英文刊名：JOURNAL OF LIAONING TECHNICAL UNIVERSITY (SOCIAL SCIENCE EDITION） 年，卷(期)：2002 4(4) 分类号：F406 关键词：跨国并购 经济全球化 战略转移 投资新策略篇7：跨国并购成功案例分析
12月8日，联想集团在北京宣布，以总价12。5亿美元的现金加股票收购IBMPC部门。协议内容包括联想获得IBMPC的台式机和笔记本的全球业务，以及原IBMPC的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商标Think的权利。介此收购，新联想一跃成为全球第三大PC厂商。
联想在付出6.5亿美元现金和价值6亿美元联想股票的同时，还承担了IBM5亿美元的净负债，来自于IBM对供应商的欠款，对PC厂商来说，只要保持交易就会滚动下去不必立即支付，对联想形成财务压力。但对于手头上只有4亿美元现金的联想，融资就是必须的了。在3月24日，联想宣布获得一项6亿美元5年期的银团贷款，主要用作收购IBMPC业务。
收购后，联想集团的股权结构为：联想控股46%，IBM18。9%，公众流通股35。1%，其中IBM的股份为无投票权且3年内不得出售。为改善公司负债率高，化解财务风险，联想又在203月31日，引进了三大战略投资者，德克萨斯太平洋集团(TexasPacificGroup)、泛大西洋集团(GeneralAtlantic)、新桥投资集团(NewbridgeCapitalLLC)分别出资2亿美元、1亿美元、5000万美元，共3。5亿美元用于收购IBMPC业务之用。
引入三大战略投资者之后，联想收购IBMPC业务的现金和股票也发生了变化，改为8亿美元现金和4。5亿美元的股票。联想的股权也随之发生了变化。联想控股持有27%，公众股为35%，职工股为15%，IBM持有13%，三大战略投资者持有10%(3。5亿美元获得，7年后，联想或优先股持有人可随时赎回)。三大战略投资者入股后，不仅改善了公司的现金流、更优化了公司的股权结构。
篇8：跨国并购成功案例分析
烟台万华控股股东万华实业集团(下称“万华”)收购匈牙利最大化工公司BorsodChem集团(以下称“BC公司”)96%股权并购案,因其交易的复杂性和重要影响,以及最终达成的令各相关方均感满意的结果,被《国际金融评论》评为2010年度欧洲、中东、非洲地区最佳重组交易奖。创造了中国企业海外并购的多项“第一”。
2月28日,来自国家商务部、发改委、山东省政府、中国银行、交通银行等各部门与金融机构的权威人士及经济专家共聚一堂,以万华的海外并购为案例,对中国企业国际化发展之路进行了专题研讨。
万华并购BC的一波三折、跌宕起伏;企业本土团队利用西方资本市场规则,与国际顶级投行高手之间展开的交锋与博弈等等,如一出精彩的大戏,在我们面前徐徐拉开了大幕。
不请自来
BC公司是匈牙利排名第36位的企业,在其化工行业名列第一,在匈牙利本土有着3800多名员工,在捷克、波兰还有生产装置。是世界上能生产聚氨酯的八家公司之一。2009年5月,国际金融危机,BC公司遭遇了经营困境与债务危机,尽管如此,BC公司的股东们也没想过要出让股权。
当时,BC公司协议重组将在2009年8月完成。此时,万华做出了要收购BC的战略决策。
万华为什么要收购BC?
万华总裁丁建生表示,聚氨酯是一个寡头垄断的全球化的产业,业内四大巨头已实现了欧、美、亚三大洲的产能及销售网络的布局。万华在中国市场取得了竞争的优势,但是,对万华来说,中国市场份额越大,风险越大,只有在寡头垄断行业实现全球战略制约与平衡,才能保证原有优势产能转变为安全可持续的盈利能力。而实现全球化的战略制约必须打入竞争对手的核心盈利区域。欧洲是四大跨国公司的主要盈利区域,市场规模大且靠近中东及东欧和独联体等新兴市场。早在2002年,万华就制定了国际化战略,并且,从2006年开始寻求海外建厂,但金融危机,使万华选择了并购。
对万华而言,并购能缩短3到4年的审批时间,同时获得欧洲的市场通道和销售团队以及有经验的员工队伍。另外,并购将减少一家竞争对手。所以,与国内其他企业以获取技术与资源为目的的并购不同,万华此次收购是中国首例以战略制约作为主要目的的海外收购。
丁建生表示,历史上看,石化产业周期通常为7-9年左右一个循环。2009年至2010年的周期谷底化工公司估值最低,是并购的最佳时机。
BC公司目前拥有MDI产能22万吨,PVC产能40万吨,TDI产能9万吨。另外还有16万吨的TDI装置已完成90%建设。截至2009年底,BC公司总资产为16.4亿欧元,据第三方机构评估BC公司的重置价值约为18亿欧元。
自万华做出决策后,其负责收购交易总操盘的公司高层做了大量的功课。当时,BC公司资本结构为:股权约为4.6亿,次级债2.5亿,高级债7.5亿,次级债与高级债马上要还,而原股东已无力投入。
这时,聚氨酯行业其他跨国公司由于受欧盟反垄断法的限制不能对BC公司收购,其他投资者由于不具备产业整合优势危机时期又不敢贸然行动,这为万华收购BC公司提供了极好的机遇。
但那时万华只能说是一厢情愿。
BC公司原大股东是欧洲最大的私募基金Permira。他们的实力雄厚,很难想象他们会将自己的企业拱手让给万华。
2009年8月4日,万华团队第一次前往匈牙利谈判,对方很客气,也很尊重万华,但表示:他们的重组将要完成,欢迎万华过两三年之后再来商谈。
以1博30
为了并购,万华曾找过国际知名的一家投行,然而,当这家投行得知对手是Permira公司时,就没有承接这一项目。
万华因此背水一战,组成了专门的并购团队,从各方面着手进行研究。第一步,他们购买了BC公司部分高级债,直接接触到他们的重组数据库。
万华团队发现,如果要并购,关键是要收购和控制它的次级债。当时市场低迷,BC公司债券价格很低, 2.5亿欧元面值的次级债在市场上以大约20%左右的价格在交易。如果万华控制次级债的50%,只需投入3000多万欧元,在重组过程中就具有否决权。
负责该收购案的公司高层说:“对方的博弈额度是12亿欧元,我们是3000万欧元,可以说我们是以1博30。”
2009年8月4日当天,万华在市场上买入BC公司约三分之一的次级债,对方没有察觉。第二天,万华再去与之商谈,对方仍告之过两年后再来。于是,万华紧接着再买入其三分之一次级债。之后他们乘飞机回国。飞机刚一落地,对方的电话就追了过来。万华如愿成为BC公司的利益攸关方。
四面楚歌
然而,当万华的团队再回来时,他们发现突然间陷入了四面楚歌之境。
Permira公司与银行和地方政府的关系非常好。当地媒体包括西方主流财经媒体出现了大量的不实之词。许多媒体报道说:万华要偷取技术。此时,虽然万华拥有了三分之二的次级债,但仍有潜在危机,BC公司原有股东和高级债持有人在政府配合下可进行事先打包的协议重组,从而撇开万华。
当时万华面临欧洲60多家态度强硬的银行。尤其是对方请到了摩根斯坦利的欧洲兼并总裁亲自操刀,帮助他们进行防御。讲至此,万华团队表示:他们特别感谢驻匈牙利大使馆的支持。
无独有偶,中国驻匈牙利商务参赞任鸿斌也经历了类似的片断。
万华买了BC公司次级债以后,很快派人到匈牙利与中国驻匈大使馆进行沟通。巧合的是,第二天,匈牙利经济部的副部长就紧急约见任鸿斌。任鸿斌表示,“我到了他的办公室以后,才发现特使、经济管理专员、国家重大项目办主任、投资署的很多官员都在场,而且都是质询的态度,问你们中国人想干什么?”任鸿斌回答说万华作为投资商,对匈牙利的经济复苏和就业情况会有很大帮助。在此之后,万华与中国驻匈牙利大使馆保持了密切的沟通。他们会见了匈牙利的很多高官,保持了非常密切的联络。匈牙利政府认可了万华的收购团队,匈牙利国务秘书在内部网站上以接受记者采访的形式,提出支持万华并购。
两军相逢勇者胜
至此,万华已经投入了四五千万欧元。“那段时期是最艰苦的,涉及各种各样的商务谈判、法律部分以及社会调查。谈判过程持续了三个月,我们至少去了9次欧洲。经常是我们提出一个方案,对方讨论两个小时;对方提出一个方案,我们讨论两个小时,寸步不让。经过艰苦的努力,与对方签订了框架协议,以手中持有的次级债换取了对方36%的股权,同时还有很多的小股东保护条款,以及要敞开大门让我们调查。并且在2013年以后,我们还有权依市场价全面收购。”负责该收购案的公司高层说。
至此,万华对BC公司已十分了解,而且与原股东、匈牙利政府以及当地金融机构的关系也得到了改善。万华争取到国内银行如中国银行、交通银行大力支持,开始收购BC公司一些比较便宜的高级债。当再次回到谈判桌前,万华提出全面收购的目标后,双方本已缓和的关系重新僵持起来。
万华不复如当初的轻松。他们投入已近百亿元人民币,包袱渐重,心理负担也增加,如果谈判破裂,将会失去辛苦赢来的各方支持和配合。而如果不慎进入破产程序,将有不可测的政治和经济风险。但是,反过来,Permira公司也承担不起BC公司破产。作为欧洲知名基金,他们也难以承担谈判破裂将贷款银团置于破产重组境地的风险。
两军相逢,勇者胜,最后的胜利,往往在再坚持一下之中。万华谈判团队耐心地做对方工作:“你们有很多投资标的,而万华只有这一个。”其实,经过半年的谈判,双方已然有惺惺相惜之意。在此情况下,万华开始各个击破,逐渐获得对方管理层及部分股东的支持。最终,双方签订了协议性的重组方案。事后, Permira公司认为自己最大的失误是低估了中国的万华。
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