PDCA循环 职业生涯不是100米冲刺（精选6篇）由网友“啃冰棍的猴儿”投稿提供，以下是小编为大家整理后的PDCA循环 职业生涯不是100米冲刺，欢迎阅读与收藏。
篇1：PDCA循环 职业生涯不是100米冲刺
刚毕业的大学生憧憬着自己的第一份职业；怀才不遇的人寻找着全面发挥潜力的“高枝”；感觉工作枯燥、渐生厌倦的人渴望一个新的环境；雄心勃勃的人时刻准备着自己的创业大计，比尔·盖茨，李嘉诚，李阳们是大家心目中的成功象征；IBM，宝洁，华为成为“白领”的向往之地；高收入，高福利，公司稳定，压力小，发展前景好，有出国培训机会都是大家心中的优良指标。
可是要把虚缈的理想转变成美好的人生，还是有些现实的手段可以给我们以很大的帮助。现代管理学中有一个基础性的概念――“PDCA循环” 就是其中的一个。
P就是PLAN，制定目标和计划
一个人在开始一段新的职业生涯的时候前，最重要的事情就是明白自己究竟想要什么。有保障的生活?学习的机会?良好的名声?新鲜的感觉?长期经营的一份事业还是积累财富准备日后创业?
当你明白自己真正想要的（当然还必须是你真正能要到的）目标时，你就要为这个目标定下时间表，告诉自己一年之后做到怎样?两年以后做到怎样？如果可能的话，还可以把目标进一步划小，把时间分得更精确，
这样可以让你知道接下来该干点什么，没有目标的人可是有一个不太好的词来形容噢――“行尸走肉” !
D就是DO：开始行动，实施计划
这一步对于社会新鲜人来说不是问题，但却是处于事业、职业徘徊期的人最难迈出的一步；有无数人每天产生了无数的想法要改变自己的生活状态，羡慕别人的成功，不停地对自己说：“要是我在他那个位置上也会怎么怎么样”。
只有规划，没有行动是永远达不到彼岸的。不惧风险、排除风险、立即行动才能使你走向理想中的工作和生活。
C就是CHECK：设立里程碑，对行动的结果进行检查
每个有志于掌握自己命运的人，都应该在工作的一个阶段过后，反省一下自己今天所做到的和自己的理想还有多远。如果以其他人做参照的话，也可以了解一下自己的选择，自己的努力是否让自己满意。俗话说：“不怕不识货，就怕货比货”，拿现在的自己和过去的自己，拿自己和别人，拿现状和理想做个比较，虽然这就好像攀比，会有嫉妒、痛苦，也会有得意、自足，但是这是走向进步不可缺少的反省，子曰：“吾日三省吾身”嘛。
A就是ACTION：纠正错误，调整方向，制定下一次的行动计划
当你反省之后，你会得出一些结论，结论可能让你满意，可能让你失望。但是生活永远不会停留，它一直在继续，你也不能光顾着志得意满或是自怨自艾。
机会仍然掌握在你自己的手中，你可以“百尺竿头，更进一步”， 也可以“柳暗花明又一村”。总之要把你获得的经验和教训，带到下一个“PDCA”循环中去。
每个人都会有几十年的职业生涯。它不是100米冲刺，也不象撑杆跳那样一飞冲天，对于普罗大众，它更像是一场马拉松，考验的是人的韧性和耐力。只要你有足够的坚持，不断的改进，不断的提升，就一定能够拥有属于你自己的理想职业、幸福生活。所以说，生命不息，“PDCA”不止。
来源：《职业设计》
篇2：什么是PDCA循环？
全面质量管理PDCA循环中四个阶段的具体实施，又可分为以下八个步骤：
(1)分析现状，即收集事实和数据，找出问题，如原油不良品率，钻井、作业、修井不合格率，油建施工不合格率。在此基础上，明确质量管理的课题。这一步，必须注意两个问题。一是首先要有正确的原始记录，对弄虚作假、来历不明的数据，应予剔除或进行适当处理，否则于事无补，反而有害;二是对数据必须经过整理，只有经过整理，才能把数据的本质揭露出来，对于数据要进行分类、分层，加以比较分析。
(2)分析原因。即找出工序变量和质量特性之间的相互关系。要从五个方面(人、机器、材料、方法、环境)去找，并做到从粗到细，从大到小，集思广益，寻根究底。
(3)找出主要原因。即从影响质量的诸因素中找出影响质量的主要因素。
(4)针对原因，特别是影响质量的主要因素制定措施和行动计划，
计划要求明确：为什么要制定这个计划?目标和根据是什么?由谁来执行?如何执行?措施在什么地点、什么环境进行?何时开始?何时完成。
上面四个步骤，就是把P(计划)阶段进一步具体化。
(5)实施计划，付诸行动。这一步是D(实施)阶段，要对作业人员进行培训，让作业人员知道计划措施的要求是什么;实施步骤方法是什么等等，并做到严格按计划措施办事。
(6)检查实际执行结果。这就是第五步，即C(检查)阶段。这一步，注意检查作业是否按标准、规程进行?数据和结果是否符合标准要求?并找出明显的或潜在的各类质量问题和影响因素。
(7)总结检查结果，把成功的做法、经验纳入有关制度和规定中去，即标准化。
(8)对尚未解决的问题，即遗留下来的问题，反馈转入下一个循环解决。
以上第七、第八两步是对A(总结)阶段的具体化。
篇3：质量管理体系-PDCA循环工具
质量管理体系-PDCA循环工具
PDCA循环是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，所以又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（action）。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决的工作方法，这是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。基本解释PDCA是英语单词Plan(策划)、Do(实施)、Check(检查)和Act(处置)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。1、P (plan) 策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。2、D (Do) 实施：实施过程。3、C (check) 检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果。4、A (act)处置：采取措施，以持续改进过程绩效。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停地周而复始地运转的。PDCA循环不仅在质量管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理工作。现代观点P(Planning)--计划职能包括三小部分:目标(goal)、实施计划(plan)、收支预算(budget)。D(design)--设计方案和布局。PDCA循环C(4C)--4C管理:Check(检查)、Communicate(沟通)、Clean (清理应用阶段1、计划阶段。要通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。包括现状调查、分析、确定要因、制定计划。2、设计和执行阶段。实施上一阶段所规定的内容。根据质量标准进行产品设计、试制、试验及计划执行前的人员培训。3、检查阶段。主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果效果。4、处理阶段。主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。即巩固措施和下一步的打算。折叠编辑本段循环过程分析现状，发现问题。分析质量问题中各种影响因素。找出影响质量问题的主要原因。针对主要原因，提出解决的措施并执行。检查执行结果是否达到了预定的目标。把成功的经验总结出来，制定相应的标准。把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循 环去解决。折叠P阶段即根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。1、择课题、分析现状、找出问题。强调的是对现状的把握和发现问题的意识、能力，发现问题是解决问题的第一步，是分析问题的条件。新产品设计开发所选择的课题范围是以满足市场需求为前提，以企业获利为目标的。同时也需要根据企业的资源、技术等能力来确定开发方向。课题是本次研究活动的切入点，课题的选择很重要，如果不进行市场调研，论证课题的可行性，就可能带来决策上的失误，有可能在投入大量人力、物力后造成设计开发的失败。比如:一个企业如果对市场发展动态信息缺少灵敏性，可能花大力气开发的新产品，在另一个企业已经是普通产品，就会造成人力、物力、财力的浪费。选择一个合理的`项目课题可以减少研发的失败率，降低新产品投资的风险。选择课题时可以使用调查表、排列图、水平对比等方法，使头脑风暴能够结构化呈现较直观的信息，从而做出合理决策。2、定目标，分析产生问题的原因。找准问题后分析产生问题的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致问题产生的所有原因统统找出来。明确了研究活动的主题后，需要设定一个活动目标，也就是规定活动所要做到的内容和达到的标准。目标可以是定性+定量化的，能够用数量来表示的指标要尽可能量化，不能用数量来表示的指标也要明确。目标是用来衡量实验效果的指标，所以设定应该有依据，要通过充分的现状调查和比较来获得。例如:一种新药的开发必须掌握了解政府部门所制定的新药审批政策和标准。制订目标时可以使用关联图、因果图来系统化的揭示各种可能之间的联系，同时使用甘特图来制定计划时间表，从而可以确定研究进度并进行有效的控制。3、出各种方案并确定最佳方案，区分主因和次因是最有效解决问题的关键。创新并非单纯指发明创造的创新产品，还可以包括产品革新、产品改进和产品仿制等。其过程就是设立假说，然后去验证假说，目的是从影响产品特性的一些因素中去寻找出好的原料搭配、好的工艺参数搭配和工艺路线。然而现实条件中不可能把所有想到的实验方案都进行实施，所以提出各种方案后优选并确定出最佳的方案是较有效率的方法。筛选出所需要的最佳方案，统计质量工具能够发挥较好的作用。正交试验设计法、矩阵图都是进行多方案设计中效率高、效果好的工具方法。4、制定对策、制定计划。有了好的方案，其中的细节也不能忽视，计划的内容如何完成好，需要将方案步骤具体化，逐一制定对策，明确回答出方案中的“5W1H”即:为什么制定该措施(Why)、达到什么目标(What)、在何处执行(Where)、由谁负责完成(Who)、什么时间完成(When)、如何完成(How)。使用过程决策程序图或流程图，方案的具体实施步骤将会得到分解。折叠D阶段即按照预定的计划、标准，根据已知的内外部信息，设计出具体的行动方法、方案，进行布局。再根据设计方案和布局，进行具体操作，努力实现预期目标的过程。1、设计出具体的行动方法、方案，进行布局，采取有效的行动;产品的质量、能耗等是设计出来的，通过对组织内外部信息的利用和处理，作出设计和决策，是当代组织最重要的核心能力。设计和决策水平决定了组织执行力。对策制定完成后就进人了实验、验证阶段也就是做的阶段。在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须要对过程进行测量，确保工作能够按计划进度实施。同时建立起数据采集，收集起过程的原始记录和数据等项目文档。折叠C阶段即确认实施方案是否达到了目标。1、效果检查，检查验证、评估效果;“下属只做你检查的工作，不做你希望的工作”IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。将采取的对策进行确认后，对采集到的证据进行总结分析，把完成情况同目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是，就意味着对策失败，那就要重新进行最佳方案的确定。折叠A阶段1、标准化，固定成绩;标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。对已被证明的有成效的措施，要进行标准化，制定成工作标准，以便以后的执行和推广。2、问题总结，处理遗留问题。所有问题不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的问题会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。对于方案效果不显著的或者实施过程中出现的问题，进行总结，为开展新一轮的PDCA循环提供依据。折叠编辑本段循环特点处理阶段是PDCA循环的关键。因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。它具有如下特点:1、套小环、小环保大环、推动大循环。PDCA循环作为质量管理的基本方法，不仅适用于整个工程项目，也适应于整个企业和企业内的科室、工段、班组以至个人。各级部门根据企业的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动。通过循环把企业上下或工程项目的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。2、不断前进、不断提高。PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，生产的质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。3、门路式上升。PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就进步一步。每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使品质治理的车轮滚滚向前。PDCA每循环一次，品质水平和治理水平均更进一步。折叠编辑本段缺点随着更多项目管理中应用PDCA，在运用的过程中发现了很多问题，因为PDCA中不含有人的创造性的内容。他只是让人如何完善现有工作，所以这导致惯性思维的产生，习惯了PDCA的人很容易按流程工管理体系作，因为没有什么压力让他来实现创造性。所以，PDCA在实际的项目中有一些局限。折叠编辑本段国内实践中国成长型企业结合自身的管理实践，把PDCA简化为4Y管理模式，让这一经典理论得到了新的发展。4Y即Y1计划到位、Y2责任到位、Y3检查到位、Y4激励到位。计划到位:好的结果来自于充分的事前准备和有效的协同配合。责任到位:计划的完成需要行动的支撑，责任到人才会有真正的行动，中国成长型企业普遍存在指令不清，责任不明的状况，所以责任到位。检查到位:人们不会做你期望的，只会做你监督和检查的，检查到位激励到位:有反馈必有激励，好报才会有好人，所以激励到位。结果导向:结果决定着企业的有效产出，所以，4Y强调结果导向。折叠编辑本段发展前景PDCA循环工作程序。在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，因此有人称PDCA循环是质量管理的基本方法。之所以将其称之为PDCA循环，是因为这四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。一个循环完了，解决了一部分的问题，可能还有其它问题尚未解决，或者又出现了新的问题，再进行下一次循环。PDCA循环的四个阶段，“策划-实施-检查-改进”的PDCA循环的管理模式，体现着科学认识论的一种具体管理手段和一套科学的工作程序。PDCA管理模式的应用对我们提高日常工作的效率有很大的益处，它不仅在质量管理工作中可以运用，同样也适合于其他各项管理工作。篇4：PDCA管理循环学习心得体会
在3月28日瑞金公司第二期中青班开班典礼上，我有幸聆听了公司纪委书记郭伟荣跟大家一起分享的PDCA管理循环的方法，着实让我受益匪浅。我十分珍惜此次的学习机会，在整堂课程中，我认真听讲与笔记，使我对PDCA管理循环有了一些了解。
起初听到PDCA管理循环，我们很难去理解这是一个什么样的管理方式，当你真正了解了PDCA管理循环，其实就是最简单又很有效的一个做事方法，是我们天天在做的事情，也就是把简单的事情做好，就是一件非常不简单的事情。瑞金公司同时在做现场管理和6S管理，无论是现场管理和6S管理，只要认真做好一样，那么瑞金公司的管理将走在同行的前列。
我个人认为PDCA管理循环是一个很简单的东西，一听就懂，但是用起来就不那么简单，PDCA管理循环是属于那种知易行难的东西，就是很容易理解，做起来很难，关键是难在坚持上。
在PDCA（计划、执行、检查、处置）这四个环节中，最容易出问题的环节就是检查与执行，作为管理人员来讲，安排一项工作前一般都会做计划，所以说计划是最不容易出问题的环节，因为管理人员在安排事情的时候，一般都会先想想哪个环节容易发生问题，哪些问题是不容易发生的，对容易发生问题的环节，一般会制定相应的措施避免问题的发生，所以说计划很重要，但不容易出问题。而执行则不同，执行人员的素质千差万别，当执行人员没有充分了解管理人员的意图时，执行力越强则离目标的偏差越大；再加上人的共性问题是惰性，通常人都愿意做领导检查的事情，对于不检查的工作很少能保持高质量的`。这时，检查就显得尤为重要，检查可以让我们在问题刚刚发生的时候，甚至还没有很明显恶化的时候就发现，可以采取措施及时纠正，将损失降到最低。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。 每一件事情先做计划，计划完了以后去实施，实施的过程中进行检查，检查结果以后，再把检查的结果进行改进，进行实施，进行改善，这样把没有改善的问题又放到下一个循环里面去，就形成一个一个的PDCA循环。
对于管理人员而言，我觉得PDCA中的计划和检查很重要，而对员工而言，最重要的就是执行了。所以，作为一个管理干部，我们每天需要做的事情就是做计划，我们布置一件事情前先开动脑筋想一想怎么做，出了问题采取什么措施更好？什么时候做？叫什么人去执行？执行到什么程度？执行的时候我们还要不停的去检查（走动式管理），检查时发现了问题，继续让岗位工去执行，直到完成预期目标为止，这就是计划和检查的重要性。所以说管理人员一定要紧盯计划和检查，每天工作的时候要想想是不是每件安排的事都作了计划？是不是每件布置的事情都作了检查。
PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结了，而是在周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，这样阶梯式上升的。
我们在实际工作中如果能运用好PDCA管理方法，那我们的工作效能与效率将会呈现一种阶梯式的上升形式。每天怎么做PDCA？如何将PDCA更好地应用到日常工作中，是我每天需要思考的问题。每天上班的时候想想我今天要做什么，今天我主要的工作是什么？我主要要检查什么？主要要计划什么？最容易出问题的地方在哪里？最容易出问题的人是谁？都想好了以后就布置工作，让他们去做。做的过程中就不停的检查，最容易出问题的地方要经常去看一看。担心哪个人出问题，就去多盯他一下。每天晚上下班了，总结一下今天这个PDCA到底做得怎么样，有没有需要改进的地方，领悟其中的深刻内涵，使之能在工作中起到实质性作用，能指导我们的工作，优化组合，使我们的经验判断显著提高，制度、程序和标准越来越完善；然后不断地去发现问题、解决问题，使PDCA步入良性循环。所以，我们要养成一个每天PDCA的循环习惯，要善于用PDCA解决工作中遇到的问题，以便提高工作效率和工作效能。
篇5：PDCA管理循环学习心得体会
《PDCA循环管理工具》是由美国质量管理专家戴明提出来的，PDCA这四个字母分别代表四个阶段：P（Plan ）—计划、D（Do) —执行、C（Check) —检查、A（Action) —行动。
《PDCA循环管理工具》包括四个阶段：一、计划—做某件事之前先做好规划，知道做某件事目的、方法、预期达到的效果；二、执行—做好计划之后就要去实施，不能做思想上的巨人，行动上的矮子；不能光有想法而不去行动也是不行的，只有通过具体的实施，才能使思想中的计划变成现实中的成功；三、检查—通过某件事的具体实施中，通过检查去发现问题，对症下药；四、行动—针对某件事存在的问题，找到解决的方法，然后再去做这件事，通过连续不断的循环，直到成功的解决这件事。
八个步骤是指：步骤一：问题的提出、发现；步骤二：用数据分析问题；步骤三：找出影响问题的因素；步骤四：找出解决措施；步骤五：执行，按确定的计划行动；步骤六：检查，在执行过程中存在的问题；步骤七：标准化，在执行过程中总结经验，使其标准化；步骤八：针对没有解决的问题，循环到下一个《PDCA循环管理工具》中去解决，直到问题彻底地被解决。
《PDCA循环管理工具》在工作中的运用。针对自己每天要做的事情，先制定一个详细的计划（按重要程度来制定），然后按照做好的计划再去具体的实施，在实施工程中针对存在的问题，先自己想办法解决，如果解决不了，请教同事、领导帮忙解决。在一个团队中，同事之间相互帮助，不仅可以更好地解决问题，而且还可以增进同事之间的友情。同时，针对自己存在的问题，通过别人的指点和提示，借鉴别人看待问题的.角度和解决问题的方法 ，针对自己存在的不足方面，应及时的通过反省、思考，使自己从中得到经验教训，从而更好地提高自己的办事能力。如果，一次《PDCA循环管理工具》不能解决所有问题，针对没有解决的问题，循环到下一个《PDCA循环管理工具》中，直到所有问题都彻底的解决为止。
《PDCA循环管理工具》在我们日常生活中运用。如果我们想尝试去做一道以前没有做过的菜肴，首先，我们需要计划一下，做这道菜需要准备的食材和配料；然后，需要了解一下做菜的步骤和使用调料的先后顺序，做好这些准备之后，开始炒菜。第一次做的时候有可能不会做，不能很好的掌握做这道菜的要领，但是，通过自己动手实践，知道了做这道时，各种调料应该放多少，才能使炒出来的菜肴更加地美味可口。
通过自己动手实践，才能更好地掌握做事要领。不管是在工作还是在日常生活中，如果运用《PDCA循环管理工具》可以发现存在的一些问题，针对存在的问题，想出更好地解决措施。如果问题没有一次解决，也不要气馁，要学会坚持，学会用《PDCA循环管理工具》，去发现问题、解决问题、总结经验。
篇6：绩效管理与PDCA循环
绩效管理效果不好或失败的一个重要原因就是没有把它同工作成果、员工发展、部门目标很好地联系起来，效果不好的另一个原因是管理者没有充分使用绩效管理的全部工具。如果我们认为绩效评价就是绩效管理。它就不会有效果。因此，我们必须认识到绩效管理是一个系统。它必须同组织的其他职能联系起来。绩效管理是一个完整的循环系统。绩效管理系统是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它表现为一个有序、复杂的管理活动过程。它首先要明确组织与员工个人的工作目标。并在达成共识的基础上。采用行之有效的管理方法。不但要保障按期按质按量地达到和实现目标。还要考虑如何构建并完善一个更有效地激励员工、不断提升员工综合素质的运行机制。一般来说，绩效管理系统包括4个环节。即PDCA循环系统：绩效计划、绩效辅导沟通、绩效考评和绩效反馈。
一、绩效计划很多人认为评价是绩效管理中最重要的环节。但实际上绩效计划要重要得多。因为评价仅仅是从反光镜中往后看。而计划是向前看以便将来获得更好的绩效，
而不是分析那些过去的、不能改变的绩效。作为绩效管理系统闭合循环的第一个环节。绩效计划是在新绩效周期开始时。管理者和员工经过讨论。就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议。
二、持续的绩效沟通及辅导绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。或者我们可以将绩效沟通理解成对提高员工绩效有益的各类管理者与员工的沟通。具体说来就是。管理者与员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何向员工提供支持和帮助等信息的过程。管理者通过沟通应达到这样一些目标：应从员工那里得到哪些信息。必须提供给员工哪些信息和资源以帮助员工完成工作目标等：员工通过沟通应达到这样一些目标：应从管理者那里得到哪些信息和资源。必须向管理者提供哪些信息以保证工作目标顺利完成等。
三、绩效评价在企业员工绩效管理的程序中。由于绩效考核关系到绩效管理评价的正确与否。涉及员工的奖惩。这些将在很大程度上影响员工的积极性。因此。企业员工绩效考核是绩效管理工作中的关键点。绩效考评的意义不仅是一个企业对其员工工作绩效情况的考评。同样也是员工心理上的一种高层次的需求――成就感需要的满足。
四、绩效反馈绩效反馈就是将绩效评价的结果反馈给被评估对象。并对被评估对象的行为产生影响。绩效反馈是绩效评估工作的最后一环。也是最关键的一环。能否达到绩效评估的预期目的。取决于绩效反馈的实施效果。
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