工程项目成本管理因素及成本管控建议的论文（精选15篇）由网友“myprecious”投稿提供，下面是小编帮大家整理后的工程项目成本管理因素及成本管控建议的论文，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
篇1：工程项目成本管理因素及成本管控建议的论文
【摘要】对工程项目的成本进行有效的管控是提高建筑企业经济效益的重要因素之一。加强项目成本管控能够降低工程项目的建设成本，提高资源的合理利用率，从而促进企业的可持续发展。所以，建筑企业一直以来都将如何高质量的管控项目成本问题视为改善自身经营管理的重要手段。
【关键词】工程项目成本；成本管理因素；成本管控
1引言
在现阶段的经济发展形势下，企业间的竞争压力较大，建筑企业要想在市场中获得生存和发展，就必须要通过强化成本管理，来提高建筑企业的市场竞争机制。本文从工程项目成本的角度，分析影响项目管理的因素，并提出有关成本管控的建议和方法。
2工程项目成本管理的重要性
建筑企业工程项目的管理工作中对成本的控制管理是非常重要的一个部分，它关系着企业的发展，对企业经济效益的提高也有着非常重要的影响。就我国目前的建筑市场来看，竞争越来越激烈，企业如果想要稳步求升，必须对成本进行合理的管控，对现有的资源进行优化配置，从而提高利润空间。近年来，不少的国内企业也借鉴了很多国外的先进管理理念和施工技术，给我国建筑企业的发展也带来了可观的效益和推动。所以，加强建筑企业的成本管控是推动企业发展与进步的重要性举措，是实现效益最大化的关键性因素。
3建筑工程中成本管理及管控应遵循的原则
3.1成本动态的控制性原则
建筑工程的施工是动态性的，对于成本动态的控制需要对整个施工过程进行详细的跟进和明晰，根据工程的动态对预算成本进行分析，还要通过分析的内容和数据的波动及时对成本的控制进行调节。如何实现工程的及时动态管控，首先需要相关人员对整个工程的动态和方向做好明确的记录和跟进，制定工程信息化的管理方案，能够实时的对整个工程动态进行良好的掌握，从而加强工程项目的成本管控。
3.2经济效益的最大化原则
建筑工程对成本的管控就是为了实现企业经济效益的最大化，在施工进程正常的情况下，对施工成本和资源的利用进行有效的管控，在保证施工质量的同时也能够实现提高效益的目的。成本的管控不是说尽可能的节约施工材料，而是利用最有效的施工方案结合资源利用最大化的原则来管理整个建筑工程。
3.3成本过程的控制原则
在建筑工程项目中真正开始投入建设费的时候，要对整个工程的概况进行实时的分析和监督，而且对工程的成本控制要贯穿整个过程。想要做到对工程概况最大化的了解和掌控，负责人员和施工人愿意要有足够的全局意识，要提前考虑预算成本在施工进度上可能会出现的问题和相关应对措施，灵活变通，对工程的成本管控做到成熟应对的程度。
4影响建筑工程成本管理的因素
4.1施工因素的限制
在工程施工的过程中，会出现很多工程不达标而返工的现象，如果返工的现象越多，则需要的工程开支就也多，可能会大大超出最初的成本预算。所以在工程施工的过程中所出现的问题和存在的施工缺陷得不到及时处理的话，都是对成本管控不够完善。在施工的过程中，不能够将工程的监督和验收工作做好，潜在的问题也被忽略，导致后期出现反工的现象，这都属于施工本身存在的因素限制。
4.2企业工程成本管理的机制落后
针对企业工程成本预算的问题，对市场的部分企业进行走访调查，调查结果发现，很多企业对于工程成本预算的管理意识不强，成本管控的机制相对落后，认为这属于工经部门需要负责的板块。但是一个好的企业一定是有一个联系非常紧密的工作团队的，如果只是单个部门进行相关事情的处理和负责，不能够很好的掌控整个工程的概况，虽然各部门之间讲究各行其职，但是只有相互的密切配合，分工合作才能做到及时有效的成本控制。所以建筑工程的成本管控不仅仅是工经部门需要负责的事项，而是整个企业需要共同投入关注的。
4.3规章制度的欠缺和管理没有落实到位
一个好的管理制度体系是企业良好运营的基础，企业发展的关键性所在，但是有很多的建筑企业在一些管理的规章制度上有着很大的欠缺，出现很多管理方面的问题，如果一个企业当中整体的管理制度没有落实到位的话，那么在成本管控上也不会有完善的管理体系。在实际的施工过程中，很多企业的施工队伍不重视工程的成本管理，规章制度的制定上存在着很大的欠缺，相关部门也没有制定出合理的成本预算方案，导致增加了一些不必要的成本支出，给企业的经济效益带来了一定的损失。
4.4企业管理人员的自身因素
管理人员作为一些成本管理的执行者，要有着很强的执行能力和较高的综合素质，管理者人对于事项的管控直接影响到施工的质量和企业的整体水平。在我国由于很多企业对人才培养不够重视，管理者普遍的综合素质不是特备的高，责任意识淡薄，一系类管理者自身因素的限制都对企业的企业成本的管理带来一定的影响。除此之外，目前很多企业并没有增添相关的人才培养方案，所以普遍存在的现象是人员的专业素养参差不齐，管理不够到位，对企业的成本管理造成了一定的影响。
4.5成本预算处理不够科学完善
在对工程的造价进行成本预算的时候，难免会出现偏差的情况，而且成本预算的.环节也是施工中比较重要的内容。成本预算是建立在相关的管理人员在全面了解整个工程概况的基础上进行的，要考虑多方面的因素，建设的数据是否清晰、施工材料是否齐全、成本会不会存在超支的情况等都是需要着重考虑和分析的。在很多的建筑企业当中，专业人士对于成本的预算依然缺乏着科学性，还不够完善，主观臆断的情况太过普遍，所以这必然会导致工程的成本预算出现问题。
篇2：工程项目成本管理因素及成本管控建议的论文
5.1建立完善的成本管控责任体系
在实际的建筑施工过程中，对不同项目的成本管理要做好相关的体系的制定，项目的负责人要在施工准备、人员组织和管理过程中成本的最大化开支做好具体的安排和控制工作，制定完善的成本管控责任体系制度，将管理工作细化，并且分工明确，真正的落实到每一个环节。要让相关的负责人明确自己的责任，使他们能够更有效的做好每一步工作。
5.2材料成本的控制
在相关人员进行工程成本的预算时，对于施工中所使用的材料是有明确的细分的，材料成本费用在整个施工过程中占着非常大的比重。通过市场调查，很多施工材料都存在着非常大的市场波动，对于一些波动可能就会出现成本增加的情况。所以对于施工材料的使用一定要遵循着节约的原则，不能过度浪费。在材料采购的时候质量也要选择一些性价比高的材料，这是实现材料成本控制最有效的方法。
5.3提高施工规划的合理性
在工程正式施工之前，专业人员要对整个工程项目的规划和设计进行全方位的分析和考察。对于施工过程中需要着重控制的细节点和关键点的成本控制，要制定出一套完整细致的施工方案，对于可能出现的问题也要做好应对措施。施工的时候施工单位也要注意一些事项：①对于材料的使用要根据工程进度和具体用途进行使用，充分考虑到施工的全面性；②要确保施工工序的合理性和科学性，因为施工过程中的成本控制会直接影响到整个工程的进度。所以在施工之前做好施工工序的计划和安排是施工的先决条件，要提高足够的重视，进而提高施工规划的合理性。
5.4加强质量成本和进度成本的控制
在前文提到的一些关于建筑成本管理影响因素分析中可以得出一些结论，在建筑过程中人工费用、机械费用和材料费用等相关费用是直接影响到建筑成本管理的因素。在具体实施的过程中要对不同的情况进行有效的控制和管理，做到切实的对相关费用的支出的有效管理，还要加强对于质量成本与进度成本的管理和控制。在建筑企业的运营体系当中，关于成本的控制需要在整体的项目管理过程中建立具体的质量检测制度。要根据施工团队的专业程度对管控当中的难点做出一定的突破和维护。在成本进度的控制当中，项目负责人需要对建筑工程的具体实施进行动态的进度管理，要实时的掌控施工的实际状况，要安排相应的监督人员和管理人员对具体信息的采集和做定期的收集整理，并且根据各种数据进行比较和分析。在成本控制的时候针对出现的具体偏差进行施工的完善和改进，加强质量成本和进度成本的控制。
6结语
建筑的发展标志着整个国家的国力的增强，所以建筑工程的相关建设目标和管理也受到越来越多的建筑企业的重视，建筑施工的成本关系着整个工程的施工进度状况，是提高企业经济效益的重要手段，实现科学化的管理体系，保障施工企业安全再生产的顺利进行，可以在很大程度上提高企业的市场竞争力，为建筑施工行业的发展提供更多的创新思路。在工程项目的管理方面提高整体的管理水平，科学的控制施工过程中的建筑成本，在确保工程进度正常的情况下，保障企业的经济效益。
篇3：浅谈工程项目成本管理论文
在企业的项目建设中，由于人工、技术等问题，造成了项目成本的浪费，影响了项目的利润值，一些项目甚至因为成本太高导致了项目无法盈利的现象。企业的项目成本管理需要对工程建设的各个环节进行管理，企业首先要设置项目成本控制的目标，通过技术等手段达到控制成本的目的，降低项目运营中成本的消耗，从而提升项目的利润，增加企业的经济效益，促进企业的进一步发展。本文介绍了项目成本控制的内容和意义，剖析了当前项目成本管理中存在的问题，并提出了项目成本控制的策略。
一、工程项目成本管理
1.主要内容。工程项目的成本管理包括对生产成本、质量成本、技术成本等的预测，成本控制目标的制定，企业要根据自身经营情况以及工程项目的内容，进行成本的预算，进行目标的制定，然后运用科学合理的手段来对成本进行控制，节约项目运营中的的人工成本、采购成本等。然后制定相应的绩效考核对成本的控制效果进行考核评估，督促工程项目建设中成本控制工作的开展，严格控制工程项目运行成本。
2.重要意义。企业的工程项目开展需要大量的资源投入，一般项目的工程量都比较大，耗时相对较长，因此项目管理中面临着许多的困难，特别是工程项目的成本管理，经常会出现由于管理不到位而造成的资源浪费，影响项目的利润值。开展工程项目的成本管理，可以有效地将项目的成本控制在一定的范围内，对资源进行更加合理的分配，同时也能提升项目的管理水平，促进项目经济效益的提升，增加企业的利润。
二、工程项目成本管理存在的问题
1.管理方面。许多企业在工程项目的成本管理中没有形成系统化的成本管理体系，在管理的过程当中没有对成本控制的责任人进行界定，项目成本控制的一些环节没有具体的负责人，管理中存在混乱的现象。同时也没有制定完善的成本控制制度，成本的控制缺乏规范，项目的不同环节执行标准不一致，影响了整个项目的成本管理效果。在管理的过程当中，也没有对成本控制过程进行有效的监督，因此一些管理制度并不能有效的实施，加上没有对成本的控制制定考核的标准，因此对于工作人员执行的督促性也不强，工程项目的管理工作并不能有效的实施开展，影响了项目资金的利用效率，降低了项目整体的利润。
2.技术层面。企业在工程项目的建设中存在一些技术层面的问题，一般在工程项目的策划阶段，企业都会采用专业的策划人员、设计人员和技术人员来进行项目的策划，同时技术人员也会参与在整个工程项目的建设中，对工程施工的技术进行指导。但是在施工中具体的施工人员大都是技术能力不强的农民工，这些施工人员对于施工技术的掌握有限，专业知识了解的也不多，学历普遍不高，在施工的过程中不能完全按照技术要求进行施工，很容易因为施工中的误差造成工程的返工，浪费人力物力，同时在施工中也会出现一些材料浪费现象，增加额外的成本支出，影响成本控制的效果。
3.人员方面。工程项目的建设中对于人员的合理调配是工程项目成本控制的关键，项目建设中的人员素质和能力对于项目成本的控制有着很大的影响，一方面是管理人员的管理能力，在当前的项目建设中，许多管理人员的综合能力达不到要求，管理人员的管理能力不够，导致项目实施中的管理不到位，加上一些管理人员没有责任心，疏忽管理，不按照企业的规定进行管理，因此管理效果也不好。另一方面是施工人员的素质，施工人员没有成本控制的意识，在施工的过程中对于材料的使用存在随意性，导致了资源的浪费，再加上企业对于工程人员的安排不合理，施工中经常会出现人员的闲置，造成了人力资源的浪费。
三、工程项目成本控制策略
1.提高成本控制意识。要想提升项目成本控制的效果，首先企业要提高管理人员和员工的成本意识，管理人员要随时了解市场环境的变化，对企业的成本控制目标和成本管理的方案进行完善。同时要加强对员工的培训，让员工了解成本控制的重要性，树立节约成本的意识，在项目工程的实施中能够主动避免资源的浪费，从而提升资金的利用效率，降低费用，增强成本控制的效果。
2.合理制定成本控制方案。在进行项目设计和策划中，企业应该充分考察市场环境，并结合自身发展情况和项目的'类型进行分析，制定完善的成本控制方案，合理规划成本控制的目标，避免制定不合理的目标，出现无法实现目标或是实施效果不好的情况。对于工程项目的实施环节中各项资源的使用进行详细的规划，并制定具体的实施措施和制度，达到成本控制的目的。
3.施工阶段的成本控制。
3.1工期控制。工程项目建设阶段工期的延长会造成大量资源的浪费，时间成本的增加会造成各类成本随之增加，进行工期的控制，保障工程按照预期进度开展，可以避免工程施工中资源过多消耗。企业在控制工期的过程中，要对可能造成工程延期的因素进行规避，提前采购足够的材料，安排足够的人员，对于工程实施中可能出现的风险进行有效的分析，提前制定防治措施，保障工程的顺利完工。
3.2人工费用控制。人工费用是工程项目建设中占据比例很大的支出，对人员进行合理的安排，可以减少人工费用的支出，企业要根据项目的要求安排合适数量的施工人员，根据工程的进度合理增减人员，避免人员的闲置造成的人工成本的浪费。对于人员的素质进行严格的要求，对工作人员进行技术和能力的培训，提升工作效率和工作质量，避免工作水平不高带来的资源浪费。
3.3工程材料费用控制。材料费用也是工程项目建设中成本的重要组成部分，首先要对材料的使用进行合理的规划，计算材料的使用规格和数量，然后按照需求进行采购，采购人员要详细调查市场材料价格，选择性价比最高的材料，严格控制材料质量，对进场的材料进行严格的质量检测，保证材料的合格，在施工中对每一个环节的材料使用进行详细的规划，避免材料使用的浪费。
4.工程质量管控。加强工程质量的控制可以防止因质量不达标造成的返工带来的成本浪费，质量的控制需要管理人员、技术人员和监理人员共同的配合，对工程建设的每一个环节进行监督和控制，定期检查施工工艺是否符合要求，加强工程项目建设中的监督，监理人员要对每一个环节进行质量检测，保障工程质量，避免返工的情况出现。
5.机械设备的管理。加强对机械设备的管理，一是根据工程需要合理租用和采购机械设备，在建设期间根据每一个环节的需要安排机械的使用，防止采购不必要的机械造成成本的浪费，二是对机械进行合理的维护，避免设备因为维护不利造成使用寿命缩短，同时在施工之前要对设备进行检测和维修，防止施工期间设备故障带来不良影响。
四、结语
工程项目建设中成本管理对于企业提升项目利润，增加企业效益有着很大的帮助，在工程项目的实施过程中，企业应该合理制定项目成本控制目标，完善成本控制方案，进行有效的成本控制，促进企业的进一步发展。
篇4：浅谈工程项目成本管理论文
1、房建工程项目成本管理的重要性
工程项目成本控制对房建施工企业取得最大的经济效益具有重要的作用，在房建工程管理中，成本控制是一个核心工作，将工程成本控制和质量管理做好，能够有效保证房建企业在激烈的市场竞争中取得较大的优势。房建工程成本控制的精确度对房建企业财务成果具有一定的决定作用，而且能够直接影响房建投资方的经济效益。如果房建工程的成本预算过高，会降低企业所获得的利润，而房建工程的成本预算过低，从表面上看建筑企业的利润虽然有所增加，但工程的工期与施工质量等都难以保证，会导致很多问题。所以，房建工程经济预算和成本控制的准确性、合理性与科学性，是有效保证房建工程施工质量、工程进度，确保房建企业取得较大经济利益的重要基础，所以房建工程项目成本管理具有重要性。
2、房建工程项目成本控制中的问题
2.1房建工程建设与成本预算不协调
成本预算是有效控制房建工程建设成本的重要方法，施工前的成本预算和施工中实际成本不协调就是重要的成本控制问题。在房建工程施工中由于工程的施工周期较长，房建市场难免会出现一定的变化，比如说：水泥、钢筋等材料的价格会出现一定的浮动，所以，在工程成本控制中就容易出现一些问题。除此之外，在工程施工期间可能会出现一些难以预料的意外，这可能给房建工程的经济预算带来一些困难。房建工程实际施工和经济预算的不协调，容易导致部分房建企业的经济预算和施工成本不符，致使工程的经济预算无法发挥实际效用。在房建工程施工中若出现管理不严格的问题，容易增加工程的施工成本，导致工程的经济预算无法给施工企业提供切实有效的成本依据，影响到企业的建设和管理工作的开展。
2.2房建工程设计环节的成本控制问题
房建项目工程的决策环节就是包括工程质量要求等级、投资额度、建设工期和进度设计在内的工程建设目标的设计，项目工程的决策环节是建筑项目工程的基础环节。但是近几年由决策失误而引发的经济损失和成本控制失误现象层出不穷，这主要就是因为房建企业不重视对决策环节的管理而引起的；项目工程设计环节的问题主要表现在工程设计中重技术轻成本管理上，有很多设计人员还缺乏成本管理的相关理念；另外设计人员没有和成本管理人员进行良好的交流合作，这也导致房建项目工程设计阶段的成本控制出现问题。
2.3房建工程施工中的成本控制问题
房建工程的施工阶段是成本管理的重点，但是有一些房建施工企业并不重视现场施工的成本管理，这就很难保证房建工程的成本管理效果。这些问题主要表现在：
①监理人员对概预算、施工合同和相关标准的理解不足，专业素质差、技能不足，使其不能有效掌握概预算等相关信息；
②施工方没有严格按照项目要求的操作程序进行工程施工，为了节约成本和减少工期而盲目施工，在没有充分掌握合同文件、招标文件、投资要求和质量标准等信息的情况下就进行建设施工，这样就致使工程建设过程中产生成本管理问题。
3、房建工程成本管理策略研究
3.1建立健全成本管理体系
要进行高效的成本管理工作首先必须有一个完善合理的成本管理制度。建立健全项目工程成本管理体系是进行科学造价控制工作的前提，一个完善的项目工程成本管理体系需要包括最基本的组织体系、信息反馈、过程控制和业绩考核四部分。在房建工程中，工程成本管理涉及到很多方面，施工企业必须明确自己的成本管理责任，要提高施工方的造价控制意识。另外，施工企业的各个部门需要了解实际的成本支出和投入情况，要建立健全房建工程造价控制信息系统。除此之外，房建工程的监理方要注重对施工各个阶段的造价控制监督，要加强对销售、损失、使用和设计各阶段的成本控制，对于工程成本控制中出现的问题，建筑企业相关部门必须根据相关责任制度追究相关责任，提高工程成本管理工作的效率。
3.2做好房建项目工程中的成本控制工作
成本控制是工程成本管理的关键内容。在房建企业承包工程项目之初就应对工程项目进行成本控制工作，要对项目的成本进行预算。房建工程施工中的成本控制主要包括工程项目招标的成本控制、工程项目设计的成本控制、工程项目决策的成本控制以及工程项目施工的成本控制。在房建工程施工中成本控制可以分为许多种，比如：设备成本、材料成本、人工成本以及工期成本等。因此房建企业在进行成本控制时，一定要对各个施工环节的成本都予以严格的管理控制，有效避免因为某环节的成本控制问题而影响整个企业的经济效益。
4、结束语
房建企业是以盈利为主要目的的企业，社会发展的新要求使得其不得不在保证并提高房建工程建设质量的前提下节省施工成本，如何较好的控制施工成本是体现建设企业水平的重要因素，所以房建企业必须重视项目成本管理工作，要将房建工程项目成本管理落实在施工设计和现场施工中，这样才能在保证建设质量的前提下有效的控制项目建设成本。
篇5：浅谈工程项目成本管理论文
一、前言
随着我国的社会主义经济实力不断的迅速发展，目前我国正从过去的贫穷社会逐渐向小康社会、富裕型社会转变，在这种背景在，不断的促进了国家经济建设的发展，经济建设的发展带动了国家工程建设的发展，给工程建设行业带来了巨大的发展空间，同时也使得建设行业的竞争不断激烈。由于工程建设具有工程投资大、竞争激烈、风险大、难管理等特点，所以必须要加强项目的目标成本管理和对财务风险的控制。项目成本的管理贯穿于整体项目的施工全过程，包括从项目的规划、设计、施工、竣工等每个阶段，每个阶段都要加强项目目标的成本管理和财务风险的控制，保证工程的成本管理与风险控制得到有效保障，从而保证企业的经济效益能有利实现。
二、工程项目目标成本管理存在的主要问题
（一）缺少完善的成本管理责任意识
在项目的目标成本管理中，以项目经理带头的每位管理人员都有管理工程成本的责任，但是在实际的现场施工过程中，由于项目成本管理体制的不齐全等因素，一些管理管理缺少目标成本管理的责任意识，仅仅凭靠成本管理主管来管理工程成本，没有完善的成本管理机构，这样对工程成本的成本管理十分不利。
（二）忽视工程项目质量成本的管理和控制
目前，许多的施工企业没有准确的认识到工程成本与工程质量之间的相对关系，有的过于重视工程质量，忽视了工程成本，有的迫切的关心工程成本，严重的忽略了施工的质量。他们殊不知，这两者的关系是紧密联系的，只有工程质量提高了，工程成本才能增加，如果质量满足不了要求，必然会增加工程成本。
（三）忽视工程项目工期成本的管理和控制
项目的工期目标作为项目管理的三大主要目标之一，直接关系到工程成本目标，直接关系着企业的信誉。每个项目都有特定的工期目标，但是有些施工企业忽视了工程工期成本，缺少工期与成本之间的研究，只是一味的赶工期，致使工程成本不断的增加。
（四）工程管理人员的经济观念不强
工程管理人员的经济观念不强这个问题是工程中普遍存在的一种现象，项目的技术科、质量科、材料科等之间缺少沟通，使得工程管理人员缺少经济管理的观念，难以实现工程成本最大利益化，严重的脱离了目标成本。
三、工程项目目标成本管理方式
项目目标成本管理方式中最基本的就是制定目标成本，目标成本是项目在施工过程中所有的费用的总和，包括了人工费成本、材料费成本、机械费成本、临时设施费成本、间接费成本等等。为了确保费用控制在范围内，必须对现场的实际情况、施工工艺、设备安排、作出合理的安排，对项目目标成本进行分析，分析影响实现项目成本的因素，并对目标成本进行调整，即衡量实际成本、纠正偏差。目标成本管理的具体方式需要以盈利创效为目的，实行科学决策原则和全过程、全员控制原则，还需加强现场的教育培训，以便树立成本意识。其次，优化项目的施工组织设计，确保合同履约下减小投资，在现场施工中进行变更洽谈管理、材料控制管理、分包管理、财务管理、分配管理等等，确保工程项目的目标成本管理能有效落实。
四、施工企业财务风险控制对策
施工企业在控制管理成本和控制风险时，首先需要合理确定目标成本，管理工作能在目标成本方面充分体现，管理人员的管理工作是否到位，在于项目目标成本的确定，合理的目标成本是降低成本、提高效益的有效措施。其次，加强每个阶段的质量，从设计阶段开始，确保设计内容经济实用、技术先进，在施工阶段，确保现场的施工方案有效可行，能有效的降低财务风险。企业在项目中还需从材料费用、机械费用等入手，加强各项费用的控制，将成本的管理落实到人，不断积极寻求降本增效的新方法，培养财务风险的理念。现场还可以实行总承包管理模式，由总承包根据业主要求的预算金额来设计施工方案，并对项目施工进行管理，为工程的建设负责。最后，还要加强管理工程的项目结算，可以预先建立项目结算机构，安排专门的人员对项目的清欠、结算情况负责，加强这些人员的工程索赔知识，尽量减小施工企业的财务损失，并加强项目结算工作的基础管理，保证编制结算书、现场核实工程量、签证的变更等都在掌握之中，从而有效控制项目的财务风险，提高施工企业的经济效益。
五、结语
综上所述，本文对工程项目目标成本管理存在的主要问题、工程项目目标成本管理方式、施工企业财务风险控制对策分别进行探索。通过探索发现，工程的目标成本与风险直接与企业的利益有着直接联系，为了保证企业能获取最大效益，必须加强工程目标成本管理与财务风险控制，从而保证企业的经济效益，从而提升企业的竞争实力。
篇6：浅谈工程项目成本管理论文
浅谈工程项目成本管理论文
摘 要：项目成本管理的关键是实现成本的过程控制。项目成本管理是在项目成本形成过程中，对各种影响成本的因素加强管理，及时发现与预定成本之间的差异，采取纠正措施，保证实现预定的成本目标，使成本不断的下降。项目从过程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工到竣工，到项目结算及拖欠款的催讨，整个运行过程都会导致工程项目成本的变化。从工程项目的三个阶段简要论述如何加强项目成本管理。
关键词：工程项目 成本管理 施工前、施工中、竣工前后
一、施工前的成本管理
1、目标成本的预测
目标成本是实现项目利润最大化的一个重要手段，它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报告所带来的时效滞后性弊端，避免了一旦反映在财务账本上成本失效已是即成事实的现象。企业应根据上年经营状况和本年预算，制订企业目标收入、目标成本及目标利润，并预测企业综合目标成本率。项目部应根据企业目标率和项目工程的具体情况预测项目目标成本。如艾青路新建工程中标合同价为268万元，其中道路148万元，排水工程120万元，公司的综合目标成本率是95%，该工程施工难度不大，但变更较多，最终预测目标成本为232.4万元，施工过程中严格以目标成本控制实际成本支出，发现异常，及时分析并采取相应降低成本的措施。
2、签订合理周密的分包合同和材料采购合同
首先，选择优秀的分包和包清工队伍，在签订分包和包清工合同时，进行竞争承包，在此基础上严格审核分包及包清工结账单，合理支付分包工程款，避免产生经济纠纷，尤其是在使用包清工队伍时，如使用不规范或无资质的队伍，往往引起劳务纠纷，一些不良队伍在收到工程款后，没有按时将工资支付给民工，投诉劳动部门，项目部得再次支付民工工资，会增加民工成本。
其次，根据项目工程预算中所列主要材料，实行计划采购，选择供应商、签订采购合同、尽量避免价格波动带来的成本风险。三年的建材涨价风暴中，钢材价格最高涨幅达82%，水泥最高涨幅达100%，给许多建筑企业带来很大的损失。一些钢材在于建设单位签订合同的同时，与材料供应商签订了钢材水泥供应合同，施工图预算中的.钢材、水泥统一有其预算价供应，在一定程度上分散了工程的主材价格风险。
3、认真做好图纸会审工作
在图纸会审的时候，要从即能方便工程施工、又有利于加快工程进度，即能确保工程质量又能降低资源消耗、增加工程收入等方面加以考虑，积极提出修改意见，对一些明显亏本的项目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代方案，以降低工程成本。如某工程投标时沟槽统砂回填单价为30元/立方米，而正常价格为36元/立方米，如按中标价施工，会引起较大的沟槽统砂回填单项亏损，项目部在建设和设计单位认可后，将统砂回填改成宕渣回填，避免了工程单项亏损，为改成最终达到目标成本打好基础。
二、施工中的成本管理
1、优化施工方案
施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周转材料变成工程实体的一个过程。施工方案的不同成本也会不同，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。在技术标的的基础上编制合理的施工方案，安排中要选择最合适项目施工的施工机械，同时考虑严格控制进出场时间，合理调度周转材料。如桃花路道路改造工程有旧水泥砼路面凿除，常规施工方案中，砼路面凿除后废渣外运5KM，经测算单位成本为28元/O，根据施工现场情况，项目部重新制订砼路面凿除外运的专项施工方案，采用挖除砼路面后采用凿岩机将废渣凿成小块，并经建设和设计单位同意代替宕渣用于道路基层回填，可降低单位成本至15元/O。
2、及时办理签证、抓好进度结算
由于施工过程中的不确定性，会引起合同承包范围、工程包干造价的变化，项目部应主动将其发生的工程变更写出工程联系单，及时送监理单位、建设单位签证认可，并纳入当月工程进度款计收。对于建设单位的原因而造成工程延误及损失，项目部应作书面统计，送交建设单位确认作为工程竣工核验依据，把双方可能引起争议的空间减到最低。如内环北路改造工程合同价只有865万元，工程量增加了212万元，项目部在施工过程中不断将增加的工程量送建设单位确认，并按月收工程款，以免发生增量不价的现象。
3、加强材料成本管理
在工程建设中，材料成本占整个工程的60、70%，有较大的节约潜力，可以在其他成本如人工机械亏损时，依靠材料的节约来弥补。保证质量的前提下，坚持从低采购。施工主材如水泥、钢材、管材选择供应商进行内部招投标，从优从低采购，以确保施工主材的目标成本。根据施工程序及管材进度安排分阶段的要料计划，以降低存储成本，在资金周转困难时尤为重要。加强现场管理，合理堆放，减少搬运和摊基损耗，部分主材如安装类配件或半成品进场尽可能运到施工现场，随到随用，尽可能减少二次搬运。严格执行材料消耗定额。坚持各种材料余料回收。
三、竣工前后的成本管理
加强竣工决算管理。在竣工决算阶段，首先，项目部应在合同规定的期限内完工后，尽快督促有关部门组织验收，工程验收合格交付使用后，及时进行撤场，包括临设的拆除回收、水电表的移交等，以降低扫尾工程成本；另一方面，项目部有关施工、材料人员必须积极配合预算人员，将有关资料汇总给预算人员，预算人员将中标预算、材料实耗清单、联系单增加、设计更改进行分析比较，将合同规定的项目作为决算收入的重要项目。决算收入确认后，财务部门及时催收工程决算款，以降低项目工程资金成本。
总之，对工程项目而言，成本管理关系重大，项目成本管理应贯穿于项目的全过程中，进一步加强各过程的成本管理，是项目部实现施工毛利最大化的途径，是企业取得效益的基础。
篇7：工程项目成本管理论文
工程项目成本管理论文
[摘要]本文阐述了工程项目成本管理的内容,包括工程项目成本管理的原则,工程项目成本管理的过程;工程项目成本管理的主要步骤。
[关键词]工程项目成本管理 施工项目成本管理
一、工程项目成本管理的内容
1.工程项目成本管理的原则
工程项目成本原理必须依据异地的原则,根据近年来的施工工程的建设实践,通过对一些施工企业在成本管理方面的成功经验进行总结。工程项目施工成本控制是降低工程成本的主要方面,遵循以下原则:
(1)领导者推动原则。企业的领导者是企业成本的责任人,必然是装饰工程项目施工成本的责任人。领导者应该制定项目施工成本管理的方针和目标,组织项目施工成本管理体系的建立和保持。创造使企业全体员工能充分参与项目施工成本管理,实现企业成本目标的内部环境。
(2)以人为本,全员参与的原则。管理的本质是人,人的本质是思想和精神。具体到项目施工成本管理而言,管理的每一项工作,每一个内容都需要相应的人员来完善。抓住本质,全面提高人的积极性和创造性,是搞好项目施工成本管理的前提。
(3)目标分解责任明确的原则。企业确定项目施工责任成本指标和成本降低率指标,是对工程成本进行了一次目标分解。项目经理部还要对项目施工责任成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解。根据岗位不同、管理内容不同,确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层层分解,落实到每一个人,通过每个指标的完成来保证总目标的实现。
(4)管理层次与管理内容一致性原则。为完成成本目标,就必须建立一套相应的管理制度,并授予相应的权力。因而相应的管理层次所对应的管理内容和管理权力必须相称,否则就会发生责、权、利的不协调,从而导致管理目标和管理结果的扭曲。
2.工程项目成本管理的过程
施工项目成本管理包括事前、事中、事后三个方面。
(1)成本的事前管理。成本的事前管理指工程开工前,对影响工程成本的经济活动所进行的事前规划、审核与监督。成本的事前管理大体包括:成本预测、成本决策、制定成本计划、规定消耗定额,建立和健全原始记录、计量手段和经济责任制,实行分级归口管理等内容。具体包括:确定目标成本,采用正确的预算方法,对工程项目总成本水平进行预测,提出项目的目标成本;编制成本计划,包括降低工程成本计划、技术保证措施计划和管理费用计划等。
(2)成本的事中管理。这里主要是指在施工过程中开展的成过程控制。对目标成本要横向纵向地展开管理,形成一个目标成本体系,实现纵向一级保一级,横向关联部门明确责任,团结协作,使项目进展中每个参与的个人、单位、部门都承担成本控制的责任和义务,以保证按照成本计划的实施实现预定的成本目标。成本的事中控制包括对实际成本进行监测和对各项工作进行成本跟踪。
(3)成本的事后管理。将工程实际成本与计划成本进行比较,计算成本差异,确定成本节约或浪费数额。针对存在的问题采取有效措施,改进成本控制工作。主要包括:成本核算、成本分析。
二、工程项目成本管理的主要步骤
施工企业一般以单个项目为控制对象,对项目成本的控制从投标时就已经开始,大致分五个步骤:
1.投标时投标成本的预测
当确定要投某个项目时,公司经营部门就会根据项目招投标文件,依据项目所在地的市场情况、工程概况和竞争对手的综合分析确定企业的施工成本,而且是根据项目的成本结构细分到各单列成本,如材料、人工费等,对当地所有工程需要材料实行市场调查,按照市场价结合工程理论用材和工程量,测算出材料总成本,其中包括:合理损耗及相对的.价格浮动,根据企业自身的管理水平和实施能力对整个项目的成本一一作预算,然后形成投标价格,该价格充分考虑了影响项目成本的各种因素,是在企业自身综合能力的体现,是同行业竞争的直接表现形式,也是中标后实施项目,对项目成本管理的指导依据。
2.项目开工前的成本预算
项目中标后,就要真正进入实施,这时的项目成本预算有别于投标前的市场调查和定价,施工前的预算准备工作那就更细了,依据项目部与劳动队伍、材料供应商、机械租赁所签订的合同等,根据工程量清单,对工程成本进行详细的预算,这时候材料价格、劳动成本、租赁单价都已经确定,不确定的是材料用量、劳务用时、机械用时,相对投标时的成本测算已经更进一步了,更接市场价。因此此时形成的预算是建立目标成本考核的依据,同时也是实施过程中对各项成本指标控制的依据和标准,超出或节余时,都可以以预算价格对比实施分析原因,找差距和潜力。
3.项目实施过程中的成本控制
有了开工前的成本预算,财务人员就可以根据预算数据对比实际发生的真实成本数据进行比较,从而发现偏离预算成本的主要指标在哪里,是材料数量还单价的上升或下降等各种因素进行分析研究,严格审查各项费用是否符合预算要求,计算出实际施工成本与预算成本的差异,找出原因,采取措施,消除超预算的现象。控制过程中,财务核算的及时性、全面性、准确性非常重要,如果不能做到及时准确,过程中的控制就不能达到理想的效果。
4.项目工程完工后的成本汇总、分析
项目完工后,对实际发生的成本进行汇总和分类,计算出项目施工的总成本和各分项的单位成本,并与相应的预算成本和投标时的投标成本进行比较分析,总结经验和教训,为今后的投标和项目实施提供历史数据和管理经验。
5.项目成本控制的总结及评价
项目成本汇总分析后,对项目成本进行总体评价,对项目实施过程中的控制亮点进行总结,对成本控制超标的主要原因进行深刻剖析和总结,从而起到不断完善成本控制与项目管理经验和理念,并对项目管理人员的成本管理水平进行比较,为企业今后的不同项目管理储备人才。
三、本章小结
综上所述,只有依靠整个企业的力量与智慧,通过深化改革,转变机制,使企业的运行机制适应项目管理,为项目管理创造一个良好的生存、发育和发展的内部条件。同时,施工项目管理的规范化和标准化也为项目成本核算营造了适宜的条件。根据“算管结合,算为管用”原则,发挥施工项目成本管理的重要作用。从而通过规范的成本管理,使施工企业的利润最大化。
篇8：工程项目成本管理论文
工程项目成本管理论文
1、电气工程项目成本管理的内涵和意义
能够改善企业的经营管理方式，提高管理水平，增强企业自身竞争力，因此它是企业发展的核心和基础，对电气工程项目的每一项工作的开展都有很重要的意义。如果电气工程项目的成本管理出了问题，直接关系到整个工程的质量、工期和预期效果，从而影响建筑产品的安全运行、节能效果和使用功能。因此，对于电气工程项目的成本必须进行有效的管理和控制。
2、电气工程项目成本管理的重点
对电气工程项目进行成本的管理和控制，必须了解电气工程的三个重要特点，以此为基础进行对成本的控制，才能够对项目工程有所受益。首先，必须明确电气工程项目的不可逆性，它的施工过程具有非常明确的单向性。因此，对于电气工程的成本控制必须制定一套贯穿全过程的控制管理方法，从最初的人员配置和设备采购，到中间过程中的设备维修和资金调度，到最后的竣工验收，都要详细涉及，制定出一套完备的成本控制制度和完整的成本控制系统。其次，电气工程项目是的生产施工具有其特殊性，它的生产结构复杂，地点固定并且体系庞大，而在施工过程中的各个影响因素不固定，并且施工工期会受到外界自然环境的影响，工期拖延必定会对整个项目的成本造成影响，因此必须对各种方面进行协调运作，在确保工程的质量和工期的前提下，对每个环境的成本费用进行合理的控制。最后，必须保证整个项目控制的系统性。电气工程项目是一个开放性的系统，组成因素包括施工人员、材料设备、技术管理、信息流通以及时间控制等，要采用现代的理论系统，从最初的源头对整个工程进行系统性的把控。而对于外界其他因素的干扰，尤其对项目成本的干扰，要能够正确处理这些因素的影响。对于工程的每一个环节，都与其他的环节有着控制联系，因此在对每一个环节进行实施的时候都树立良好的成本控制意识，密切保证每个过程成本控制目标的实现。
3、电气工程项目成本管理的价值链体系
基于价值链的电气工程管理体系是以价值链管理和战略成本管理为理念指导，以电气工程的实施成本管理为基础，通过先进的ERP系统工具，对电气工程的每个环节进行全面收集并且分析利用，来促成管理价值链的构建和优化，最终达到对各个环节成本的降低，从而提高企业以及相关的价值链联盟的竞争优势。因此，对于基于价值链的成本管理，不仅要考虑核心工程自身的利益，还要考虑到相关联盟的利益，使两者进行良好的合作沟通，从而才能实现信息的共享和利益的双赢。电气工程项目基于价值链体系的成本控制，要从战略战术、时间维度和空间维度三个方面进行控制，通过科学的技术进行成本的控制，最后通过明确的结算手段和价格进行正确的经济核算。电气工程的价值链体系从事前、事中和事后三个阶段对成本进行管理，包括对事前成本的预测和成本决策，事中对于成本控制的计划计量和合理把控，事后的报告和业绩评价，这中间通过管理会计和相关信息技术作为管理方法。而对于整体的价值链体系而言，ERP系统是整个系统的核心功能模块，整个系统可以通过ERP系统有效的手机、加工和利用价值链上的各个工程环节的各类信息，尤其是成本信息，从而实现对于整个价值链的协调控制，并且动态得不断构建和优化。基于价值链的电力工程项目的成本管理模式的实施注重战略和战术的结合，是要将电力企业的成本管理决策和控制，向上要提升到战略层次，向下要深入到作业层次，向内要渗透到产品的概念设计、制造作业设计以及工艺设计，向外要延伸到供应商的供应商和客户的客户。这属于整个的价值链实施范畴的概括，向上意味着成本管理的目标要服从整个的电力企业的战略管理目标，向下意味着要将作业的成本管理贯穿在整个成本的管理始终，向外和向内意味着，要从企业的核心内部价值链的完善和渗透开始，向外部价值链延伸，关注外界的联结，从而最终确定企业及其价值链联盟要采取的成本战略。而对于实施基于价值链的成本管理的战略导向性有两个主要性能，长期性和实时性。长期性是对于战略的实施期间而言，说明成本管理在时间维度上要实行完全生命周期的成本管理，从企业的不同阶段都进行密切的成本特性的关注，将事前的前馈、事中的实时控制和事后的反馈有机的结合。实时性是对于战略的实施过程而言，说明核心的企业以及其价值链的联盟要能够在现代信息技术的支持下，对价值链上发生的业务进行实时的跟踪查询以及计量记录，并且实时的控制和评价分析，这是实施价值管理的主要特征，也是基于价值链的成本管理所追求的目标。
4、电气工程项目成本管理的控制方法
4.1对工程项目图纸的设计和审核予以重视
对于电气工程项目图纸的设计和选用应该是开放式的，以便于有条件时进行系统扩展、互联和信息的共享。为了避免在电气图纸的设计过程中，设计人员盲目求全和求大，不考虑工程项目的经济承受能力和投资回报情况，可以对项目图纸进行竞标选择，并且工程实施人员进行设计干预，从而根据工程的具体情况，运用成熟的材料和技术，使设计图纸能够满足工程的经济性和施工便利性。图纸设计完成，提交工程项目方之后，项目的组织管理人员要认真准备并且加强对于电气图纸的审核工程，尤其对其中影响工程的质量和使用功能的方面进行详细的审核，避免走过场和草草了事的情况发生。对于图纸设计工作方，从事设计的人员流动性比较大，再加上设计单位的工作项目比较多，不可避免的`会出现一些大大小小的问题。因此，对于电气工程的项目成本管理，要设有专业负责人员在各个专业和单位之间进行沟通交流，从而防止图纸中不一致或者不合适的地方出现，而给后期的工作带来不必要的麻烦。
4.2对工程项目施工过程中的具体成本使用予以控制
我国大部分企业对于电气工程项目的实施普遍存在的问题就是，管理模式过于粗放，工程管理方在把工程任务分派到各个相关部门和人员之后，不会考虑是否会按照预期的进展进行，结果就会导致一些项目的拖延，从而提高了工程项目的费用成本，有时候甚至会只给施工方一个整体的目标和大致的计划过程，没有具有的执行方法进行控制，这就会造成成本的浪费或者偷漏。再加上一部分项目的管理无序，施工器具和材料的使用不当，硬件和软件的不规范管理，对于全过程的操控不及时，这些问题的出现都会造成成本在一点一滴中流失掉，这就要求我们必须对项目施工的每一个环节进行具体的控制管理。电气工程项目的成本管理必须建立在项目质量管理合格的基础之上，因为工程质量直接关系到整个工程的生存。因此必须首先建立一套完成的质量管理标准体系，保证项目各个阶段的结果都能够满足质量标准的要求，从而避免了重修重做的麻烦，这就也在整体层面上节约了工程成本。其次，要用科学的手段进行电气工程项目成本的管理和控制，通过制定整体的项目成本计划，并且时刻监视实际成本的执行情况，与成本计划进行对照，招招呼偏差值和相应的原因，然后通过各种控制的方法和技术，使项目在达到客户要求的同志，实现项目的目标成本。最后，要通过合理的手段提高整个施工和管理团队的人员素养，对施工团队人员进行安全责任和专业素质的培训教育，对管理人员进行科学性的管控，避免偷漏财税、粗制滥造和安全事故的发展，从而可以控制成本的流失和因为突发事件造成的成本浪费。对于项目成本的控制指令直接影响整个施工企业的经营管理水平，因此电气工程的项目成本管理是工程施工企业永恒的主题，它必须贯彻在电气工程项目的整个过程之中。
4.3对工程项目的成本进度和质量安全予以保障
项目进度的管理是指对于工程项目的实施过程，对每个过程的进展程度和最终完成企业进行管理控制，从而保证项目在正常的时间约束范围内完成总体的目标，也保证了项目成本的正常投入，避免了成本的提升。要从项目进度计划的制定和计划的控制两个方面进行，并且这其中要实时的监控项目成本的使用情况，进行记录和分析。电气工程项目的进度如果不进行科学的管理，任其随意实施，一定会延长工程工期，造成人力和物力等费用的浪费，但是如果一味的追赶工期进度，又势必会加大成本并且影响工程质量，还会给项目留下很大安全隐患。而在保障进度的同时，还要重视对于安全的控制，只有对施工安全进行了良好的保障，才能够实现成本预期规划，使工程保质保量的完成。要对新进员工进行安全教育，并且每天的工作要进行技术交底，对各个安全设备和工具落实到位，建立安全检测制度和电气维修制度，并且对专业人员建立安全教育和培训教育，在技术层面上保证项目的安全施工，令施工成本均运用在合适的地方，这也是一种对于工程成本的良好性的控制。
5结束语
我国的工程项目是施工企业利益的源头活水，对于工程项目管理必须加以重视，而对于工程项目的管理效益大多都体现在企业对于工程项目的成本预算和控制上。对于电气工程项目的成本管理和控制，要在管理制度、质量成本、工期成本、技术成本、物质采购成本和人工机械成本等各个方面进行合理的统筹控制，并且定期考核，不断优化管理控制制度。通过以上手段，加强工程项目的成本控制和管理，是施工企业积累财富、提高自身实力和扩大自身综合竞争力的重要手段。
篇9：公路成本因素及管控对策论文
公路成本因素及管控对策论文
当前公路施工企业成本管理中存在的问题成本管理的思路以及关键控制点不清晰、不明确由于公路工程施工不可预见性的特点，就决定了工程成本管理应是一个全员参与、系统性的管理过程，且通过施工生产的实施和组织过程得以实现。然而许多承包企业，在实际施工中往往把施工质量、施工技术作为重点，工程成本控制方面很混乱。
控制不清晰、不明确的问题，主要突出表现在以下几点：投标报价阶段对项目考察不充分，费用估计不足。企业在选择投标项目的时候非常盲目，没有进行有效的整体策划。同时对所投标项目的自然环境、社会环境没有进行全面充分的考察。在编制报价时简单以行业预算定额为基准，凭经验确定降幅系数。对采用新工艺、新技术、新材料导致的资源消耗增加不进行分析，对施工中需要增加的各项措施费等估计不足，为单纯中标而投标。低价中标后没有任何抗风险能力，市场稍有波动就导致施工过程成本管控举步维艰。临时工程设施标准过高，设置方案不科学，造成极大浪费。随着各地建设单位对公路工程项目管理的逐步规范，对临时设施的建设标准要求也逐步提高。但施工企业之间不根据自身情况科学合理规划，盲目的相互攀比，临时工程建设不注重适用性，将大而全视为标准化。
实施性施工组织设计不被重视，关键线路不明确。对项目进场后的实施性施工组织设计编制不重视，应付了事，控制性工程施工方案普遍较粗，施工工艺、方法选择不恰当。对于关键线路工程不做详细具体研究，随意确定，实际施工中又随意打乱施工部署，往往造成工期前松后紧。对施工原材料一味追求价格低廉，放松质量标准，引起质量事故后无形增大项目成本。成本控制程序不够规范公路施工工程项目的成本管理具有“一次性”，无论该工程项目目标成本最终能否实现，都将随着工程完工而结束。因此，公路施工工程的成本控制要根据一定的标准来进行，通过学习相关的现代成本管理理论，确立完善的工程项目的成本控制流程，包括：成本预测；成本计划；成本控制；成本核算；成本分析；成本考核。项目施工的工作就是围绕这一系统流程，并遵循系统性、全过程、动态和责任制的管理原则，从而制定相关的管理制度，将成本管理的理论运用于实际工作之中。成本控制缺乏相应的奖励机制奖罚分明是实施低成本战略的重要管理手段。目前，由于一些施工企业单位内部岗位的责、权、利不能相互对应，导致无法正常考核其优劣，出现了干好干坏、干多干少都一样的局面，即便兑现了奖罚，往往也存在这受罚不服、受奖不公的现象。这种奖罚不到位，或只顾安排工作，不考虑工作效果的做法，肯定会给今后的施工企业的成本管理工作带来无法估量的损失。成本管理过程的主要管控点随着市场经济的完善，各种劳动力、材料、设备的市场化程度越来愈高，公路施工企业的管理模式也逐步在向管理层、操作层两层分离方向转变，成本管控也就贯穿于施工企业整个管理过程之中，以下就从不同阶段对主要成本管控点进行分析。投标及施工准备阶段项目投标阶段是所实施项目整个成本管控的源头，但很多企业对这一阶段的作用却往往忽视掉了。对企业自身资源状况，包括人力资源、机械设备资源、技术资源等没有一个清晰的认识，导致中标后却无法进行有效的施工组织。施工阶段施工阶段的成本控制是降低工程成本，加强成本管理的关键环节，可以从以下几方面具体实施控制。材料费的控制材料构成了永久性实体工程的全部，类型多、总费用大，因此是施工项目生产成本控制内容的关键点，它包括材料价格和材料用量两个方面。对于整个项目来说，控制材料成本的前提是控制好材料的质量，必须严格按照施工技术规范进行材料的选用采购，同时确保构成实体工程材料的足额使用，坚决杜绝低劣材料引起质量事故造成的成本增加。通过招标采购的方式择优定价。
对于施工项目分布范围较广的企业来说，通用材料可采取项目部在工程所在地招标采购方式，对于特种材料可由企业组织进行全国招标，全国统供，以稳定价格。有条件地区应选择厂家直接进货，省去中间不必要的环节。可以在市场价格处于相应的低谷时期，比如北方部分省份的水泥就有冬储价及高峰价的区别，通过银行承兑等方式进行冬季储备。或者通过对比涨价成本与资金成本，采用企业贷款垫资进行低价采购储备，以减少后期涨价带来的成本增加。对于部分供货形式单一的材料如碎石等地材，对地方市场供需状况进行详细的调查分析，并掌握价格变化趋势后，由企业自行或引进战略合作方，通过并购材料源头的方式，控制材料来源以稳定质量及价格。
对于一些零星材料，施工企业可以利用供应商相互竞争的条件，尽量实行代储代销的管理方式，需要多少进多少，从而减少库存积压的现象，避免不必要的损失。同时实行配比领料以及进料验收的制度，避免浪费，节约成本。机械使用费的控制项目部结合施工生产的特点及企业自身管理资源状况，确定施工机械的选择和施工顺序的安排。并根据机械设备市场化程度的高低，确定施工机械使用方案。在这方面，目前公路施工机械设备租赁市场已经较为完善，对于低值通用设备从提升管理效益的角度来说不适宜大规模购置。另外部分机械设备，可以通过给予科学合理的技术改造，提高其使用效率，优化其使用功能，从而降低使用成本。严格控制接卸设备的油料消耗定额和利用定额，通过一些单车、单机的内部经济承包核算的开展，减少配件和油料的消耗，增加机械设备作业产量。做好机械设备的日常管理，编制好机械设备的维修、保养、运转计划，提高设备的利用率、完好率以及使用效果，从而减少不必要的维修费用的支出。
人工费的控制人工费的控制也包括人工价格以及人工用量两个方面。目前专业的劳务承包市场也已经较成熟，人工用量的.控制可以通过采用按件计价承包和工程量用工包干的工资制度，收入与所完成的工作量直接挂钩，不仅调动了工人的积极性，而且还减少了管理的难度。大型临时设施的控制大型临时设施的设置需要通过详细的工程量分解，并结合施工工期、材料来源进行科学分析确定。管理费的控制这部分费用在项目部的成本中也占有很大的比例，其使用的弹性很大，核算和控制难度较大。工程结算阶段的成本管理项目施工完成且经过验收以后，要及时进行工程的结算。公路施工企业成本管理的技巧和要点。加强公路施工的组织设计施工工艺、施工方案、施工条件及工程概况的分析、施工总平面图等均属于施工组织设计范畴。其中，施工工艺、施工方案的确定最重要，选择的合理与否将直接影响施工项目工程的成本。因此，在保证工程质量的前提下，一定要优化施工工艺和施工方案，降低工程的成本。强化项目施工过程的动态控制项目部必须建立以项目经理、总会计师、总经济师、合同、工程、物资、财务部门人员组成的经济活动分析管理体系。负责项目成本核算的工作人员，必须做好每月的成本原始资料的整理和收集工作，及时准确的计算出月度施工项目的工程实际成本，寻找实际成本与计划成本的差异点，及时调整后续施工管理措施。建立责、权、利相结合的施工项目责任成本管理体制完善的考核制度，将直接影响企业成本控制措施的最终落实。通过采用标后预算管理制度，建立以项目经理为主体的项目施工内部承包经营的成本控制制度，从而实现施工项目目标成本逐级负责制的层层落实。
公路施工企业的成本控制点多面广，可谓一项复杂的系统工程，因此需要项目管理层的大力支持和高度重视，各实施部门真正落实成本责任制，各岗位员工真正领悟低成本理念，并贯穿于各项工作过程中。同时，项目的成本控制方法，必须结合不同工程的不同规模、性质以及所处的不同的施工环境，进行灵活运用，实时调整成本控制重点及方式方法，切实实现施工项目成本控制的最优化，提高企业施工项目的最终收益。
篇10：铁路工程项目成本管理论文
（1）里程长，工程量大。铁路工程项目点多线长，管理跨度大，涉及到的拆迁工作量大，在人地关系日益紧张的情况下，大面积进行征地拆迁工作变得越来越困难，严重影响工程进度，造成工程成本的增加。
（2）施工工期长。铁路工程项目施工工期相对较长，一是容易出现材料费、人工费用上涨的现象，使得实际工程成本与预算成本有所出入；二是在这期间，国家相关政策标准有可能会发生改变，另外政府领导或业主方面领导班子的换届会要求改变铁路工程的工期或要求提高铁路工程的标准，这些会给铁路工程成本的增加带来不可预见的后果。
（3）地质环境复杂。铁路线路大部分处于人员稀少、偏远的山区，施工场地容易受到限制，机械设备和材料的调度容易出现问题；施工过程中容易发生不可抗因素（洪水、地震、滑坡等），使得工程量变更，造成施工成本的增加；另外，目前工程建设对于环境保护的要求非常严格，在自然生态环境较为敏感的地区需要考虑由于环境因素引起的成本增加。
（4）铁路工程的政治因素。铁路工程部分项目出于政治因素，边勘测、边设计、边施工、边修改，设计深度不够，工期前期准备不充分，容易造成后期工程变更频繁，再加上工期的要求给项目成本管理造成了很大的难度。
2相关措施
（1）提高全员成本管理意识，实施目标责任成本管理。铁路工程建设的主体是施工企业的全体员工，因此，不仅是企业的相关管理人员，还包括工程项目的每一个参与者都要对成本管理负责。所以要落实目标责任成本管理，把个人利益与目标责任成本相结合，严格考核奖惩，调动全体员工成本管理的积极性，提高全员的成本意识。
（2）增强相关部门的协同性，实施全面成本管理。传统的铁路施工企业成本管理一直从施工单位本身考虑和分析降低成本，但铁路施工生产项目是一个复杂的开放系统，除了施工单位，与业主方、设计单位、监理单位、分包商、和材料商也是密不可分的，要加强与其他相关单位的沟通和协调，取得他们的`积极配合，实现计划与控制并重，达到降低成本的目的。
（3）加强工程整体控制，实施全过程成本管理。项目施工前的准备阶段是施工成本管理的重要阶段，提前做好各种成本的计划和预算工作，准确估计和控制合理因素产生的造价增长，可避免产生更大的风险。另外，施工方案是工程施工的基础，选择合理的施工方案是有效控制成本的关键。对于费用较大、难度较高、处于特殊地质环境的项目，应根据项目实际情况并结合企业自身特点编制优化施工方案。施工过程中可采用挣值法综合管理项目成本和进度情况，及时采取相关措施纠正成本偏差，强化变更索赔在成本管理中的作用，加强现场经费控制，使得项目成本得到有效控制。铁路工程竣工验收阶段是成本管理的最后一个阶段，及时总结经验教训，调整相关制度和办法，提高整个企业的成本管理水平。
3BIM技术的应用
BIM（BuildingInformationModeling）是以三维数字技术为基础，集成了工程项目各种相关信息的工程数据模型，详尽地表达了该项目的相关信息。将BIM技术应用到铁路工程项目施工成本管理之中，可提高工作效率，有效降低施工成本。
（1）在铁路工程项目施工前，可精确计算工程量，快速准确提供成本信息，减少成本管理方面的漏洞；对于地质复杂地段的工程施工或者新工艺的实施进行模拟施工，“先试后建”，排除施工过程中的冲突及风险，对比分析不同施工方案的可行性，优化施工组织方案。
（2）施工过程中，可通过BIM平台自动、实时、连续对所有生产数据进行采集、传输、存储及分析，快速、准确、及时管控现场，更加有效地对资源进行调配，提高工作效率，减少返工和废弃工程，降低成本；对于施工过程中出现的工程变更，BIM技术可使工程信息模型随设计变更而即时更新，减少与设计单位、业主、供应商间的信息传递和交互时间，实现对变更的有效管理和动态控制。
（3）通过交互平台与工程参与各方分享施工成果、交流信息，对参建各部门进行总体协调，可大大减少专业冲突，提升协同效率。
（4）通过BIM管理可对工程各相关部门目标执行情况进行实时监控，作为各部门和个人考核评价的依据。
4结语
铁路工程项目独有的特点使得铁路工程项目成本管理工作更为复杂和困难，对此实施有效的相关措施以及使用先进的信息化工具是铁路工程施工企业进行成本管理和降低成本的有效途径。
篇11：电气工程项目成本管理论文
对电气工程项目进行成本的管理和控制，必须了解电气工程的三个重要特点，以此为基础进行对成本的控制，才能够对项目工程有所受益。首先，必须明确电气工程项目的不可逆性，它的施工过程具有非常明确的单向性。因此，对于电气工程的成本控制必须制定一套贯穿全过程的控制管理方法，从最初的人员配置和设备采购，到中间过程中的设备维修和资金调度，到最后的竣工验收，都要详细涉及，制定出一套完备的成本控制制度和完整的成本控制系统。其次，电气工程项目是的生产施工具有其特殊性，它的生产结构复杂，地点固定并且体系庞大，而在施工过程中的各个影响因素不固定，并且施工工期会受到外界自然环境的影响，工期拖延必定会对整个项目的成本造成影响，因此必须对各种方面进行协调运作，在确保工程的质量和工期的前提下，对每个环境的成本费用进行合理的控制。最后，必须保证整个项目控制的系统性。电气工程项目是一个开放性的系统，组成因素包括施工人员、材料设备、技术管理、信息流通以及时间控制等，要采用现代的理论系统，从最初的源头对整个工程进行系统性的把控。而对于外界其他因素的干扰，尤其对项目成本的干扰，要能够正确处理这些因素的影响。对于工程的每一个环节，都与其他的环节有着控制联系，因此在对每一个环节进行实施的时候都树立良好的成本控制意识，密切保证每个过程成本控制目标的实现。
篇12：电气工程项目成本管理论文
基于价值链的电气工程管理体系是以价值链管理和战略成本管理为理念指导，以电气工程的实施成本管理为基础，通过先进的ERP系统工具，对电气工程的每个环节进行全面收集并且分析利用，来促成管理价值链的构建和优化，最终达到对各个环节成本的降低，从而提高企业以及相关的价值链联盟的竞争优势。因此，对于基于价值链的成本管理，不仅要考虑核心工程自身的利益，还要考虑到相关联盟的利益，使两者进行良好的合作沟通，从而才能实现信息的共享和利益的双赢。电气工程项目基于价值链体系的成本控制，要从战略战术、时间维度和空间维度三个方面进行控制，通过科学的技术进行成本的控制，最后通过明确的结算手段和价格进行正确的经济核算。电气工程的价值链体系从事前、事中和事后三个阶段对成本进行管理，包括对事前成本的预测和成本决策，事中对于成本控制的计划计量和合理把控，事后的报告和业绩评价，这中间通过管理会计和相关信息技术作为管理方法。而对于整体的价值链体系而言，ERP系统是整个系统的核心功能模块，整个系统可以通过ERP系统有效的手机、加工和利用价值链上的各个工程环节的各类信息，尤其是成本信息，从而实现对于整个价值链的协调控制，并且动态得不断构建和优化。基于价值链的电力工程项目的成本管理模式的实施注重战略和战术的结合，是要将电力企业的成本管理决策和控制，向上要提升到战略层次，向下要深入到作业层次，向内要渗透到产品的概念设计、制造作业设计以及工艺设计，向外要延伸到供应商的供应商和客户的`客户。这属于整个的价值链实施范畴的概括，向上意味着成本管理的目标要服从整个的电力企业的战略管理目标，向下意味着要将作业的成本管理贯穿在整个成本的管理始终，向外和向内意味着，要从企业的核心内部价值链的完善和渗透开始，向外部价值链延伸，关注外界的联结，从而最终确定企业及其价值链联盟要采取的成本战略。而对于实施基于价值链的成本管理的战略导向性有两个主要性能，长期性和实时性。长期性是对于战略的实施期间而言，说明成本管理在时间维度上要实行完全生命周期的成本管理，从企业的不同阶段都进行密切的成本特性的关注，将事前的前馈、事中的实时控制和事后的反馈有机的结合。实时性是对于战略的实施过程而言，说明核心的企业以及其价值链的联盟要能够在现代信息技术的支持下，对价值链上发生的业务进行实时的跟踪查询以及计量记录，并且实时的控制和评价分析，这是实施价值管理的主要特征，也是基于价值链的成本管理所追求的目标。
篇13：电气工程项目成本管理论文
4.1对工程项目图纸的设计和审核予以重视
对于电气工程项目图纸的设计和选用应该是开放式的，以便于有条件时进行系统扩展、互联和信息的共享。为了避免在电气图纸的设计过程中，设计人员盲目求全和求大，不考虑工程项目的经济承受能力和投资回报情况，可以对项目图纸进行竞标选择，并且工程实施人员进行设计干预，从而根据工程的具体情况，运用成熟的材料和技术，使设计图纸能够满足工程的经济性和施工便利性。图纸设计完成，提交工程项目方之后，项目的组织管理人员要认真准备并且加强对于电气图纸的审核工程，尤其对其中影响工程的质量和使用功能的方面进行详细的审核，避免走过场和草草了事的情况发生。对于图纸设计工作方，从事设计的人员流动性比较大，再加上设计单位的工作项目比较多，不可避免的会出现一些大大小小的问题。因此，对于电气工程的项目成本管理，要设有专业负责人员在各个专业和单位之间进行沟通交流，从而防止图纸中不一致或者不合适的地方出现，而给后期的工作带来不必要的麻烦。
4.2对工程项目施工过程中的具体成本使用予以控制
我国大部分企业对于电气工程项目的实施普遍存在的问题就是，管理模式过于粗放，工程管理方在把工程任务分派到各个相关部门和人员之后，不会考虑是否会按照预期的进展进行，结果就会导致一些项目的拖延，从而提高了工程项目的费用成本，有时候甚至会只给施工方一个整体的目标和大致的计划过程，没有具有的执行方法进行控制，这就会造成成本的浪费或者偷漏。再加上一部分项目的管理无序，施工器具和材料的使用不当，硬件和软件的不规范管理，对于全过程的操控不及时，这些问题的出现都会造成成本在一点一滴中流失掉，这就要求我们必须对项目施工的每一个环节进行具体的控制管理。电气工程项目的成本管理必须建立在项目质量管理合格的基础之上，因为工程质量直接关系到整个工程的生存。因此必须首先建立一套完成的质量管理标准体系，保证项目各个阶段的结果都能够满足质量标准的要求，从而避免了重修重做的麻烦，这就也在整体层面上节约了工程成本。其次，要用科学的手段进行电气工程项目成本的管理和控制，通过制定整体的项目成本计划，并且时刻监视实际成本的执行情况，与成本计划进行对照，招招呼偏差值和相应的原因，然后通过各种控制的方法和技术，使项目在达到客户要求的同志，实现项目的目标成本。最后，要通过合理的手段提高整个施工和管理团队的人员素养，对施工团队人员进行安全责任和专业素质的培训教育，对管理人员进行科学性的管控，避免偷漏财税、粗制滥造和安全事故的发展，从而可以控制成本的流失和因为突发事件造成的成本浪费。对于项目成本的控制指令直接影响整个施工企业的经营管理水平，因此电气工程的项目成本管理是工程施工企业永恒的主题，它必须贯彻在电气工程项目的整个过程之中。
4.3对工程项目的成本进度和质量安全予以保障
项目进度的管理是指对于工程项目的实施过程，对每个过程的进展程度和最终完成企业进行管理控制，从而保证项目在正常的时间约束范围内完成总体的目标，也保证了项目成本的正常投入，避免了成本的提升。要从项目进度计划的制定和计划的控制两个方面进行，并且这其中要实时的监控项目成本的使用情况，进行记录和分析。电气工程项目的进度如果不进行科学的管理，任其随意实施，一定会延长工程工期，造成人力和物力等费用的浪费，但是如果一味的追赶工期进度，又势必会加大成本并且影响工程质量，还会给项目留下很大安全隐患。而在保障进度的同时，还要重视对于安全的控制，只有对施工安全进行了良好的保障，才能够实现成本预期规划，使工程保质保量的完成。要对新进员工进行安全教育，并且每天的工作要进行技术交底，对各个安全设备和工具落实到位，建立安全检测制度和电气维修制度，并且对专业人员建立安全教育和培训教育，在技术层面上保证项目的安全施工，令施工成本均运用在合适的地方，这也是一种对于工程成本的良好性的控制。
5结束语
我国的工程项目是施工企业利益的源头活水，对于工程项目管理必须加以重视，而对于工程项目的管理效益大多都体现在企业对于工程项目的成本预算和控制上。对于电气工程项目的成本管理和控制，要在管理制度、质量成本、工期成本、技术成本、物质采购成本和人工机械成本等各个方面进行合理的统筹控制，并且定期考核，不断优化管理控制制度。通过以上手段，加强工程项目的成本控制和管理，是施工企业积累财富、提高自身实力和扩大自身综合竞争力的重要手段。
篇14：建筑安装工程项目成本管理探讨论文
项目的成本管理就是在保证工程合同要求合理、工程安装质量科学的先决条件下，利用相关的经济成本管理方式，结合实际，用施工之前的计算、调控等方法科学合理的控制项目成本，以最大化降低成本，让企业获得更好的经济性效益。
1．3建筑安装工程成本控制原则
第一，政策指引原则非常重要，在工程成本控制中，首先要严格根据政府相应政策，把握好国家和个人之间的利益关系，遵守相关法规法律，分析质量和成本之间的关系，达到国家规定。通过降低质量来控制成本是严厉禁止的;第二，遵从全面性原则，控制建筑安装过程中的成本，做好包括人力、物质资源和突发状况产生的成本预算，同时建立控制成本意识，让每位员工都能认识到加强成本控制的重要性;第三，要注意责任的均衡分配，在施工的全部过程中，每个部门包括管理和施工单位，都应该承担自己的责任，不能轻易推卸，帮助企业完成相应的目标。
2成本管理中可能存在的.问题
2．1管理机制尚未健全
在建筑企业管理中，如果存在体制不够健全的情况，对于实际安装非常不利，如控制体系不健全，没有科学的人员配置，没有掌握好成本控制的技术方法以及工作流程。很多部门的员工也没有细致深入的了解成本控制，另外由于部门间的相互协调能力低，配合程度达不到要求，导致产生一些沟通障碍。
2．2管理建筑安装工程成本的意识不够完整
对于成本管理控制的意识，很多企业缺失，主要体现在以下两点:首先，在管理者的角度上，对安装工程项目成本管理控制的主观重视程度不够，这使得企业在规划以及管理策划的制定上，缺少对成本管理控制的有效考虑，导致没有有效的去控制可以降低成本的环节，造成负面影响;其次，安装工程中，成本控制管理没有相关人员来制定统一的意见，导致在实际操作中，不能够集中参与，各自为政。尤其一些部门的个别领导，没有约束好下属，缺少宏观调控的能力。
2．3安全以及质量问题控制不科学
在项目成本管理控制过程中，首先要能够保证质量是安全可靠地，即使我们希望施工企业的经济效益和成本达到预期水平，但建筑项目最先筹划的还是投入使用的安全性，所以必须在质量安全可靠的前提条件下，才能进行成本的优化管理，尤其不能偷工减料，或者安装时不按照原先的设计，仅仅为了成本降低到最大限度。现在很多建筑企业在已经投入使用的项目中，经常出现返修的情况，就是由于在实际安装过程中，没有严格控制工程的质量。
3完善建筑安装工程成本控制的策略
3．1建立多方面均衡的成本控制体系
项目经理在整个成本把握环节起主导作用，是具体成本工程的实施人。项目的所有管理者是成本管理的重要组成部分，其核心为项目经理，主体是全体人员，成本控制体系与企业所需要的成本控制有着密不可分的关系，因此需要将责任充分履行好，实行责任制，规定好每个人的工作内容和各自的责任，保证每个人相应的职权。另外还需要建立良好的激励制度，对完成目标的工作人员给予物质或精神的奖励，激发每个人工作的热情，提升员工的积极性。
3．2提高对工程项目成本控制的认识
成本管理控制意识是实际执行的重要指导思想，所以做好成本控制工作，提高对成本管理控制的重视非常必要。企业应该首先全面宣传成本管理控制的意识，在实际工作过程中，及时转换思维，强调节约的重要性，将经济效益提高到最大。另外在意识的培养层面上，应该加强培训，比如开展一定的思想教育活动，激发基层员工的管理意识，从小事做起，从基础做起，严格按照程序进行操作，避免损失出现。
3．3控制建筑安装工程安全和质量
企业在实际成本的管理过程中，要提高对工程项目质量的重视程度，科学控制工程质量。这是非常重要而且有必要的。并且在工程完成之后，要让技术人员把关，进行认证评估，时刻监督质量安全，科学进行，绝不能出现因为降低成本而损坏工程质量的问题。
4结语
企业要根据上述问题进行相应改正措施的实施，在遵从相应的工程原则下，保证工程质量，改善项目的成本管理，达到更高的企业效益。另外，现在很多建筑项目规模都较大，流程复杂并且环节很多，不稳定的因素随时存在，使工程很多方面都受到影响，因此，将危机管理意识落实到位，有助于建筑施工管理效率的提高。
参考文献:
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篇15：建筑工程项目成本管理论文
1.前言
目前，建筑业在我国经济发展中占重要位置,其与国民经济的发展以及人民生活水平的提高紧密联系。项目成本管理是我国建筑行业生产经营的重要部分之一,在企业的经营管理中发挥决定性作用。因此,加强成本管理是建筑工程项目积累财力、物力及人力的必然之路。但目前，我国多数建筑企业在建筑工程项目的成本管理中还存在较多问题，对此，为使我国的建筑工程项目成本管理工作得以有序开展，应对其现状进行分析，并提出相应的改善措施。
2.项目管理的基本概念及特点
建筑工程的项目管理，既将建筑项目作为管理的对象，在项目经理责任制的基础上，依照合同以及结合建筑项目的实际规律，对企业的资源及生产要素进行规划、组织及控制，以实现企业资源的优化配置，实现企业获取最佳经济效益的全过程。建筑工程项目管理目标，即为项目目标，建筑项目管理的内容为“一协调、二管理、三控制”，即协调组织、管理信息及合同、控制进度、质量及费用等。至于项目管理的特点主要有：首先，建筑工程项目的管理者，即为建筑施工企业。设计与建设单位均不执行项目管理。其次，建筑项目的管理对象，即为建筑项目。建筑项目管理，就是将特殊的商品及活动在市场上进行特殊交易的管理，其的艰难性及复杂性均是其它的生产管理无法比较的。最后，建筑项目的管理应加强深化组织的协调工作。
3.我国建筑工程项目成本管理的'缺失问题
3.1各部门的管理工作不到位
建筑企业未贯彻落实项目施工中成本管理的责任制，分工不合理,以及未进行施工前的预算，出现再算或边做边算的情况较多，造成完工后清理盈亏计算时不知其问题的原因所在。项目管理人员及施工人员缺乏专业的理论知识以及工作经验有限，失去在强化责任制以及目标成本的分解时合同意识薄弱。此外，各阶层的管理沟通不齐全，出现不愿或者故意拖延的情况。人员的流动频繁，工作不连贯，跟不上进度，加上未及时采取相应的措施及未完善相关手续等，造成工款难以收回。
3.2成本管理的概念不明确
在建筑工程项目的成本管理中,各部门的责任不清晰,企业规定项目管理部门应先预算后实施,但通常是边施工边预算。项目管理部门的预算人员,工作责任心不强,工作不负责,合同、财务、统计及材料等部门工作偏离,或是仅预算无核算等, 大多数的项目经济未能得到进行分析,没有提出相应的节超对策及建议,因此，项目盈亏虽能在结算上得到反映, 但其的原因仍未分清。部分管理者受到传统观念的影响,成本管理的意识薄弱,严重缺乏责任意识、法律意识、经济意识及合同观念等。
3.3各部门的责任未能贯彻落实
建筑企业未形成完整的权、责及利相结合的成本管理体制。在现今的建筑工程项目成本管理模式中,项目成本管理的所有流程仍长期处于割裂的状态。比如，预算部门中的成本预测及计划职能，或者财务部门的成本核算职能等，这些部门各自为政,责任及权利未能明确划分，使其遇到成本管理出现的相关问题时,易于形成人人均有权利及义务管理的局面。各职能部门的责任难以贯彻落实。因此，针对上述多种现状进行分析，对此采取相应的改善措施，以促进建筑工程项目成本管理的有序进行。
4.加强建筑工程项目成本管理的相关对策
4.1建立规范的项目成本管理机制
建筑企业应建立统一、规范的责、权、利相并存的项目成本管理机制，该体制是在规范、统一以及民主集中制的原则指导下形成。施工项目的经理部门作为建筑工程项目成本管理的主体，其是以项目经理为主的独立实体。而项目成本管理的主体则是工程项目的全体施工人员以及管理人员。因此,对于各部门以及各员工的工作范围与职责，均应明确划分,给予一定的权力,使其在工作中充分发挥其职能。贯彻落实各个阶层,逐级负责,使建筑工程项目的成本管理逐渐形成完整的体系,形成责、权、利并存的管理体制。
4.2加强成本核算的监管力度
成本核算是建筑工程项目成本管理的基础及依据，缺少成本核算，其它成本的考核、分析、计划及控制等工作将无法进行。企业经营管理的核算部门应充分发挥自身职能，挖掘自身的潜在实力，调动核算人员的工作积极性，使建筑工程的项目管理人员正确意识到施工成本管理在项目管理中的重要性。不仅要重点抓住工程的进度及质量，还应重点关注项目工程的成本核算管理。对现有成本核算员的管理制度进行改革，由企业对各项目成本的核算人员进行统一派遣，集中管理，以及进行定期性的学习、考核及交流，激励核算人员竞争上岗，将成本核算员的切身利益和工程项目区分开来,以构建正常有序的项目成本管理程序。
4.3不断完善成本管理的合同条款
建筑工程项目中各类经济活动均是根据合同协议展开。若工程项目的合同条款不严格,则易导致不必要的损失。制定紧密周详的合同条款应必备的条件有：首先，应有专门并精通有关经济合同法规知识的管理人员。其次，加强经济合同管理者的工作态度。最后，制定固定的合同标准规格。工程项目的合同主要有购货、劳务、委托加工、租赁合同及技术服务等形式。各种合同款项在成立前，应由技术、工程、财务、成本及合同等部门共同参与定稿,共同审核，使合同的各条款内容清楚,紧密细致。
4.4提高成本核算人员的素质
相关的管理部门应加强监管力度,加强未合格人员的培训与教育，以提高员工的专业素质，以及增强其的工作责任感。与此同时，应制定相关的约束及激励机制，为成本核算人员的职能发挥提供保障。项目成本的核算人员应对施工现场中与项目成本有关的变更项目进行整理，并对此办理相应的签证手续，定期性的向企业管理部门递交审核报告，便于企业及时控制项目施工的成本，了解项目施工的进展状况，防止工程完工后结算导致过多的损失。项目工程的主要负责人应以身作则，加强项目施工人员的职业素质。施工人员的职业素质高低，将直接影响整个建筑工程的项目管理水平。因此，应加强提高建筑企业领导者的素质,尤其是项目工程中主要负责人的整体素质，组织内部领导者的交流与学习，互相吸取经验，不断提高管理者的水平。
4.5加强施工团队的组织建设
建筑企业获取最高项目绩效的关键在于拥有一个高效合作的管理团队。建筑工程应根据动态及优化原则，组织项目管理团队。青年职工是项目施工管理的坚实力量，其关系着企业的未来发展前景。因此，企业不仅要加强职工的技能培训，还应在此基础上加大青年职工的培养力度，委托经验丰富的老职员在施工项目中加以指导，使年轻员工快速成长。此外，企业还应大力开展全方位的员工教育培训，工程项目的经理部门应实施综合教育的培训工作，培训的内容应包括安全管理、质量控制、文明工地及成本核算等相关知识，根据工程的开展进度进行整体业务知识的教育培训，并将此教育伸展到企业的各个部门，使各阶层的人员均掌握合同标准的要求，以符合项目工程对专业管理人员素质的要求。努力培养实事求是、勇于创新、充满激情及富于挑战性的团队精神，创造人才辈出、积极进取的良好环境，提高建筑企业的竞争力。
参考文献：
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★ 房地产业需要规范
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