机场公司全面预算管理现状及对策论文（共8篇）由网友“accp_lx”投稿提供，下面是小编为大家整理后的机场公司全面预算管理现状及对策论文，仅供参考，喜欢可以收藏与分享哟!
篇1：机场公司全面预算管理现状及对策论文
一、机场企业全面预算管理现状
（一）年度预算与企业战略衔接度不高
预算作为企业年度任务，应良好承接五年规划、三年预测，并根据年度预算执行情况，滚动更新中长期规划，但在执行过程中，预算编制和执行与战略衔接度并不高。一是编制年度预算时，外部环境变动较大，五年规划对年度预算指导作用较弱，二是每年初决算数据确定后，多数机场公司无法及时滚动更新五年规划，中长期规划和年度预算的闭环管控措施难以落地。
（二）预算编制与业务结合度较弱
一方面生产量预算编制较为粗放，导致机场公司收入预算无法完全按照民用机场收费标准进行编制，而多采用历史发展趋势、分析指标判断等方法进行编制；另一方面虽“全面预算”的管理理念已基本普及，但在年初无确切任务计划的情况下，成本费用编制往往“贪大”，而预算控制过程中通常“念小”，导致成本费用预算执行差异率较大。
（三）预算管理信息系统不完善
随着财务共享服务中心等信息技术的逐步普及，各机场公司核算系统信息化程度相对较高，而作为管理前端的预算系统普遍相对滞后，主要体现在：（1）机场公司现使用的预算管理信息系统用户体验感通常较差，存在部分模块形同虚设或操作冗杂的情况，如系统运行速度缓慢、系统部分模块使用率较低、部分查询功能不完善。（2）系统间相关集成较差，全面预算管理系统与其他财务系统、业务系统之间彼此独立，数据无法互联互通，提高管理成本的同时，降低资源配置效率。
（四）预算考核机制不够完善
目前不少机场考核机制相对较滞后，主要表现在：考核指标分配权重不合理、考核周期固定且单一，而且不少机场公司未将预算考核与员工绩效考核进行挂钩，从而容易导致员工工作积极性不高，工作效率低下。
二、机场企业全面预算管理对策探究
（一）提高预算编制战略站位
一方面，机场公司需要综合考虑企业未来的发展战略。明确发展战略，并依据战略规划和部署制定不同阶段的目标。同时，加强经营战略与预算管理的结合，充分发挥预算管理在实现战略规划中的突出力量。另一方面，需要将多种预算编制方式进行有机结合。机场公司需要逐渐放弃之前散乱的编制方式，在具体的预算编制时将多种预算编制方式展开有机的结合：例如，固定预算与弹性预算相结合或者定期预算与滚动预算相结合。从而多角度地提高预算编制的准确性与科学性，进而减少预算失误。
（二）探索完善预算编制方法
为大力提升机场公司预算编制的质量和水平，企业需要不定期地对预算编制的执行情况展开及时抽查与仔细评价，切实保障机场公司预算管理的有效执行。企业需要不断探索完善业务量、收入、成本核算之间的线性关系。按照民用机场收费政策认真梳理预算编制所有项目，归纳相关的线性关系，根据总结出来的规律，提高相关项目预算的准确性。借助大数据等信息技术，逐步将预算编制的思路由线性关系向相关性关系转变，不断提升预算编制的科学性。
（三）创新预算执行管控模式
通过财务共享中心等信息技术内部稽核设置，实现预算的刚柔控制相结合，并实时反馈至业务人员，推进预算全员参与理念落地实施。逐步强化“作业成本法”管理理念，探索职能流程和作业流程相结合的“双流程”预算管控模式，通过成本效能分析，界定增值成本和非增值成本，制定相应的成本管理措施，实现低成本扩张和规模效益。
（四）持续增强员工全面预算管理意识
随着机场公司业务范围的不断扩大，核心工作人员持续增多，这就给机场公司全面预算管理工作提出了更高的要求。机场公司需要按照自身的实际运营情况，持续增强全员全面预算管理意识，以加强全面预算管理薄弱环节。同时，机场公司还应该增强预算管理文化宣传和培训，营造良好的'预算管理环境。另外，机场公司需要将预算分解至月、落实到人，并将其表现与绩效挂钩，通过明确的奖惩措施，增强普通员工的全面预算管理积极性。
（五）升级完善预算管理信息系统
为提升对核算系统、报表系统的数据支撑，及各系统间数据的互联互通，以提高财务数据对业务决策的支撑作用，机场公司应持续完善预算管理信息系统，结合企业实际业务，搭建符合机场公司的预算系统。具体来说，第一，从业务出发，搭建具有全面预算编制、审核、分解、控制、分析、中长期滚动修编等各项管理职能的更加有效和智能的预算管理系统；第二，提高与核算系统、报表系统及其他业务系统之间的数据集成，提升对业务的支撑作用，提高管理效率；第三，持续提升预算系统的信息化水平，依托于大数据等信息技术，实现基于热点驱动的资源投放，探索更加科学的资源配置方案，在经营目标承诺和资源承诺中找到有效平衡。
（六）加快预算考核体系的完善
一方面，机场公司需要建立绩效考核指标体系，促进绩效考核与预算考核相挂钩。当然，在设置相关绩效考销指标时，预算管理部门需要按照各责任中心的具体性质的不同，而设立有区别的考核标准，保证侧重点有所区分。另一方面，预算管理考核所得分值的高低不能直接等同于绩效考核成绩，还应根据其他方面考核结果综合测算，从而建立起科学的预算考核体系，并努力促使预算考核落到实处，增强其对于企业员工的激励作用。
三、结语
综上所述，全面预算管理是机场公司财务管理的重要内容，也是实现企业经营目标与发展战略的有效途径，只有通过不断加强员工全面预算管理意识，提高预算编制战略站位，完善预算编制方法，创新预算执行管控模式等措施，才能有效整合机场公司资源，增强企业掌控能力，进而实现企业价值最大化。
参考文献：
[1]夏文杰.构建机场集团企业财务管控模式探析[J].商业经济，2014.
[2]余海宗，朱泳波.全面预算在民航业的应用[J]．四川会计，2003.
篇2：现代企业全面预算管理的现状及改善对策论文
企业全面预算是一个全员、全额、全程的参与过程，其中全员指的是全员参与预算过程，在深入细致分解预算目标后，促使参与人员树立正确的成本效益意识；全额指的是预算过程中的整体金额，其还涉及了财务预算、经营预算、资本支出预算几方面的核心内容；全程指的是管理流程的全程化，当预算管理实现预算指标的下达、编制和汇总任务后，强化监督与执行整个预算过程，对预算金额进行科学分析与合理调整，同时强化预算的考核与评价，最终将预算管理具有的指导作用全面发挥，确保企业各项经营活动的有条不紊运行。
1、现代企业全面预算管理现状
在市场经济条件下，全面预算管理理论自从引入到我国以后，已经得到了越来越多企业集团的重视，并在实施过程中取得了成效，为企业集团减少了开支，带来了经济效益。全面预算管理在我国的发展应用还是最近几年的事，过去企业只重视财务预算。而有关全面预算管理的概念、预算编制、组织管理等问题都存在较多的疑问和难题，甚至有些管理者把财务预算等同于全面预算。总结起来有以下几点：
1.1预算管理意识不强
当前，仍有一部分企业的管理者没有认识到预算管理在企业发展过程中的重要性，一直将预算归结于财务部门负责的事项。预算过程中所需的资料由相关部门提供，而有的部门以消极的态度来应付，更有甚者存在抵触情绪。还有部分企业进行预算编制时，生产、销售等业务部门并未参与其中，不仅导致预算的科学性与权威性不断下滑，而且影响了预算的可操作性，为了预算而预算的行为时常发生，预算成为了摆设，毫无作用。
1.2预算数据缺乏有力依据
有不少企业没有注意到预算管理是推动企业发展战略目标实现的基本原则，在缺乏企业战略的环境下执行预算管理，致使企业将重心放在了短期利益上，而忽视了长期目标，编制的'各期预算缺乏良好的衔接性；只结合了企业实际，甚少深入了解企业外部环境，也没有进行市场调查与预测，如行业平均水平、先进水平、核心竞争对手等。
1.3预算和具体情况存在差异时缺乏有效的修正措施
虽然部分企业根据要求进行预算的编制，但对编制的执行不够重视。完成预算的编制后，忽视了对其执行全程进行控制。有的企业认为预算编制和预算执行没有任何关联性，因此没有定期提交月度、季度报告。还有的企业待预算执行结束后才开展相关总结、分析工作。就算进行了分析，也只是单纯的比对预算值和实际值，无法获悉造成差异的具体原因。由于未将预算执行情况和企业经营状况有机的结合，致使企业管理问题一直被隐藏。
1.4缺乏严格的预算考核制度
当前，部分企业制定的预算考核指标体系缺乏科学的导向性，也没有一套完善严格的预算考核制度及标准，这样在对预算执行过程进行调查、跟踪、控制时，就会出现考核内容不详细，考核无法实现制度化，考核标准存在随意性等情况，直接影响考核效果，现行的奖惩措施与激励机制没有和预算管理体系紧密的联系，阻碍了全面预算管理作用的发挥。
1.5企业重预算编制轻预算执行，缺乏有效的考核与奖惩措施
企业在预算管理中相对重视预算的编制，对于预算的执行缺乏有效的监控措施，对预算执行结果的考核不严格、不到位，没有配套的奖惩措施，使预算指标的约束作用丧失，预算考核缺乏应有的激励作用，造成整个预算工作名存实亡。以上种种问题说明我国企业对全面预算管理的科学性认识不足，没有树立全面预算管理的正确理念，对全面预算管理理论的研究和实践还不够深入和完善，需要我们继续不断探索，创建适合我国企业实际的全面预算管理模式，提高企业整体管理水平。
2、改善现代企业全面预算管理的对策
2.1强化企业领导的预算管理意识
影响全面预算管理正常运转的因素有很多，如企业日常管理、企业营运等诸多环节，它的工作流程实际也牵涉到诸多部门，一旦企业全面预算管理没有内部部门间的配合协作及推动，并且缺乏企业领导的参与和支持，那么全面预算管理将很难及时高效的运行。针对此情况，应调动企业管理者参与的积极性，同时对全面预算的实施负责，加快预算管理系统的运行。除此之外，企业实行全面预算管理并非只是为了达到某一预算目标，还结合了自身全面发展要求来开展全面预算管理，并设置适应于企业的文化理念，也就是通过数据直接反映企业的文化理念。所以为了达到这一目标，就要企业领导者充分认识预算管理的重要性，并参与预算管理过程，只有这样，才能保证全面预算管理的贯彻落实。
2.2预算数据应重视企业战略和市场预测的依据
全面预算要想和企业战略保持一致，和市场实现有效衔接，就必须以市场为导向构建全面预算管理目标。由于每个企业的规模、组织形式以及市场环境不同，因此全预算管理模式与倾向性都应不同，预算情况也应根据自身实况做一番调整。一方面，加强战略分析，掌握企业现阶段的战略目标、战略计划和现阶段的战略发展阶段，从而保证各期预算的连续性并实现与企业战略的有效衔接。另一方面，预算编制、执行效果；企业应设置专门的信息网络，充分了解现代市场动态，正确估计市场可变因素的变动情况，细致分析和整理相关资料，对预算期范围内的经济政策、市场环境等各项因素深入分析，以发挥预算的科学性。
2.3构建偏差预警机制，对差异迅速修正和处理
应时刻了解市场动态，关注过程控制环节；随着市场经济的不断变化，给企业预算目标带来了诸多的影响因素，如生产能力、非人力因素等实际原因和企业核心业务内容整改、企业内部政策变更的实际因素，与预算管理的动态性息息相关，对预算执行情况进行监督控制过程中，企业应构建与之匹配的预算执行偏差预警机制，针对具体的预警事项来准确判断预算的影响大小，对存在的预算偏差进行及时修正。如果对企业经济活动结果和预算进行比较后发现存在一定的偏差，那么就立即寻找导致差异产生的原因，详细分析存在的问题，并采用有效的措施及手段进行解决。应将预算和企业经营有机结合，发挥真正的作用。
2.4构建严格高效的预算考核制度
企业应不断强化预算考核意识，构建详细的考核指标与严格的考核制度。具体应从以下几方面着手进行：一，企业应将全面预算管理执行过程及结果纳入到绩效评价体系范畴，构建完善匹配的考核机制，确保考核能够公平、公正、公开进行。其次，通过建立预算考核指标这一手段来严格管控企业经营活动及企业各管理部门，并科学配置企业所有财务和非财务资源。再有，促进预算考核的制度化、规范化，在对预算执行结果考核过程中，应适当剥离宏观不可控因素，提高管理层的参与热情。帮助管理层剔除各类不可控的损失及侥幸获得的收益，这样管理层就能专心的完成自己的市场业绩，不用再承担宏观经济市场的责任。企业还应注重预算考核与管理层、员工的利益相挂钩，做到奖惩分明，保证管理层、员工和企业间形成责权利相统一的责任共同体，全面激发管理层与员工的工作热情；构建长期与短期相结合的激励机制，这样预算安排中就能保证企业长中短期利益的密切集中。根据最后的考核结果采取奖惩措施，从而构建长效考核激励机制。
2.5提高预算管理人员素质
预算管理人员素质的高低直接决定了预算管理工作质量的高低。所以预算的一切活动，如预算编制、实施、控制、调整、考核评价、预算目标等均离不开人的操作。企业要想制定全面高效的全面预算管理模式，前提条件就是选聘和培养一批综合素质高的人才队伍。聘请高级财务人员和熟练企业经营运作的管理者参与预算管理过程，保证预算编制效率，根据企业管理政策运行预算管理。此外，加大预算管理的宣传力度，培养全员预算管理意识，通过相关培训，提高员工预算管理积极性。
3、结论
综上所述可知，现代企业应根据自身情况和战略目标构建完善的预算管理模式，对存在的问题深入分析，了解各类预算管理模式的侧重点，以保证企业的市场竞争实力。
参考文献
[1]王惠敏.浅析企业全面预算管理存在的问题及对策[J].财会学习,03期.
[2]弭元英,孙颖超,杨菲.我国企业全面预算管理研究[J].现代经济信息,期.
[3]魏品香.我国企业实施全面预算管理的现状及问题分析[J].经营管理者,14期.
[4]张会敏.企业推行预算管理的问题及对策[J].产业与科技论坛,15期.
篇3：高校预算管理现状及优化对策论文
高校预算管理现状及优化对策论文
当前，我国的高等教育事业蓬勃发展，办学规模持续扩大，办学质量不断提高，与此同时，高校面临的经济活动亦日渐复杂，高校经费来源亦更趋多样化，这对预算管理提出了更高的要求。但从目前高校预算管理现状来看，在编制方法、预算执行、预算考评等诸多方面都暴露出大量问题，预算管理的功效无法充分实现，难以有效服务于高校建设与发展，亟待改进和优化。
一、高校预算管理概述
预算管理是组织加强内部管理和控制的重要工具，无论是盈利组织还是非盈利组织，都需要通过预算管理来有效地配置内部资源，提高经营管理效率，实现组织发展目标。高校属于非盈利组织，主要承担社会公益职能，其预算管理虽然在管理手段、过程方面与企业等盈利组织具有相似性，但更偏重于预算管理的合法化、规范化等方面，呈现出高校自身的一些特点。一是多层次。即髙校预算分为校本级预算和所属各级预算，是一个多层次的预算体系。二是全域化。即高校预算管理活动涉及高校教学、科研、管理等各个方面，对资金应用的每个环节都具有指导性作用。三是有效性。即预算管理应尽量提高预算资金使用效率，防止出现预算资源不当配置。四是优先性。即预算管理必须分清主次，优先保障教学科研活动的正常开展。五是战略性。即预算管理应服务于高校战略，并随着战略的变化进行调整。六是约束性。即经过审批的预算方案是对高校所有人员的一种制度性约束，任何人都要遵照执行。作为一个系统，高校预算管理贯穿高校资金运动的全过程中，包括预算编制、审核、执行、绩效评价等基本环节。其中，预算编制是预算管理的起点，也是预算管理的基石；预算审核保证了预算的合法性和权威性；预算执行是预算管理的核心，预算执行中，允许恰当的预算调整；预算监督是预算有效执行的保证；绩效评价是预算管理的生命线，不仅评价预算单位预算执行情况，而且据此对预算单位实施奖惩，并决定下一周期的预算编制活动。缺少这一环节，预算管理将失去意义。
二、高校预算管理现状审视
预算管理是高校开展各项经济活动的基础，它不仅能帮助高校加强收支管理，合理配置有限资金，为高校的教学、科研、管理提供有力的资金保障，也有助于促进高校改进决策机制，制定合理的发展计划，减少运行风险，避免重大损失。同时，预算管理能明确校内各部门职责，并提供绩效评价标准，这不仅能合理协调校内各部门间的关系，减少相互间的矛盾，提升整体工作效率，而且有助于规范高校职工日常活动，便于对职工实施激励与控制。可见，预算管理对于高校发展具有不同寻常的意义。但从现实来看，情况并不乐观，高校预算管理中尚存在很多问题，影响了预算管理作用的发挥。其主要表现在：其一，高校领导及相关部门对预算管理的重要性认识不足。高校预算管理是一项全局性的工作，既需要高层领导的支持，也需要校内各部门的参与和配合，而不仅仅是财务部门的事情。但实际上不少高校并未从战略高度来认识预算管理，高层领导、相关部门参与和支持不足，预算管理的真正作用难以发挥。其二，预算编制不合理。一方面，预算编制多由财务部门承担，而财务部门对学校未来发展难以精准把握，对学校整体工作安排也不尽清楚，对其他部门业务不十分熟悉，这样编制出来的预算必定存在诸多不合理的因素，很难贴近实际，预算作用不大。另一方面，预算编制方法不科学。不少高校仍旧采用基数加增长的预算编制方法，造成不合理支出继续存在，预算执行脱离预算编制，预算成为摆设。其三，预算执行控制机制薄弱。体现在预算执行不全面、预算执行过程缺乏有效监督、预算调整不规范等。具体就是：一些高校对支出预算较重视，而忽视对收入预算执行的管理；预算执行过程没有实施跟踪管理和监控；预算调整方面缺乏规范的制度，某些领导漠视预算的严肃性，随意调整预算，预算经费得不到有效控制。其四，缺乏有效的预算考评激励机制。高校预算能否得到执行，与内部各预算单位及全体职工的配合密切相关。这需要构建有效的预算考评激励机制。但一些高校并未重视预算绩效评价，未将预算执行与个人利益相挂钩，缺乏科学的预算执行考核制度和相应的奖惩措施，这很难保证预算执行获得良好效果。
三、优化高校预算管理的建议
（一）增强高校领导层的预算管理意识，健全预算管理体系。
高校领导层要加强学习，从思想上真正认识预算管理对学校发展的意义，从而重视这项工作，为这项工作的`开展提供人才、资金等方面的支持，并通过宣传，在学校积极传播预算管理的优点，使校内各单位和全体职工都能认识到预算管理的作用，从而予以配合和支持。由于预算管理是一项事关高校发展的全局性工作，为保证其顺利开展，必须健全预算管理组织体系，建立专门的预算管理机构，确保其权威性和专业性，负责全校的预算管理工作，使预算编制更加符合学校的实际，预算执行的约束力更强，预算监督更有力，预算考评更权威。
（二）抓好预算编制，提高其科学性。
首先，建立合理的预算编制系统，包括建立预算编制机构及相关制度，明确各部门的权责，构建有效的信息沟通渠道，健全原始数据信息网络等。其次，明确预算编制的原则。包括量入为出，收支平衡；超前谋划与科学发展相结合；保障重点，兼顾一般；广泛参与，公开透明等原则。再次，采取科学的预算编制办法。高校预算编制方法有很多，比较而言，零基预算法较基数加增长的传统方法更科学，它可以将资源合理地分配给学校各个预算执行部门，更注重预算资金的效益和使用效果。此外，滚动预算法克服了年度预算的缺陷，它采用“长计划，短安排”的办法，使预算更加契合不断变化的实际，具有较强的灵活性。当然，各种方法都有其优缺点，实践中可根据具体情况结合使用。四是，将所有收入和支出全部归入预算控制科目，提高预算编制内容的完整性。
（三）加强预算执行管理，强化预算约束力。
科学的预算需要执行来落实。首先，加强预算执行流程规范化管理。通过制定科学、符合实际的预算执行流程，规范各类人员的行为，减少预算执行成本，提高预算执行效率，尤其要强化预算调整的程序与手续控制，维护预算的严肃性和执行的一致性。其次，.强化内部控制力度。高校内部要建立预算执行信息传递与反馈的网络系统，对预算执行进行实时监控，并将有关信息传递给学校决策者和责任单位，使其及时了解，尽快做出相应决策。再次，加强内部审计监督。通过内部审计对预算执行情况进行常规性检查，有助于总结其中的问题，发现偏差，严肃预算，强化财经纪律。
（四）构建科学的预算考评机制。
这是预算管理的关键环节，其要点在于：一是高校要高度重视预算考评，建立预算执行考评制度。二是高校预算考评指标体系的构建。应注重定性与定量相结合原则，尽量采取量化指标，指标应该易于表达理解，方便操作、计算，避繁就简、突出重点，反映实际问题，数据的获得符合成本效益原则。三是预算激励的建立。预算激励是根据预算业绩考评结果对责任人进行奖惩，以对预算参与者产生利益触动，是预算推行的原动力。高校在设计奖惩制度时必须遵循公平、合理、有效的原则，真正起到激励全体职工的作用。
篇4：企业全面预算管理问题及对策论文
企业全面预算管理问题及对策论文
全面预算管理是科学、合理分配企业财务资源及非财务资源，并全面控制企业生产经营管理活动、引导企业战略目标落地的重要工具。越来越多的企业开始推行全面预算管理，对企业管理水平和价值创造能力的整体提升起到重要推动作用。
一、全面预算管理功能。
全面预算管理作为企业有效的管控工具，主要具备规划、控制、沟通、协调和激励功能。规划控制是指通过规划、分析和量化企业经营活动，具体化企业经营目标，帮助企业管理层找出经营中存在的瓶颈，通过关键性资源的归集，防止它们成为公司实现预算目标的障碍。预算目标的制定为管理控制、绩效评估及信息反馈提供标准，指导企业的经营活动、管理活动和控制活动。
预算可以用来表达企业的发展战略及经营计划，减少部门间的隔阂，成为内部沟通的工具。高层管理者可以通过预算传达总体计划和目标，借此表明一定期间内公司对各部门及所有人员的要求和期望，同时协调部门间的活动，从而有效配置企业资源。员工清晰地了解企业预算目标，有助于激发其工作热情，努力实现预算目标；经营期末，公司预算指标也可以作为业绩评价的标准，通过与实际经营成果比较，以此作为考核、奖励的标准。
二、通过调研企业全面预算管理现状，发现问题，完善提升。
1、通过收集整理分析公司整体管理资料、预算管理资料（预算管理制度、组织、流程和管理模型）、经营分析资料、财务管理资料、信息系统资料等。
充分了解各层级员工对企业预算管理的认识和建议，对公司全面预算管理的现状进行研究判断，取得本企业预算管理推进的初步结果。其内容包括：各级员工对全面预算管理的理念是否有所了解，预算编制机制是否基本形成，编制水平是否科学准确，非财务部门参与预算管理工作情况如何，能否形成跨部门的管理机制，相对于对概念认识的比例，预算的过程监控、决策支持和资源配置作用是否完善，预算后续过程管理怎样等。在对企业自身进行研判的同时，还可以将本企业同行业中领先实践比较，找到差距，提出改进建议。
2、针对问题，完善提升预算管理，将预算管理打造为“有灵魂”的管理工具。
通过调研发现，企业通常会存在以下方面的问题。全面预算理念得到初步灌输，但是深入的理解和使用上，未能实现价值化和精细化；预算管理未能有效承接战略规划目标，制定配套落地措施，引领管理提升；预算管理未能构建综合管理平台，横向、纵向均存在条块分割，未能形成集团合力；预算编制假设研究不足，资源的优化配置作用未能凸显，预算编制未能体现业务特点，体现协同性，影响决策支持效用的发挥；未能进行有效的考核，落实战略目标，引导预算管理行为；预算闭环待加强，实现有效监控机制；预算系统建设及配套性不足，监控、分析等模块功能不足，有待统一规划分布实施。
针对以上问题，企业应全面梳理产业链，识别关键薄弱环节或者价值提升点，在预算编制时进行针对性的资源配置，并在后续进行预算监控，进行针对性提升。结合战略核心产品，借助预算管理办公室的综合平台作用，成立跨部门工作小组，进行成本管理、市场策略、新产品研发等专题提升，充分发挥集团协作优势，打破壁垒，横向贯通，形成管理和发展合力。根据权责利对等原则，确定各责任主体定位和发展模式，在预算管理中界定其管理范围，明确定位，并有效利用不同管理模式的优势，贯彻集团管控意图，促进管理发展。
三、推行预算管理的难点及对策。
因公司各级人员对预算管理的认识参差不齐，要求不同，预算管理的经验不足等，会使员工对预算管理的推进产生抵触情绪，使预算管理工作过于保守或过于急进，这都会严重阻碍预算管理的开展。尚未标准化、清晰化的公司组织结构、管理体系，以及内部单位业务类型不同、管理模式不同等问题会导致部门不能明确各自的责、权、利关系，产生推诿、职能交叉或缺失现象，从而使预算方案的设计难以满足各级间纵向横向的各种要求。企业基础管理不健全，导致编制预算所需的各项业务数据、财务资料不全面真实完整，影响预算编制的科学性先进性。预算管理信息系统建立的不完善，使预算管理缺乏有效的技术手段支持，大量的数据收集、整理、分析工作无法进行。
针对以上问题，管理层的重视支持程度，决定着企业预算管理的深入程度。企业应从满足战略实现的角度出发，构建起适合企业中长期发展的管理框架，确保必要的人力、物力、系统支持，并给予项目实施必要的时间保证。预算管理的`推进部门要积极协调各单位、各部门，统一思想，加强沟通，主动配合，依据各自的具体情况提出预算方案改进建议，建立全面覆盖、全流程控制的预算管理体系。推进全面预算管理工作的同时，加强组织机构标准化的推行工作，从而使各部门的责、权、利关系简洁明晰。完善各项管理制度，规范企业的基础管理工作，加强企业精细化管理，逐步完善各项基础数据的记录、整理、标准化工作。在企业信息化的业务系统、财务系统之外，建立企业预算系统，并将三者有效链接，最终实现预算与实际执行情况的在线实时分析与监控。全面预算管理水平的提升，是一项复杂而艰巨的任务，不是一朝一夕能完成的，是一个循序渐近、持续改善的过程，企业通过不断的努力，实现将研发、产、供、销、人、财、物等业务预算连成一体，衍生出一系列面向业务、面向流程的多维预算，使整个企业管理水平和预算水平同步提升，充分体现预算的整合职能和平台作用，为企业获得持续的竞争优势，实现企业长期稳定发展的战略目标打下坚实基础。
篇5：健全企业全面预算管理对策论文
我国现今经济的快速发展，充分体现出全面预算的有效运用可以使企业实现良好的发展，企业在发展过程中首先要确定战略目标，以企业的经营管理为核心工作，使全面预算在企业的管理中发挥最大的效果，而且全面预算的合理运用，可以有效提升企业自身的管理水平，并且能够使企业的制度管理更加规范化。因此，全面预算在各部门之间起到协调作用，对现有资源进行优化，企业的管理者要充分运用全面预算管理的效能，来提高企业在市场上的竞争力。
一、全面预算管理内涵与发展
1．全面预算管理内涵在企业的发展目标过程中，全面预算的应用给予了很大的帮助，并且能够降低企业成本的预算，全面预算管理主要是强调企业在经营活动中整个过程的预算管理，在预算管理中的对象并指向单一的部门，而是将企业的各部门与全部员工都归纳到管理对象中，管理对象包括全员，全员要充分发挥其作用，对预算目标进行分解，有效提高员工成本管理意识。2．全面预算管理发展在20世纪50年代到80年代我国实行计划经济，企业管理一直应用前苏联的管理模式，之后随着变革我国企业将西方的管理会计模式与自身的经营情况进行相结合，使预算管理方面的发展更加深入，并形成了我国责任成本预算制度。我国的经济体制在20世纪90年代发生了改变，并在《公司法》颁布后全面借鉴西方的全面预算管理制度。
二、全面预算管理现状
我国的市场机制在不断的改革发展，使企业的'管理者意识到全面预算管理在企业经营经管理过程中的重要，很多企业已经将全面预算管理应用到企业的经营管理中，并以企业的实际情况为基础，对全面预算管理模式进行构建，全面预算管理的应用可以为企业带来更高的收益，从而提高企业在市场中的竞争力。我国市场经济体制在不断的提高，企业要顺应市场的发展需求对预算管理模式进行改革与创新，如果企业只是原地踏步跟不上市场的发展步伐，那就会影响企业的发展，企业在管理过程中要加强全面预算管理的实践，确定预算管理的工作目标，提升全面预算管理使用的积极性。
三、全面预算管理存在的问题
1．缺乏全员性预算管理的重要体现之一是全员性，而大部分企业都缺乏全员性，具体体现是：大部分企业没有成立预算管理领导小组，将预算直接归到财务部门，领导对于预算管理没有重视，使预算缺乏权威性。再者，预算管理只有管理者与财务部门能够接触到，甚至只归纳到财务部门，这就会导致各部门之间缺乏沟通与协调，从而导致财务部门加班、孤军奋战，部门之间产生矛盾互相拆台，这就很容易使预算失去基层的第一手资料，缺乏领导的重视与支持，又脱离了部门之间的相互帮助，最终使预算从基础就失败，从而影响后续的工作内容。2．缺乏市场调研和预测全面性是预算另一种性质的体现。需要企业对内部因素进行详细的考虑，对外部环境做出适当的分析，分析预测过程一定要细致、科学，以此来保证企业的顺利发展。由于大部分企业对外部环境的分析与预测缺乏，只是进行机械性的预算，与此同时，要重点考虑销售的发展方向、客户需求、材料缺少、市场上的变化等因素不做出科学的预测与调研，只是盲目的生产，最后会导致产生堆积。使企业走向另一方向，企业全面停产。这种无科学预算分析、无风险防范等情况在大部分企业中还存在着。3．预算考核标准缺乏科学性预算考核的指标是非常重要的，但在实际的工作中大部分企业受到传统机制的影响，指标在选择上缺乏全面性和相关性。4．预算体系不完善，预算辅助工具欠缺全面预算在企业管理中涉及到各个部门，因此，需要各部门与全员都参与到全面预算管理工作当中，同时由于企业组织结构不完善，使预算管理没有一套完整的管理体系，如果，预算管理工作过程中出现一些问题，企业无法及时做出相应的协调，再加上预算管理方法不科学，使企业发展中的变化无法体现出来。
四、全面预算管理问题与措施
1．工作人员管理意识的提高，从而保证全面预算的全员性在企业管理中由于全面预算体现出了全员性的特点，所以，全面预算关系到全体员工的切身利益，同时也关系着企业的经济效益、科学管理、社会和谐等。良好的企业文化理念可以帮助全面预算管理的有效实施，并且能够提高企业管理的整体水平。企业可以通过宣传栏、网络和全体大会等方法，将全面预算的制定、执行和参考结果，在企业活动中进行公布，从而可以提高员工参与全面预算工作的积极性。
2．工作人员综合素质的培养在企业的管理中全面预算占居重要的地位，对工作人员的要求很高，必需具备丰富的工作经验与扎实的理论基础，将企业的技术、人力、经营和财务等结合在一起，因此，体现出预算管理人员掌握理论知识与经验的重要性。因此企业要加强对工作人员的培养，例如可以为员工提供学习与进修的机会，或者是在经济上给予一定的鼓励，能够激发员工工作积极性的同时，还可以提升员工业务能力水平。
3．对外部环境进行调查和预测企业要尽快适应现今市场经济体制，跟上市场经济的发展才能顺利生存下去，企业要重点关注对市场和客户调研方面的工作，一定要做到信息详细、准确，并进行科学的预测和分析，同时要根据企业的自身情况做好风险防范工作。
4．指标体系的科学性全面预算的特点要求指标在设计方面要体现出全面性，这就说明预算的考核标准包括内部与外部因素，因为指标之间是相互依存并且影响的，最后使企业的预算达到整体上的平衡。工作人员可以通过实践经验去探索、去总结，从而防止指标设计的瑕疵影响企业的整体效益。
5．加强全面预算控制企业财务会计管理制度的建立与完善非常重要，健全的会计管理制度是全面预算管理工作的基础，要严格执行会计管理制度，并且企业要完善责任制度，使结构清晰与权责分明，加强全面预算的执行效果，其次对全面预算的编制流程进行优化。企业的全面预算目标要以企业的发展战略为中心，不能偏离企业发展的实际情况，同时不断完善绩效考核体系。
五、弱化预算考核
企业的管理者通常会利用全面预算管理对企业的绩效进行考核，但是，通过研究表明：单一的全面预算管理对企业进行绩效考核，会使员工在日常工作中缺乏有效的执行力。在这种因素的影响下会使企业的各项指标与发展在一定程度上弱化。所以，企业全面预算管理是企业发展策略的一个重要部分，它不能够完全决定企业的发展与绩效的考核；同时，全面预算管理对企业来讲只是一种有效的战略措施，主要的目的是统一企业的上下思想，有效保证公司的执行与理解存在一致性。所以在业绩考核方面，适量的弱化全面预算管理制度的主要地位，对企业发展起到推进作用。
六、结束语
总而言之，企业管理现代化模式在不断的提高，使企业对预算管理工作的要求也越来越高，由于企业之间关系的复杂性，企业要想在顺利的发展，有必要实行全面预算管理制度。企业要坚持不懈对内部管理模式进行优化，那么企业在全面预算管理方面就会取得更大的成就。同时，企业建立健全的管理制度、完善考核体系，是全面预算管理顺利进展的基础，再加上企业全体员工的参与和正确的管理理念，为企业的发展提供了坚实的内部基础，全面预算管理的顺利实施，离不开全体员工的参与，员工自身要树立正确的预算管理理念。企业只有完善全面预算管理，才能为企业发展提供坚实的内部基础。
参考文献：
［1］刘桂霞．企业实行全面预算管理存在的问题及对策［J］．中国商贸，2014，（32）：53～55．
篇6：电网公司全面预算管理成效研究论文
电网公司全面预算管理成效研究论文
0前言
对于电网公司而言，其全面预算管理包含财务、基建等所有业务部门。经由全面预算管理，可将电网公司内部的所有经济资源均汇聚在一起，量化决策目标、具体规划资源配置，科学管理、全面执行，构建科学、健全、有效的预算管理体制。因此，本文对于全面预算管理的探究具有一定的现实意义。
1电网公司开展全面预算管理的意义
全面预算管理指代经由发展规划的引导，依托全员参与，以价值量等丰富、多样的形式，准确预测公司内部的各项业务以及经营管理全程，并进行科学安排，确定经营目标，有效落实各项责任，开展科学管控与系统考核，指导资源分配的综合管理活动。对于电网公司而言，开展全面预算管理具有重要意义。
1．1有利于战略目标的实现
全面预算是贯彻实现战略目标的基本方案与详尽的控制制度，经由投资、生产等一些列活动来明确战略目标，并以此为依据进行控制，综合剖析差异，并适当调整，直到在严峻的市场竞争活动中可站稳脚跟并稳步发展，顺利实现战略目标。
1．2可准确定位工作目标并调动工作积极性
全预算管理具有一定的繁琐性，源自战略目标，并将且分解成中长期目标，再进行具体化变成短期预算目标，然后在依据职能责任细化短期总目标，最终以具体的目标形式来展现，同时，采取有效的策略。预算编制不仅能够帮助管理者明确长远经营目标，还能强化交流沟通，让所有的工作人员均明确各自的活动内容，掌握经营目标的内部关联，确定发展目标，以此来调动工作积极性。
1．3增加经济效益
对于电网公司而言，开展全面预算管理能够合理分配内部资源，达到市场标准，进而获得更多的长期收益。电网公司若想在市场占有率固定、销售价格恒定不变的基础上，提升经济效益，则应缩减成本经费投入，开展全面预算管理时应合理分配资源、有效降低成本费用，最终提高经济效益。
2全面预算管理开展现状
近几年，电网公司愈发重视全面预算管理，并获得初步成效，然而，在实践管理活动中仍然存在许多问题，亟待解决。
2．1思想认识不足
现阶段，一些电网公司在财务全面预算中存在思想认识不足的问题，内涵理解不清晰，主观臆断，将预算看作是财务部门的职责，尚未认识到其是一种管理方法，仅仅将其看作一种工具，进而无法全面提升运营效率。电网公司应明确应用预算管理的意义，且有效实施。其核心内容为借助预算模型，加快成本体系建设进程，逐步细化预算标准，增强资源分配能力，提升盈利能力，实现健康发展。其关键点为全面开展和系统执行预算管理，是否存在预算管理体制并不重要。
2．2预算编制不合理
现阶段，大部分电网公司均将预算周期设定为一年，常常运用基期指标整改法，很少应用滚动预算。且全面预算编制缺少合理性，所参照的依据较少，预算目标背离责任人的岗位职责。预算编制中无法根据管理层次进行适当的转变，编制内容不完整。
2．3预算执行力度不足
预算执行力度不足，出现编制与执行严重背离的现象。虽然，颁布预算指令时清晰规定各个单位在特定时间段应实现不同的目标、执行相应进度，但在具体执行环节，普遍存在执行进度拖延现象，且会寻找借口进行搪塞，有些还在年终提出缩减预算的申请，预算管理人员自身可能严格执行，然而，因碍于领导的压力，也只能司空见惯，不敢声张，长此以往，将大大削弱预算执行力，最终预算的科学、严谨将变成空谈。
2．4考核评价不严格
全面预算管理机制是一个完整、健全的闭环，以预算编制为起点，以考核评价告终。由此可知，预算考核评价属于最后环节，若无法有效落实考核措施，则将破坏预算管理闭环，制约全面预算目标的达成。在考核评价的落实过程中，在某种程度上通常会因个人因素的干扰而影响考核评价，同时，时常规避个人因素，进而出现考核工作不严格的局面。
3全面预算管理改进策略
3．1端正思想认识，树立规范的管理理念
电网公司若想有效、顺利开展全面预算管理，首先则应端正思想认识，树立规范的管理理念，明确全面预算管理在提高生产率、增加效益方面的重要作用。它属于一种管理模式，它以公司的战略目标为着手点，面向经营管理全程实施全面预算。因此，电网公司应深入研究全面预算管理，仔细剖析其内涵，积极、大力推进全面预算管理，进而满足市场需求，缩减经营管理成本，实现可持续发展。
3．2优化预算编制方法
现阶段，在电网公司的全面预算工作，主要采用滚动预算法进行编制。具体是指预算期紧密相连，从不间断，待一个季度之后，依照预算执行效果对下季度预算进行整改，持续滚动。此种预算编制方法具有系统性和持续性，可依托动态预算紧紧把握公司的发展命运。同时，滚动预算法还可帮助管理者综合考虑生产经营活动、系统规划，确保各项工作的顺利开展。
3．3加大执行与监控力度
全面预算的执行情况直接决定着目标的实现情况。简单来说，全面预算执行指代预算控制的落实情况，主要由操作人员负责实施，这是因为操作人员处于岗位一线，与之相关的控制工作是预算执行的主要内容。首先，公司应有效控制全面预算项目；其次，各个部门应结合目标驱动因素，构建绩效考核目标，编制主要业绩指标；最后，综合对比全面预算执行过程中产生的差异化，明确各方影响因素。加大执行与监管制度，全面落实预算管理计划。另外，全面预算管理还规定公司应参照实绩效益，准确考核预算结果，奖惩分明。一方面应依照电力公司的具体特点与实际情况，编制完整的考核指标机制；另一当面，借助现代化技术手段，不断优化考核评价制度。
3．4构建科学的考核评价制度
全面预算管理指出，公司应参照实绩效益，准确考核预算结果，做到奖惩合理，因此，一定要构建科学的'考核评价制度。通过该制度的构建，编织完整、系统的管理网络，同时由上至下慢慢增加非财务指标在总指标中的比重。在管理实践中，我们还可逐层分解全面预算目标，围绕主要业绩设置相应的指标目标，建立以制度编排岗位、依据岗位明确工作人员的体制，确保各个岗位职责清晰，界限明确，无论某个环节存在问题，均可直接找到责任人。同时，把指标完成情况列入薪酬发放标准中，让全面预算管理有机融合经济责任制，进而充分调动工作自主性，激发创造性，改进考核体系，顺利实现企业目标。另外，严格坚守以人为中心的工作思想，加大人才培训力度，增强人员的综合素质。鼓励预算管理人员自主学习与金融等相关的知识，指引财务人员努力学习生产知识，掌握一线情况，树立严谨的财务观念，开拓视野，全面落实精细化管理，进而编制系统、完整的全面预算。
4结语
全面预算管理是开展内部管控的基本手段，也是增强核心竞争力、增加经济效益、提升管理水平的有效途径，它直接关乎着精细化管理的落实情况。高效的预算管理一定能能够提升电网公司的整体经营管理水平，并可推动可持续发展进程。
篇7：涉外工程公司全面预算管理的管理论文
涉外工程公司全面预算管理的管理论文
提要：全面预算管理是从企业整体出发，通过科学预测、决策，用货币价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期内的全部生产经营及财务成果等的综合管理系统。施工企业在实行全面预算管理过程中，要结合建筑施工的生产经营特点，采用适当的全面预算管理模式。
关键词：工程承包；全面预算管理；施工企业
全面预算管理是会计和管理的直接结合，是管理会计的重要组成部门，是一门科学的、全面的管理方法和技术手段。
在市场经济条件下，任何一个企业都有实现经济效益最佳化的目标，都需要有效的安排人力、物力、财力及信息资源，使企业生产经营活动在目标经营风险的前提下有序高效地进行，全面预算管理在企业中发挥着越来越重要的作用。
一、全面预算管理的内涵
全面预算管理是随着社会生产力水平的不断飞跃发展、社会生产组织形式多样化和日趋激烈的市场竞争，西方发达国家的企业为了加强内部控制，提高自身的竞争力、抵御风险能力，安全实现企业经营战略目标而建立起来的一种管理制度。
它按照企业制定的发展战略目标，层层分解、下达至企业内部各生产经营单位，以预算、控制、协调、考核为主要内容，以一套完整、科学的数据处理系统为系统，对各单位分工负责的经营活动进行全过程控制和管理，并对业绩进行考核与评价。
全面预算管理的推行，可以使企业管理层通过财务工作参与企业管理，并将之贯穿经济活动全过程，达到控制和管理企业生产经营活动全过程的目的。企业通过全面预算管理能够按市场经济规律正确、及时地调整企业长期战略目标和短期规划，制定出适时的`经营政策和策略，促进产供销经营活动按正常的经济规律运行，提高企业经营管理水平，实现企业财富最大化和持续经营能力。
二、涉外工程公司全面预算管理分析
（一）涉外工程公司全面预算管理的特点。涉外工程公司全面预算管理的控制对象往往为一个施工项目，各级预算的编制均是针对某个工程项目而言，要求每个项目都必须实行预算控制。因此，相对来说，全面预算的内容比较简单，主要包括工程结算预算、项目毛利预算、工程现金流量预算及工程项目利润预算四大块，这些内容构成了整个涉外工程公司预算管理的核心。
由于涉外工程公司按工程项目进行预算管理，在编制预算时一般会先确定整个项目的预控目标，但该预控目标并不能具体确定每年的预算数额，因此下属的各工程公司只能根据下达的总预算数来确定自己的各年、各季度具体预算数，预算管理弹性较大。
全面预算管理水平受多种因素的影响，如生产经营特点、管理者对全面预算管理的认知程度、预算管理机构的设置情况、预算编制人员的素质与能力、预算管理与企业战略目标的协调能力以及外部因素对企业的影响。
（二）涉外工程公司全面预算管理的难点1、全面预算编制难。首先是转型思想观念、统一思想认识难。全面预算管理作为一种先进的管理经验，因为其是外来经验，大家对其重要性认识不够。尽管这两年国家加大了对全面预算管理的宣传力度，要求国有企业必须实行全面预算管理，但在实际操作中，由于观念问题，全面预算管理一直得不到应有的重视。具体到涉外工程公司，相当多的员工认为全面预算管理可有可无，全面预算管理变成了财务部门的“独角戏”，设置的“预算管理委员会”或“预算编制小组”也往往是徒有虚名；其次是全面预算管理编制时所需的数据信息资料收集难；还有就是全面预算管理编制的方法不好掌握，究竟采取哪一种编制方法来编制预算更科学合理，尚未形成统一的认识；最后只会导致企业管理层对全面预算管理的片面理解，认为全面预算管理就是财务收支控制或成本控制，而没有把全面预算管理与企业的整体发展战略目标融合在一起，进而导致企业在实际推行全面预算管理过程中，公司战略目标与预算管理目标互不相关，出现了预算执行难、考核难的现象。
2、全面预算执行难。涉外工程公司的总体预算主要是根据项目的竞标价格编制的，在预算总额确定的情况下，由内部竞标的各工程公司根据自身的情况编制出的子预算，往往由于该项目的施工年度、地点、管理人员的素质等因素，与总预算之间存在较大的偏差，使预算的执行流于形式，未能达到预算管理的目标。同时，企业在施工过程中可能遭受到不可预见的风险，也使得预算的执行难以真正落到实处。
3、全面预算考核难。虽然涉外工程公司以竞标价作为预算管理的目标，但目前企业考核时却往往另有标准（兼有财务指标与非财务指标），这些考核指标与全面预算管理目标在内容上相差甚远，导致企业在进行预算考核时无所适从，全面预算管理成了一种摆设。
三、做好涉外工程公司全面预算管理的对策
（一）转变思想观念，提高思想认识。
首先，一方面应把全面预算管理提高到战略管理的高度，把全面预算管理目标与企业的发展战略目标有机地结合联系在一起；另一方面企业高管层还应成为“预算管理委员会”的主要成员，这样有利于加强对预算管理的领导，使全面预算管理在推行过程中得到强有力的支持。其次，要提高项目经理的认识，防止出现预算编制不科学、预算执行不到位、预算考核不严格的现象。最后，提高全员的认识，使全体员工摒弃“重生产、轻管理”的落后观念，重视全面预算管理。
（二）加强预算编制的科学性，使预算切合实际。一是要重视企业预算编制时有关信息资料的收集，及时搜集到资料；二是要充分利用计算机网络资源，加快建设企业信息资料局域网，使企业内部各部门之间的信息互联互通，保证预算编制的及时性。
（三）强化预算考核措施，建立健全有关责任追究制度，维护全面预算管理的严肃性。首先，公司应从预算编制的各部门抓起，明确规定各有关部门的负责人为预算编制的第一责任人；其次，公司应确立核心考核指标，以该指标为中心，建立一套科学完善的考核指标体系；再次，公司应明确考核者的职责，保证考核结果的公平、公正、公开。
（四）正确对待预算执行过程中出现的偏差，尽可能把偏差控制在企业可接受的范围之内。预算管理实际上就是对企业未来经济活动的一种预测，由于施工企业的生产经营活动受环境等各方面影响较大，其不可预见和不可抗拒的因素较多，因此预算数与实际执行数不可避免地存在一定的偏差。在全面预算管理过程中，施工企业应正确对待这种偏差，并努力缩小这种偏差，将这种偏差保持在合理的范围内。对预算执行过程实行严格的监控，当环境变化造成实际执行数可能与预算数发生重大偏差时，应积极主动地修正预算，以保证预算的实际可操作性。
全面预算管理作为一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的管理方法，从诞生以来到今日的逐步发扬光大，国际上许多大型企业都在实施这一科学的方法，而且取得了较为显著的成绩。20世纪八十年代我国的合资企业将全面预算管理这一科学的企业管理方法带入我国以来，已将近30年的时间。虽然本文对涉外工程工程公司全面预算管理进行了一些探讨，但毕竟全面预算管理是个复杂的、科学的管理体系，在理论与实务中还有许多问题值得我们去探讨，去摸索经验和总结教训，以不断提高企业的预算管理水平。
主要参考文献：
[1]史习民。全面预算管理。立信会计出版社，。
[2]中国注册会计师协会。财务成本管理。 中国财政经济出版社，。
篇8：集团公司全面预算管理的完善的论文
集团公司全面预算管理的完善的论文
【摘要】全面预算管理是现代企业的管理模式，在集团公司实行全面预算管理非常必要。本文针对集团公司全面预算管理存在的问题进行分析，并提出相应的建议。
【关键词】集团公司；全面预算管理；企业战略
集团公司管理的核心是“整合”，将下属各分（子）公司、经营实体和各位员工联合起来，围绕企业集团的总体目标而运行。实施全面预算管理是实现集团公司整合的有效措施。全面预算包括：编制预算（包括预算调整）、执行预算和考核评价等环节，即将企业的战略意图、决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动的总称。涉及企业内部各个管理层次的权力和责任的安排，通过这种安排以及相应的利益分配来实现内部监督与激励机制。目前，全面预算这一科学的管理观念，已在我国集团企业中得到广泛的认同。但是由于全面预算管理在中国起步较晚，在认识上存在许多误区需要澄清，在实践上还存在许多操作方面的问题需要解决。
一、全面预算管理是一种全方位、全角度的企业管理模式
全面预算管理是一种全公司、全周期、全过程、全职能、全局观、全系统的企业管理模式。集团公司是“利益相关者缔结的复杂的契约”。其在追求价值最大化的同时必须满足相关者的利益。因此，集团公司的所属单位都是利益相关者和预算管理的实践者，只有集团所属企业的全面参与，才能真正将各种责、权、利指标落实到集团公司组织的各个层级，从而将预算管理全面实施。全面预算一般包括年度预算和月度预算。企业通常在每年度10月下旬至11月编制下年度（分月）预算方案；在年度预算的指导下，每月下旬编制下月月度预算方案，依次类推，从而实现一种月度逐渐累计的滚动预算。这样可以对上期、本期、下期的业务预算数据进行比较，实际考察预算的制定和执行情况。另外，全面预算还应该是一种“全过程”的管理模式。由于全面预算管理涉及企业内外的各种经济现象，属于一个多因素的、动态的、复杂的系统，它必须通过全面预算和责任预算的配合，实现全方位的系统管理；必须通过预算编制、预算调控、预算考评等循环，实现事前、事中、事后全过程的系统管理。因此，在集团公司中应专门成立相对独立的预算管理委员会，推行全面预算管理工作。
全面预算管理也是集团企业内部一个全范围、全职能的管理。通过建立职能责任中心，可以使企业建立起“纵向到底、横向到边”的责任体系，从而实施有效的预算控制、绩效考评和奖惩。预算管理是经营方针、目标及经营计划的定量反映，明确规定了整个集团企业的各公司、各部门、各层次以及个人所要达到的具体预算目标。预算管理的过程就是将集团公司的总体目标分解、落实到每个人的过程，从而使各部门、每个人明确自己的工作目标和任务。进行“全职能”的预算编制，可以起到两个作用：一是引导，即引导企业的各项活动按预定的轨道运行，防止出现偏差；二是激励，即最大限度地发挥企业员工的积极性，创造出最大的经济效益。同时全面预算管理也是一种“全局观”的战略管理。一方面，预算目标的定位，应体现不同类型企业的战略重点；另一方面，预算模式的选择，也应体现企业不同时期的竞争战略。科学的预算管理体系蕴含着企业管理的战略目标和经营思想，是集团公司对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任的约束依据，是公司的整体作战方案。没有战略导向性的预算管理就没有灵魂。最后，全面预算管理也是一种“全系统”的管理方式，以集团公司的组织系统为基础，从全局出发，综合分析集团公司组织系统与外部经济环境的适应关系，协同集团公司内部各个子系统之间的系统联系，从而实现整体目标最优的系统性管理。
二、以企业战略为指导，恰当、合理地编制集团公司的全面预算
预算的编制是全面预算管理的核心环节，全面预算包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成、缺一不可。全面预算管理中，集团公司预算的编制要专门分析企业外部环境的变化，研究国家政策、市场环境以及行业动态等。在确定企业战略的基础上应采取自下而上、横向协调的程序，体现出分权与集权的统一。目前，我国许多集团公司还没有认识到企业战略的重要性，因而在没有战略指导的前提下制定的战略目标，自然就缺乏指导性，全面预算也难以提升企业的核心竞争力和企业价值。在此前提下编制的全面预算，往往导致管理者只注重短期经济效益，而忽视了长期经营目标。由于各期编制的预算指标衔接性差，会使短期的预算指标与企业长期的发展战略和规划相互冲突，难以取得预期的效果，背离了全面预算管理的初衷。
编制预算时，将集团公司全面预算编制的范围扩大到企业生产经营各个方面，如管理费用、销售、成本、投资收益、资本支出等。集团公司应根据自己各子公司自身发展的需要合理地选择预算编制方法。如果行业比较稳定、变化不大，可以较多地使用固定预算，其中某些指标可使用弹性预算，每隔几个预算年度再进行一次零基预算，对企业资源的配置进行重新调整；对于市场变化快的行业，企业应该选择滚动预算，使预算目标尽可能地接近实际。
因此，在集团公司的全面预算中，预算编制的程序是：首先由预算管理委员会根据企业战略确定预算思想与目标；然后预算管理委员会中的预算领导小组负责下发预算目标并由各子公司和部门结合自身情况编制预算草案；接着预算管理委员会中的预算编制小组进行初步协调和汇总；预算管理委员会中的预算领导小组召集各子公司和部门负责人协调各级预算，形成初步的预算并报预算管理委员会审批，如果没有通过，还需要进一步的协调，将协调后形成的预算方案下发到各子公司和部门进行再平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止。最后对通过的预算方案以内部法案的形式下达到各子公司和部门执行。
三、加强预算管理的监管，提高预算管理的实施效率
为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个角度和人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而提高预算执行效率。但是，预算真正成为企业的“硬约束”，关键是要用强制的力量去执行预算。准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，只有认真执行预算，在预算执行过程中严格按制度和程序办事，坚决杜绝违规操作，才能真正达到全面预算管理控制的目的。
全面预算经预算管理委员会审批后，下达到各子公司和部门执行，大到最高管理层，小到公司的某个员工都是预算的执行者。全面预算是整个集团公司的预算，不应该只与财务部门有关。但财务部门可以对预算的执行进行监管，对公司整体预算实施有效监控。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司和部门必须向财务管理部门报送预算执行分析报表，这是财务部门对预算进行过程监控的依据，也是预算管理领导小组考虑是否调整年度预算的重要参考。财务管理部门可以利用计算机网络对各子公司的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制。另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内部审计部门对预算执行的监督。预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。预算执行的管理以日常动态检查、月（季）度分析考核、中期检查预测与适时合理调整等方法，贯穿于企业经营的全过程。月（季）度分析考核，以各责任部门编制并经财务管理部门核定的月（季）度预算分析报表为主，预算领导小组每月（季）召开分析会议。中期检查预测与适时合理调整，以各责任部门编制并将财务管理部门核定的中期分析报表及预测报表为主，于每年中期财务中报后，由预算管理领导小组召开中期分析检查会议，并将分析结果上报预算管理委员会。
四、预算执行的考核和调整
预算管理领导小组对预算执行情况按季度和年度进行评估，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。预算考核的重点是找出形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理的`实现。在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核。肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。
对于预算执行的考核应在激励方案中设置定性和定量指标，然后根据行业的特点和不同的考核重点，在定量指标和定性指标设置不同的分配权重。定量指标基本上为经济指标，应根据预算执行情况进行奖罚，偏重于结果评估。定性指标基本上为非经济指标，应对工作中表现优异的员工进行奖惩，偏重于行为评估。为了保证考核方案合理、科学，可对不同预算完成情况进行模拟测算，以此事先了解方案最终奖惩程度，避免估计不足而导致风险。考核责任书应由总经理和各预算责任人签字确认。
预算执行有偏差，是执行不力造成的，根据考核和激励方案，应该惩罚相应的责任人。属于预算编制原因而产生的，应该进行适当的调整。预算的调整必须有一定的程序。同时预算调整程序应该由制度来保证：首先，应该严格界定调整范围，只有出现不可控制的因素，如市场需求或价格变化，设备维修的需求变化或其他经全面预算管理委员会同意的原因出现，才允许调整预算。其次，应该规范预算调整的权限与流程，有关的责任部门或单位，应对不同预算项目的调整作出申请，依照不同的规程审批后，才能予以调整。重大的调整应该通过预算管理委员会集体讨论。只有对调整范围、调整程序、调整权限进行严格规范，才能在出现难以预料的新情况时，使预算调整有序进行。这样调整才不会削弱预算控制的力度，反而可能增加全面预算管理的严肃性。对那些影响战略目标的调整，最好保证一年调整一次左右。对不影响战略目标的调整，最好一个季度只调整一次。
全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一种有效的集事前、事中和事后监管为一体的现代企业控制手段。集团公司应从经营机制和企业战略的角度来确定企业的全面预算管理，在战略导向和组织体系的保障下，有效地实施全面预算管理，对集团公司具有重要的现实和战略意义。
[参考文献]
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[2] 王茜.国内外企业全面预算管理实践的探讨 [j]. 财政金融，2005（01）.
[3] 夏宽云.全面预算管理成功的要件 [j]. 财会月刊，2005（09）.
[4] 罗元涛.浅析企业如何推行全面预算管理 [j]. 公用事业会计，2006（10）.
[5] 张伟立，胡艳玲.加强企业全面预算管理的若干思考 [j]. 商场现代化，2007（04）.
★ 述职报告题目
★ 毕业本科调查报告
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