小型企业转型成功案例（共6篇）由网友“补钙进行时”投稿提供，以下是小编给大家整理的小型企业转型成功案例，欢迎大家前来参阅。
篇1：小型企业转型成功案例
温州市蓝道工业发展有限公司是由印刷厂转型创办的，公司是一家集眼镜包装研发、生产、销售于一体的综合性专业眼镜配套包装企业，公司以质取胜，产品走出国门，产品已做到世界第三。
笔者在浙江温州开会期间，参观温州市蓝道工业发展有限公司，公司的前身是一家专门印刷眼镜商标的印刷厂。印刷厂在完成原始积累后，只是母公司下属的六个子公司之一，印刷厂员工200余人，产品仍是印刷眼镜商标，年产值为4千多万。温州市蓝道工业发展有限公司是眼镜配套包装企业，现有员工1500多人。
一九九二年，温州市蓝道工业发展有限公司是由印刷厂转型创办的，公司是一家集眼镜包装研发、生产、销售于一体的综合性专业眼镜配套包装企业。公司下设四个中心一个部即：营销中心、生产中心、管理中心、研发中心、财务部。下属箱包、铁盒、展示架、塑胶、印刷等六个制造工厂。公司展厅把产品分为八大类：即硬盒、眼镜袋、眼镜绳、箱包、展示架等1297个产品，把眼镜产业链上的产品做得淋漓尽致。
近二十年的风雨沧桑，公司一切从无到有、从小到大，凭借的是蓝道人自信、拼搏、进取的务实的精神及深厚的文化底蕴。公司已形成了以温州为中心，河北、广州为基本点的制造格局。同时进一步细分了眼镜包装市场：形成以温州制造为核心，广州、河北分别制造高、低端市场产品为补充的差异化局面。拥用强大的制造实力，各基地生产总面积将达到20万平方米。具有完善的箱包、铁盒、展示用具、眼镜袋、布、绳、塑胶、印刷品的眼镜配套产品生产实力;六个制造工厂的产品畅销欧美等国。满足了多家世界知名眼镜运营企业的现场验厂要求。今年，在外贸方面，一个箱包定单就是一亿元人民币。
在座谈时，大家问，公司业务非常的好，厂房还在不断新建，在眼镜产业链上公司除眼镜不做外，眼镜包装系列二十年来做到世界第三，业务是怎样来的?是否请客送礼等。董事长林加乾讲，我们业务客户都是自己找上门来的，从不没有请客送礼，公司不断的参加国际、国内的各种展览会，展现公司的实力，企业前景看好。有人问：公司的发展理念、目标是什么?董事长林加乾讲：我们将为客户提供优质的产品和日臻完善的服务。追求卓越的品质、提供一流的服务从公司内部管理到外部营销上，我们借鉴国内外知名企业先进的经营理念与模式，与世界经济接轨，立足于国际市场是企业生存的当务之急。力争缔造一个多元化、外向型的国际化企业!
在座谈中，印刷企业的老总们惊奇的问到：林总，眼镜的利润比较丰厚，为什么公司只做眼镜产业链中的包装系列，不做眼镜呢?林总讲到：眼镜的利润比较丰厚，但竞争的企业也多，公司专心把现在经营的产品做好，不在一条道上去竞争，对公司的发展反而好。如果公司有眼镜业务，也会转给别公司去做。中国眼镜产业长期在价值链低端徘徊，眼镜产业有着鲜明的全球采购、全球生产、全球销售特点，随着中国日益成为“世界制造工厂”，眼镜产业得以迅速成长，形成深圳、温州、厦门、丹阳四大集群。然而，经历连续多年的快速增长后，发展中的瓶颈问题愈来愈突出，最显而易见的有“三角债”、低价恶性竞争、以次充优、缺少自有品牌等。诸如此类问题，成为整个眼镜产业的成长之痛，很大程度上影响了产业的良性快速发展，至今眼镜厂商依然以OEM(1)为主要的经营方式。
中国眼镜产业长期在价值链低端徘徊，以笔者之见，从内因来说其根本在于产业成员对“竞争”与“合作”的认识不足，企业各自为战，将横、纵向产业同伴视为竞争对手，而价格是最重要竞争手段，与此同时，企业间的合作不充分特别是缺乏深层次的战略合作。
面对眼镜厂商长期为国际品牌商“打工”，面对近些年来国外巨头纷纷抢滩国内市场，中国眼镜产业如何实现升级，企业如何提升竞争力，培养并建立自己的核心优势，都已成为相当紧迫的问题，也是印刷企业需要解决的问题。
鉴于以上存在问题，蓝道公司“绕”过传统发展途径(低价、无序竞争)，在眼镜的产业链上走自己的发展之路。公司的技术研发中心具备近80人的一支高素质的设计、研发队伍。通过与国际知名眼镜品牌的亲密合作，以及每年一次的米兰展、法国展、印度展、香港展、北京展、上海展等国际性展会的设计创意、技术、经验的交流，蓝道工业已构筑了国内领先，国际同步的新产品研发体系。目前的蓝道在眼镜包装领域已取得了四十余款产品的外观专利权和功能性专利权。公司通过了ISO9001质量管理体系认证，满足了多家世界知名眼镜运营企业的现场验厂要求。蓝道公司拥有遍布全球的营销网络，渠道建设日臻完善。拥有自营出口权。建立了欧洲、亚洲、美洲、非洲、澳洲五大区域的对外贸易营销机构及国内业务部的规范的营销管理体系。公司将在美国、意大利、法国等国家设立营销分支机构，与客户面对面交流，减少中间环节，消除贸易壁垒。
笔者认为，在印刷企业转型中，是否可以学习借鉴蓝道公司的新产品设计开发两端也是企业制胜的模式。模式一端是如何通过市场调研，经过转换研发设计出满足客户需求的新产品，另一端是如何通过营销和品牌来创造产品的价值增值;而如今处在中间段的印刷企业生产等工序则利润空间最小，研发设计、价值增值这两端正是印刷行业的软肋，企业具有竞争的研发能力是产业升级的关键所在，蓝道公司的作法是否可以借鉴呢。
注释：(1)OEM，又叫定牌生产和贴牌生产，最早流行于欧美等发达国家，它是国际大公司，寻找各自比较优势的一种游戏规则，能降低生产成本，提高品牌附加值。近年来，这种生产方式在国内家电行业比较流行。
篇2：小型企业转型成功案例
如何找到自己的核心竞争力，走出产业链底层向上游发展实现转型升级与永续经营，是当下中国小企业必须要面对的考验。
对于中国众多奋斗在传统行业的小企业主来说，面对复杂的外部经济环境，转型升级是个迟早要面对的问题。中国中小企业协会不久前公布的一组数据显示，前三季度，中小企业发展指数分别为95.9%、94.1%、93.1%，处于景气临界线以下。
中国小企业主中的60后、70后与80后。他们都曾经取得过成功，但又没有止步于此，在最安逸的阶段能看到危机并主动迎难而上。他们的转型升级经历，正可以给仍在困境中挣扎的一些中国小企业以启发。
小企业发展的壁垒，在于没有核心技术和产业链意识单打独斗带来的高昂成本。
对于武汉若克每家照明公司的总经理万秋珍来讲，从卖货品升级为卖服务是个艰苦又漫长的过程。
60后的万秋珍，1994年在武汉进入灯具贸易行业，当时灯具市场门槛很低，租个店面，代理几个灯具品牌，夫妻店比比皆是。万秋珍凭借勤奋，低价进货高价卖出，一年灯具销售额达到6000多万，帮她完成了最初的原始资本积累。
“那时候赚钱很容易，但是市场竞争也很激烈，利润越来越低。如果只看到了眼前的利益，那么企业很快就会消失。”彼时的照明行业受惠于房地产的热络还比较景气，但万秋珍已经嗅到了缺乏核心竞争力的危机感。遍地的灯具城，日复一日的价格战，让万秋珍决心寻找企业转型升级的路径。，万秋珍可谓武汉灯具贸易行业“觉醒”的第一人。她回忆说，从1994年入行至今的摸爬滚打，但转型以来的七年对她却是最大的挑战。
万秋珍的转型之法是向产业上游攀升以及整合产业链，培养自己的研发设计团队，从卖灯具转而卖服务——出售整体的照明解决方案。为此，她几乎投入了此前经营的所有积累，变卖房产，并向银行贷款。“做之前考虑到了艰难，但没想到这么难。我看了很多心理学的书籍，鼓励我坚持下来。”
“照明整体解决方案的概念在国内并不普及，很多客户觉得买了灯具设计方案是应该赠送的，殊不知研发、设计层面的人力成本非常高。”万秋珍回忆说。
这套“整体照明解决方案”一方面聚集了核心研发团队，另一方面则整合了产业链上下游的小企业抱团发展。
7年转型升级之路虽然异常艰辛，但万秋珍认为，走这条路是对的。如今她尽管不是武汉灯具市场最大的商家，但是她凭借照明方案得到越来越多的订单，产品附加值也变得更高，还被推选为武汉灯具商会会长。她打造的一个平方米的一站式室内照明体验馆即将面世，在她看来“核心技术+产业链=未来”，对于照明这个行业，抓住产业链甚至比资金还重要。
篇3：家族企业转型成功案例
家族企业转型成功案例：
国美电器昨天晚间发布公告说现任董事长陈晓辞去董事局主席一职，由大中电器创始人张大中接任，这意味着去年8月黄光裕在狱中所提出的五项提案已经全部达成，也意味着至少从世俗的眼光来看，作为国美大股东的黄光裕最终战胜了作为职业经理人的陈晓。专家认为，国美内战的价值不在陈黄之间的恩怨情仇，而在于它是中国家族企业向公众企业转型的成功案例。
体现在黄陈之间冲突的国美内战到底是怎么回事呢?做一个简单的回顾。
在去年5月11日，国美股东周年大会上，面对以陈晓为主的董事会引入新股东贝恩投资之后，试图委任贝恩投资的人为非执行董事的议案，国美创始人黄光裕夫妇投了否决票，而根据此前签署的协议，国美必须要作出赔偿人民币约24亿元。国美电器随后紧急召开董事会，委任贝恩三名高管加入董事会，董事会主席陈晓首次公开指责黄光裕夫妇，说黄光裕宁愿公司赔偿24亿元来达到他个人的目的，这让公司管理层彻底失望，随后在监狱服刑的黄光裕与陈晓团队围绕国美控股权展开你来我往的拉锯战，最终在去年的9月28日，国美控制权争夺战的结果揭晓，董事局主席陈晓获得留任。
历时近两年的国美内战，围绕着大股东黄光裕和职业经理人陈晓之间的恩恩怨怨，到现在可以说终于是告一段落，而从中我们也可以读出很多的东西，有评论认为，陈晓选择这个时候离开，不但合理体现了资本的意志和权益，而且也表明不论是大股东黄光裕一方还是贝恩投资一方，以及作为职业经理人的陈晓一方都为保全国美这个公众企业的整体利益，为了维护股东的利益作出了自己的努力和贡献;国美内战绝对算得上是中国家族企业向公众企业转型的一个有着“教科书意义”的成功案例。
告别过去向前看，问题最终还是要回到国美未来的发展上，张大中入主国美会扮演什么样的角色?而国美未来在经营战略上又会做出什么样的调整呢?本档我们要请出的是经济之声特约观察员、资深媒体人士刘歌来做评论。
主持人：您好刘歌，本档次我们想先来说说张大中他是大中电器的创始人，这此被黄光裕请来执掌国美，您认为他未来在国美的发展当中扮演一个什么样的角色呢?
刘戈：其实我们可以先回顾一下张大中的履历。其实对于很多北京来说，他先知道的大中后知道的国美，也就是说他是更早的在北京做家电连锁企业这样一个企业家。在这样的过程当中，张大中实际上在北京占有很大的份额，这次他重新出山实际上我觉得是一个妥协的结果，因为其实如果他继续还像他以前那样控制着一个家电行企业的话，他没有必要把他的企业卖给黄光裕，因为在当时的情况下，他在北京仍然拥有很大的份额，而且经营状况也比较好，也就是说他本身是要退出江湖的，要功成身退，现在显然他为什么会出山呢?就是大家找不到一个更合适的人选，他是唯一可以被各方所接受的，我也不太同意说这是一个黄光裕的胜利或者陈晓的失败，我觉得就是一个各方妥协的结果。
主持人：各方妥协之后有观点说，在黄光裕一股独大的公司股权结构之下，张大中也只不过是过渡时期的人选，你同意这样的判断吗?
刘戈：对，但是他的年龄和他的威望在那个地方，在这个时候是一个唯一可以被各方接受，而且可以去收拾这样一个局面的结果，所以他可能是一个过渡人物，但是这个人物非常重要，也就是说他可能未必去用大量的时间去操控整个的系统，但是他的这种精神的力量他可以让各方面都坐下来心平气和的去谈话，我觉得这一点是最重要的。
主持人：即使是过渡人物也是特殊时期一个再合适不过的人选。
刘戈：对。
主持人：作为家电市场上曾经的风云人物，您觉得它会给国美未来的发展带来怎样的影响呢?
刘戈：我觉得这个影响还是来看业态的发展。我们来回顾一下最近家电业产生的一些事情，就是大家应该关注到，不久前美国最大的家电连锁企业百思买退出中国，这意味着什么呢?因为百思买实际上试图通过另外一种方式来颠覆包括国美、苏宁、大中他们以前一直沿袭的经销方式，什么样的区别呢?实际上百思买试图通过就像超市这样一个方式的销售方式，国美也好，大中也好，苏宁也好，他们实际上都用的像农贸市场的销售方式。也就是说百思买是希望最后真正的去我先付款，然后拿到东西，然后在我的卖场里进行销售，而其他的一些中国的传统连锁家电企业，它都是像农贸市场式的销售方式，也就是说我开这个场子，你们带来东西，带人进来，这样我收取的是租金，所以它更像是一个物业管理公司。比较一下这两种方式可以看到，百思买现在是以失败而告终，也就是彻底把跟原来的这样的品牌经营方式退出了中国市场，看样子目前在中国市场上的话还是更适应传统的农贸市场式的经营方式。
而实际上陈晓一度想改变这种方式，他希望通过对每一个店的盈利能力和他们经营的这样一个精细化管理最后来实现整体的公司变强，但是经过黄光裕入狱这一段时间以来，他显然在这方面作出了努力，而且得到了董事的认可，也股价上，从股东的投票上都可以确定这一点，但是下一阶段依然要坚守陈晓这段时间执行的这种战略，我看可能张大中上来以后最后还会回到中国的家电连锁行业常年所形成的这样一种经营方式，也就是说更多靠扩张，靠开设更多的分店、加盟店，最后来获得资金，这可能是他们的经营方式，可能在短期内难以改变这样一个方式。
主持人：其实最近一次的国美发布会当中，国美就提出今年要开480家新店这样一个目标，真的是创下历年新开门店数量之最，显示出了黄光裕一贯的战略思想。
刘戈：不光是黄光裕的战略思想，是所有家电连锁企业中国的战略思想。
主持人：那么现在这个黄光裕家族重新主政了，有人担心，比如说一家独大的结构对整个企业的经营，未来是不是存在着一些问题呢?
刘戈：关键还是看它的资本结构。现在看因为董事会的成员现在它变得比较复杂，它实际上是像一个公众公司在这个方面转化，所以一股独大虽然是一个事实，但是在经营层面上他的股份公司的这种特质应该在整个过程里头都表现出来了，遇到什么情况大家在谈，然后各司其职，每一个人都负责所承担的责任和义务，所以我是觉得，我特别同意你们刚才说到的这样一个结论，就是它的确是一个中国的企业，从家族式的向公众公司进行转化，然后用现代管理制度去管理企业，这样一个转化非常好的案例。
主持人：请您做一个猜想，陈晓本人昨天是给很多的媒体记者发了临别赠言，非常的浪漫也非常的感人，您能预测一下陈晓离开国美之后他会做一些什么吗?大家很关心。
刘戈：其实我觉得，大家老是把这件事情看成一个两个陈晓和黄光裕只有之间的争斗或者恩怨，其实不是。其实陈晓身后是一个巨大的经理层和普通员工，也就是说在黄光裕入狱了以后，整个这样一个摊子要渡过难关，这个时候实际上是国美的员工和国美的管理层和董事会共同选择了陈晓，所以我觉得在现在他根本是一个，他本身也是一种功成身退，因为他其实可以做到很潇洒地离去，你可以说他是一个失败者，但他毕竟在企业最困难的一段时间支撑着董事局主席被抓这样一个特殊情况。
我觉得以陈晓目前的年龄，在选择休息一段时间之后，他应该不会再回到传统家电市场领域谋求东山再起，以他丰富的职业经验和融资能力，很大可能会进入资本市场寻求发展，或者有可能进入网络销售这样新的行业，开拓一片新天地。
家族企业成功转型的五大策略
根据美国布鲁克林家族企业学院的研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，很多家族企业如昙花一现，匆匆产生又匆匆凋零。随着中国家族企业的飞速发展，很多企业已经到了转型的接点。如何顺利实现企业治理的转型，具有生命攸关的重要意义。
建立现代企业制度
缺乏制度是中国现代家族企业的致命伤。中国家族企业早期多是业主制(Solo Proprietorship)和合伙制(Partnership)，没有完善的企业制度。在这个阶段，很多企业往往是家族成员说了算，制度带有很大的随机性。但随着企业发展，到了转型期，必须向公司制(Corporation)转变。实践证明，公司制是适应社会化大生产要求的一种较为科学的企业制度，是现代企业制度的重要形式。通过建立决策层、管理层、经营层三层分立的治理结构，可以有效提高企业的经营效率和安全性。同时，企业通过公司制能够拓展多元化的融资，例如通过上市，成为公众公司，可以从资本市场获得充裕的资金支持和有效的监督，为企业发展创造外部条件。另外实行公司制，为企业进行资产重组、收购兼并等也创造了条件。中国家族企业制度现代化的方向就是建立科学的现代企业制度及相应的公司治理结构。
实施科学管理
家族企业现代化的重要方面是用现代管理理论与方法实施科学管理，这是个动态的过程。迄今为止，企业管理模式先后经历了家长制、古典式(泰罗制和科层制)、行为科学模式和系统模式等四种方式。随着知识经济的发展，企业管理方式也逐渐从传统工业社会的生产管理向知识经济时代的创新管理和知识管理转变，家族企业的管理机制也面临同样问题。事实证明，家族企业采取现代管理方法仍具有强大的生命力。当前国际流行的现代化管理方法主要有：学习型组织，使企业灵活适应市场变化;敏捷制造企业，即能够快速、动态地根据市场变化进行生产的管理方式;企业再造，美国管理学家迈克尔·汉默将其描述为“根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等，获得戏剧化的改善”;精益生产，其核心思想就是“取消一切不必要的获得，杜绝浪费”;管理集成，其主要内容是，整体优化，按照系统论的要求，对各生产要素进行合理搭配，取长补短，综合协调，发挥整体效应;企业资源计划(ERP)，基本理念是让企业雇员能够获得和生产经营有关的企业内部和外部各部门的相关信息;扁平化网络组织，即通过建立企业管理信息网络系统，改变传统严格专业和部门分工下的科层制组织模式，减少不必要的管理环节，提高经营管理效率。我国的家族企业可以结合本身情况有选择地借鉴与采纳，这样可以避免在企业现代化过程中走弯路。
人才机制社会化
人才机制社会化的本质就是使人才能够在开放、竞争、激励与约束完备的环境中参与到企业的生产、管理中去。目前出现了许多新的方法，如股权激励、浮动工资、技能工资、目标管理等。中国的家族企业进行人才机制社会化的主要途径一是建立高层经理人员开放竞争、择优录用的机制，使优秀的非家族成员能够充分发挥经营管理的才能;二是吸取现代人才激励理论的有关方法，如股权激励、目标管理等;三是实施团队管理，这是现代企业管理的重要内容，通过增强班组成员的凝聚力以提高生产效率;四是提高科技人才的比重，进行知识管理。
经营国际化
中国加入WTO意味着市场将迅速地开放，竞争也会更加激烈。对于中国的家族企业来说，也同时存在国际化发展的机遇。具体看来，主要应当通过如下途径提高家族企业的国际化程度。
一是直接参与海外市场竞争，吸收国际上先进的生产技术和管理方法以提高企业的现代化水平。二是建立中外合资企业，利用外资企业的现代化管理与生产方面的经验来武装本企业。三是在生产经营过程中，追踪市场前沿的发展，提高企业的创新能力，如产业定位上应当选择具有活力的“朝阳产业”，即优先选择高科技产业、知识密集型产业、附加值高的产业等。此外，产品生产和工艺流程高科技化，始终要保持尖端性和前瞻性。
资源信息化
信息技术与信息经济的发展是知识经济的重要标志，也是知识经济时代企业现代化的重要内容。具体而言，家族企业的资源信息化改造就是通过以信息技术为核心的高新技术来提高家族企业的科技含量，建立企业内部的信息管理系统(MIS)、计算机辅助制造(CAM)、计算机集成制造系统(CIMS)等，实现与外部互联网络的衔接，以此为基础，利用现代电子商务等信息网络的模式进行生产与管理。通过将信息技术应用于生产和管理的各个环节，如研究开发、产品设计、工艺流程、管理方式、市场营销、售后服务、信息反馈等，实现生产与管理效率的提高。
篇4：汽车企业转型成功案例
“专心致志做技术，车子来了问题都能解决”，这是佳辰汽修一贯坚持的理念，经营汽配汽修十几年，也渐渐有了一些名气，很多4S店都解决不了的问题佳辰汽修能够解决，著名汽车节目主持人于虎都惊讶地说“佳辰汽修卧虎藏龙”。
在十几年的经营中，佳辰汽修一直秉承“新老客户一个价”的原则，就是这种诚信原则，打消了很多车主担心“被宰“的顾虑，成为了佳辰汽修的长期客户，也成为了佳辰的好朋友，甚至很多车主更新车子的时候，都把旧车优惠卖给了佳辰的修理技师，看的是多年的感情在里面。
对于佳辰汽修的负责人来说，最宝贵的就是这伙员工了，都是跟了十多年的人，有的人来的时候还是小伙子，现在都已经结了婚，小孩也读小学了。他们忠心耿耿地为佳辰付出，看重的是这里有家的感觉。佳辰的老板也把员工当家人一般看待，组织他们报名考技师证，为他们争取廉租房等等，每到快过年，老板首先想到的就是早点发工资，好让员工高高兴行回家过年。可以说，佳辰汽修的经营就是为了让大伙都过上好日子，也正式因为这种责任感，在汽修行业竞争日趋激烈的今天，居安思危，佳辰汽修也开始了转型之路。
转型
不知从什么时候开始，中亚汽修中心的业主们突然发现来309的尚酷、高尔夫、GTI越来越多了，都带着赛车般的轰鸣，一辆比一辆抢眼，可谓“骚味十足”，这就是佳辰汽修的新业务——汽车改装(关注爬爬爬阿爬的微博)。当初佳辰决定开展汽车改装业务，不仅因为有技术实力做支撑，更看重的是年轻人的创新与思想，每一辆改装的汽车可以说都是一件艺术品，有车主的个性和灵气在里面，这是一个让人快乐与兴奋的行当。
小微企业的转型其实并不难，只要留心都有机遇，佳辰汽修虽然新增了改装业务，但传统汽修业务并没有丢，还打算在这块做文章。据有关数据统计，现在的女性车主已经占到52%，但来汽修厂修车的女性车主20%的比例都不到，这是什么原因呢?其中就有市场可挖，比如我们是否可以装点女性主题的修车环境，用更简单易解的方式交流汽车技术来吸引女性车主呢，或者将汽修与美容、瑜伽结合起来等等，都是值得我们起探索的模式。
篇5：汽车企业转型成功案例
时间：7月2日
地点：四川大学工商管理学院6楼
人物：四川大学企业组织与人力资源管理研究中心主任陈维政教授、三位陈教授的博士生、本报记者张国鸿
陈维政教授称，国内传统民营企业的发展总会经历创业期、发展期和成熟期三个阶段。在创业期是老板为主治理阶段，发展期为老板与职业经理人共同治理阶段，到了成熟期一般为职业经理人为主治理阶段，但国内的民企要出现真正的职业经理人治理公司还是一个非常漫长的过程。现在看来，成都这些大的车企都还处在创业期向发展期过渡的阶段，大多数企业都会经历一个转型时的阵痛期，也就是很多企业提出的二次创业，这也是一个企业要做大做强的必经之路。
在第一个创业期，一般都是老板一个人说了算，虽然风险很大，但反应也很快。那时，创业者们大都被老板的个人魅力和共同理想团结起来。但要向现代企业过度也就是向第二阶段迈进时，就要引入职业经理人，采用“人治加法治”的方式，肯定不能再单凭某一个人的直觉来指挥企业。在这一转变过程中，容易出现两种不良情况：一是老板的家长制作风改不了，另一种是拥有现代管理技能的职业经理人瞧不起打江山的草莽英雄。这两种情况的存在，都可能影响到公司的转型和发展。理想状态是完善公司治理结构，老板和高层经理共同组建最高经营决策机构———董事会，形成科学决策机制。
从目前情况看，建国汽车要超常规发展、要做全国最大的车商，这是董事长的宏大理想，但不能算着公司的战略目标。建国汽车在制订战略或重大决策时，可采用董事长与管理团队商议的方法，商议不成，可用董事会投票的方式解决。如果经过这样的方式决定，公司在多长时间内要从现在20%的市场占有率到占领四川车市的半壁江山，再由经营团队制定出实现这一目标的具体方法，便可减少决策层与经营层对立的可能。
在创业期大家都是兄弟朋友，到企业做大了更多的应是科学决策，不然就会造成分道扬镳。对于重用保安一事，陈教授认为，偶尔为之也无可厚非，后勤人员中也有优秀的人才，但要非常小心，一定要注意按公司制度和规范流程办理，不然就会将公司人力资源体系打破，再建立起来就难了。
篇6：百货商场转型成功案例
百货商场转型成功案例1：
近10年来，国内的零售市场环境变化巨大。一方面，消费者购买习惯发生变化;另一方面，零售业态呈现出多样化的态势，竞争既来自业态内部，又表现在不同业态之间。曾经风光无限的传统百货零售业要重新保持市场领导地位，是应该创新，还是应该坚持自己的风格，或者有第三条道路可以走呢?
案例提供：
孙 晖曾服务于美国惠氏药厂(中国)有限公司、美国莎莉(中国)有限公司、派力营销管理咨询有限公司，现供职于雅芳(中国)有限公司零售发展部，在电信、IT和消费品行业有丰富咨询经验。
特邀嘉宾：
龚 毅：德国电信咨询公司咨询顾问
曾服务于摩托罗拉公司，擅长企业战略、市场营销战略以及销售和分销管理，在电信、IT和消费品行业有丰富咨询经验。
俞 雷：(这个就是我了，就不介绍了!)
麦 穗：现任北京-中国网球公开赛媒体服务有限公司公关部总监，曾在多家知名跨国公司历任市场经理、高级品牌经理等职。
案例陈述：
在终端竞争加剧、零售业态层出不穷的今天，传统百货商场正在面临巨大的挑战和冲击。地处北京最繁华的商业步行街TranStore百货商场的转型就是这种冲击和挑战之下的产物。
TranStore是新中国最早的大型百货公司之一。其良好的利润率、知名度和宏大的规模，曾一度成为零售业同行竞相模仿的对象。在最近10年，中国—尤其是国内几个超大城市—见证了零售业的飞速发展。这不仅是体现在行业的整体规模上，更表现为零售业态的种类纷呈：增长速度最快的是大型卖场、专业店以及便利店，相比之下百货商场却显得停滞不前。不同业态的竞争导致许多原来由百货商场经营的产品，例如消费电子、食品、日化等品类，陆续转入其他类型的零售业态销售。作为传统百货商场代表的TranStore也未能避免这种趋势，业绩在近几年连续下滑。
即使是在百货零售业内部，竞争也逐渐加剧。许多合资的百货企业纷纷抢占滩头，凭借灵活的体制以及先进的商场管理和市场营销经验，开始建立了品牌知名度，打破了传统百货商场的垄断并且夺取了相对稳定的顾客群体。这对TranStore来说无疑是雪上加霜。
传统百货业步履维艰，固然与其他业态的冲击、经营手段陈旧和定位雷同有关，但从根本上说，更是近些年各地大型百货商场的过热开发，造成供大于求的结果。现在，我国千人平均拥有零售网点已达到15个左右，高于许多发达国家，目前在建和待建的大型百货购物中心有近2000万平方米，远远超出目前我国的经济发展与居民需求的增长。这些因素直接导致百货零售企业的效益下滑。如曾在东北地区赫赫有名的沈阳百货大楼，老沈阳人习惯称之为北市百货，曾经有过年营业额近2亿的良好业绩，但是随着沈阳零售行业竞争的愈加激烈，在上世纪末走向衰落，直至2003年关门歇业。曾经被称为济南零售业“五朵金花”的济南第一百货，百货大楼，山东华联，人民商场，大观园商场，在计划经济时代，曾经拥有济南零售业95%的市场份额。但是，在上世纪末期，由于新兴业态的崛起以及零售业竞争的加剧，目前“五朵金花”在济南所占的市场份额不足5%，大观园商场已宣布转变经营类型，与北京“天上人间”合作，转为娱乐休闲行业。曾经在计划经济时代垄断上海零售业的第一到第十百货，目前仅剩第一百货和第二百货，其他8家全部倒闭。
为了扭转局面，TranStore管理层经过思考和会议，决定进行商场转型，即通过一系列的举措使TranStore实现由传统百货向现代百货过渡。经过讨论，TranStore制定了具体的转型措施(见图1)。首先加大经营场所面积。TranStore将在现有商场西侧修建新商场，建成后新老商场的联合面积将是现在的两倍。改造后的TranStore计划压缩目前经营商品的品类：将现有21大品类压缩至15个品类，重点缩减的品类有小家电、办公用品等。另外，在各品类之内，商品结构也发生变化。国际一线品牌和国际大众品牌由原来的15%上调至30%。在新的TranStore里，我们可以看到除了像同仁堂、王致和这样的传统老字号，还有国际一线品牌化妆品如兰蔻、雅诗兰黛、倩碧以及高档装饰品施华洛世奇等品牌。而这种传统与现代的共存，也正是TranStore转型的关键特征。
TranStore制定转型策略的依据是百货商场的主要顾客群体已经由传统的大家庭转变为年轻、时尚的个体。而且转型后的新商场能够吸引并满足这部分顾客。为了确保转型的成功，TranStore的管理层把目光投向了国际市场，以求能获得更广泛的视野。通过了解，他们发现在零售业发达的北美市场也曾面临同样的问题。美国零售行业在经历多次流通领域革命之后，目前百货商店、超级市场、折扣商店、仓储商场、目录商店、专卖店、便利店等类型已遍布美国，编织成为相互竞争、互为补充的零售网络。享有“百货王”之称的美国西尔斯(Sears)百货，在100年的经营中经营业务的变化和转型就充分体现了美国零售业的发展变化趋势。例如在1993年因为邮购业务的连续几年亏损，西尔斯果断宣布不再出版那部已经拥有107年历史的邮购商品目录，并强力推行建立连锁经营的体系，统一进货，进价降低，统一促销，巨额广告费用分摊到各个门店，这些手段在激烈的竞争环境中必然处于有利地位。
在法国，有着上百年历史的百货商场也在激烈的零售竞争中走出了自己的道路。自20世纪70年代以来，法国百货商场就面临超级市场、专业店和专卖店急速增长的挑战。百货商场的倒闭时有发生。然而，以巴黎春天(Spring)、老佛爷(La fayette)等为代表的大型百货商场却在逆境中发展。据法国经济观察中心的统计，法国大型百货商场2000年的营业额平均增长了5.9%。在巴黎奥斯曼大街比肩而立的老佛爷和巴黎春天本身就是两块金字招牌，象征了巴黎的时尚和零售的繁荣。在巴黎的几家著名大商场里，汇集了世界最著名的服装、首饰、化妆品、鞋帽等的品牌。巴黎老佛爷每年必请巴黎著名的服装设计师举行展示会，甚至请他们专门为商场设计独家出售的系列时装。巴黎春天则在妇女高档用品和首饰上下功夫，并在去年专门推出了7000平方米的高级体育服装精品店，汇总了250种各路体育名牌，以适应欧洲近年出现的运动服饰热潮。
然而，TranStore的管理层也并非是没有顾虑的。因为TranStore并不是第一个计划转型的百货商场，在此之前在国内几乎没有成功的案例，相反教训倒是不少。同处北京的OCCIDepar百货商场，在2003年耗资几千万元，耗时两个月进行停业装修，试图转型“精品”百货商场。新商场在重新开张后业绩一落千丈，管理层陷入困境，不得不重新回复以前的大众定位。
看来，百货商场的生存和发展必须顺应时代的变化，转型势在必行。但是TranStore又必须面对转型的不确定性。贸然与传统决裂风险太大，似乎还是应该利用具有自身特色的传统来体现时尚。那么，如何才能做到这一点呢?TranStore的管理层好像领悟到了些什么，但是却又不太明确。
案例破解
深思熟虑，渐进转型
俞 雷
在讨论TranStore要不要转型，要如何转型之前，有必要来分析一下，为什么传统百货商店会出现现在这样一种尴尬的境地，为什么新兴的零售业态会对这些百货商店造成这么大的冲击?
改革开放之前，百货商店是国内非常主要的一种零售业态，在计划经济和卖方市场的大环境下，他们也早已养成了皇帝的女儿不愁嫁的心态。这种环境和这种心态也造成了管理水准的低下、管理成本过高以及在新的经济环境下的不知所措。
上世纪90年代中期，中国大卖场和超市等现代零售业态开始崛起，对百货业的冲击是非常大的。从表象上看，大卖场和超市只是改变了一下货架的展示方式，把柜台式改成了开架式，并且大量压缩了导购人员。但是从现代零售业态的总体战略看，他们对百货商店发起的攻击实际上主要着眼于两点：更低的零售毛利率和更快的存货周转。
在提供全面服务的百货商店的商业模式中，存货一般能在一年内周转3次左右，在这样的成本结构下，它们就需要一个比较高的毛利率。如果它们的毛利率达到40%的话，存货的年资本报酬率就可以达到120%。在上个世纪60年代，沃尔玛开始进攻美国百货商店的低端市场——比如五金器具、厨房用具、玩具和体育用品时，他们采取的第一个措施就是先降低毛利率。由于上述产品都是大家非常熟悉的，所以，沃尔玛撤去了店铺销售人员改为自由选购，这样，在他们的商业模式中，毛利就可以保持在23%左右。并且，沃尔玛的存货政策和订单操作流程也能使得存货在一年内周转的次数超过5次，这样，他们就获得了超过120%的年资本报酬率。所以，我们所看到的大卖场们并不是简单的价格比百货商店便宜这么简单，他们用一种新的商业模式打击了百货商店，并且也获得了可以接受的利润。通观现在的中国零售业，凡和大卖场、超市产品冲突的百货商店，的确很难维持生计了。
那么，百货商店正面迎战有无胜算呢?答案是非常难。重要的原因在于，商业模式使得存货和资金的周转速度很难在短时期内改变。提供全面服务的百货商店为顾客提供范围更广的产品选择，每一种种类的商品也有更多的库存，这无疑会导致存货周转率降低。而大卖场和超市通常局限于提供周转比较快的产品，并且，它们的铺面结构也使得它们通常都将所有的产品放置于货架上。相比之下，百货商店通常都需要仓库，以便向那些放在柜台上数量有限的商品提供存货支持。因此，当大卖场和超市从最低端产品对它们进行市场冲击时，百货商店是无法迅速降低毛利率，加速资金周转的。对百货商店而言，明智的选择是放弃那些大卖场和超市志在必得的市场，转而向高端市场挺进。
再回过头来看TranStore，它的转型策略基本是正确的，虽然它压缩了产品的品类,但是这些品类主要集中在廉价的小家电、办公用品等容易和大卖场冲突的产品上。并且，它也扩大了商店的面积。面积扩大之后就能做很多大卖场所不能做的事情。我给它的建议是引入一些像星巴克、婚纱摄影店、高档音像书店这样既能吸引年轻人又能和自身高档定位相符的店中店。并且，如果条件允许，也可以在运动类产品楼层旁开设一些三人篮球或者室内攀岩的项目，这些都是定位在年轻、时尚人士的百货商店的成功先例。
引入国际品牌对TranStore而言是必需的，但是据我所知，这个事情并不是那么容易办到的。举个例子，欧莱雅集团的兰蔻、赫莲娜、碧欧泉这些高档品牌从来都不会主动进入那些宣称要转型为高档的百货商店，她们是高傲而矜持的，在全国的柜台也寥寥无几。你别指望大宝还在化妆品区做专柜的时候她们就会进来，高档品牌从来不屑与平民品牌为伍。同样的，引入LV、范思哲这些品牌也需要你花上很大的努力，她们的到来才是对一个百货商店高档定位的根本肯定，而不是商店自己的宣称。
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