许劲上讲并购三：并购的5W2H模型体系(（整理3篇））由网友“billy”投稿提供，以下是小编精心整理的许劲上讲并购三：并购的5W2H模型体系，仅供参考，希望能够帮助到大家。
篇1：许劲上讲并购三：并购的5W2H模型体系
《许劲上讲并购》系列文章我刚写了两篇，就有读者和编辑反馈说不错，这坚定了我继续把这个并购系列文库一直写下去的决心，今天要跟大家分享的是我的并购战术体系中的一个小的并购模型体系，这个小体系是介绍并购的大概的框架性的模型，熟悉了解这个并购模型有利于从整体上把握整个并购战术体系的脉络与架构，
我们在以往学习其他知识体系的时候，往往会见到所谓的“5W2H”模型，也就是通过几个不同侧面与角度的问题来把一套体系搞明白，这个“5W2H”模型应用在了很多的学习之中，是一个很不错的学习工具，于是我就把它引入并购战术体系的学习中来，下面我来详细的带大家来应用5W2H模型工具来学习并购体系。
我所总结提炼的并购5W2H模型具体是指：
What：并购是什么?并购的概念一定要搞清楚，当前许多的企业家对并购的概念并没有深刻的理解与认识，或者认识上有偏差，要么不够全面，要么不够深刻，并购是一个企业依靠自身内部有机增长发展到一定阶段后的自然选择，也是整个行业由于不断的充分竞争发展到一定阶段后的必然结果，就像水到渠成、瓜熟蒂落一样自然功成，那些试图违抗这些发展规律的企业注定要以身试法、得不偿失，
我们经常看到一些企业家朋友对并购只知其一不知其二，要么对并购不屑一顾，即便企业到了应该通过外部并购整合大步向前的时刻还是低头拉车，从不抬头看路，要么对并购很狂热，陷入并购停不了的恶性循环，这些都是对并购概念本身的理解出现了问题。
Why：为什么要并购? 这是并购概念的一个延伸，在深刻理解并购概念的基础之上，我们还应该在并购之前反复自问：我为什么要并购?不并购可以吗?如果能够每次都得到正面的肯定回答，那说明你的并购决策是正确的，否则就要好好再思考一番，直到找到真正能够说服自己的充分并购理由，并购的理由一般是指：客观上行业和企业都到了并购的成熟时机，同时又有了并购整合的实力，而且通过滚雪球的有机自然增长已陷入难以突破的瓶颈期。
Which：采取哪种并购模式?要并购哪种类型的目标企业?在决定了要并购之后，一个很现实的问题摆在决策者面前，那就是要采取哪种并购模式?或者说哪种并购类型?是横向的并购，纵向的并购，还是混合多元的并购?不同的并购模式，涉及到的并购战术是不同的，尤其是对于并购之后的整合影响甚大，还有并购要选择哪些目标企业?这些目标企业都应该符合哪些条件与标准?这些都需要在执行并购之前要得到明确回答的。
篇2：许劲上讲并购一：中国企业家，做好并购准备！
一直以来有个想法，就是通过文章的形式把我几年以来总结提炼的关于并购的点点滴滴用一种系列连续的形式写出来、整理好，提供给现在的国内有并购兴趣和需求的企业家朋友，在平时做并购项目之余的时候总是找借口没时间、累了等之类的把这个想法给延迟了，最近时间比较宽裕，于是乎就把这个想法赶紧付诸实践，千里之足，始于足下，从今天开始就写，一直写下去，只要我有新的并购灵感与想法就和大家一起来分享，绝无保留，
今天我要写的《许劲上讲并购》系列的第一篇文章，是想呼吁广大的中国企业家朋友，做好一切并购准备工作!
为什么我要如此提倡鼓励大家来做好并购准备工作呢?
众所周知，并购是一个企业迅速做强做大的捷径，在竞争越来越激烈的将来，一个不懂得运用并购的企业是很被动，也是很危险的，很容易成为被并购的目标对象，而并购是一项非常复杂庞大的系统工作，要想掌握一套纯熟的并购技能不是那么容易，但是为了在未来的商业竞争中不落在后面，对并购技能本身还是需要了解运用，这时就需要“笨鸟先飞”，先花费很小的成本甚至根本不用费用，只要你留心就可以把你的企业本身应作的并购准备工作顺利完成，这对你掌握运用并购方法技巧是很有必要的。
有人说，并购有什么难得，不就是花钱买企业嘛!有钱就行了嘛!还有人说，并购这玩意风险太大，失败率太高，我有钱也不敢碰它，也有人对并购蠢蠢欲动，但是却不知道如何下手，想出手，又担心还差些什么?
众说纷纭，并购让许多目前国内的企业家朋友莫衷一是，有人说好，也有人说坏，其实这都是对的，并购和其他许多事物一样有两面性，关键看你如何巧妙的利用了，用得巧，并购就能为你所用，用得拙，并购这把利剑首先割伤的就是你自己，
对于并购这样一把“双刃剑”究竟应该如何对待呢?我的观点是大胆的用，小心的使，总结成四个字，就是胆大心细，没错，并购就是一个胆大心细的活儿，没有人能忽视并购的风险和复杂，但是同样也没有人能一口否定并购对企业的巨大推动作用，并购运用的好，什么事半功倍、四两拨千斤、点石成金这样的词语都不能概括并购的正面效应，所以我客观点来说，并购这把利剑不是谁都能任意挥舞。
鉴于并购确实具有重大积极效应，单凭这一点，并购还是值得我们去花心思努力去学习、领悟、掌握的，凡事皆有规律，只要把握了事物的本质规律，趋利避害，并购还是可以帮助那些有王者雄心的企业家朋友在未来呼风唤雨、叱咤风云的，行业领先、商业巨头、明星企业还是可以轻松实现的。
凡事预则立，不预则废，现在中国的并购交易还是比较集中在那些不差钱的央企、大民企和上市公司等，无论是国内的并购整合，还是扬眉吐气的跨国并购，中小企业，尤其是中型企业，并购的意识和文化还是很薄弱，这既是机遇、又是挑战，说是机遇是因为并购的潜力和空间巨大，挑战是并购的局面不容易一下子打开，需要时间和过程去磨合适应，在这段时间里，正是广大的有潜力的中小企业做并购准备的大好时机。
篇3：许劲上讲并购二：并购才是资本运作的核心
融资、并购、上市，曾被成为企业资本运作的经典三部曲，企业融资做并购交易，通过并购来满足上市条件，最终实现在国内外上市的目的，到上市这一步，应该说一个企业就到了比较圆满的境界了，但有的企业还追求更高的境界，在上市后继续高举并购整合大旗，继续通过不断的并购交易来满足资本市场对上市企业的高成长性要求，
在这里，我们可以明显的发现，企业资本运作三部曲中，并购是核心，融资是为并购做准备，就连上市也只是阶段性目标，上市之后还是接着并购来实现更大的发展。
其实在国外，并购才是资本市场的主题，上个月(2010年8月)被誉为全球并购交易额95年来创新高的一月，达到2850亿美元，其中英特尔77亿美元收购McAfee，新西兰Rank Group以45亿美元收购美包装公司PTV，香港超人李嘉诚700亿港币收购英国电网，这些巨型的并购交易都是证明了并购的强劲生命力，
在国内，由于去年推出的创业板，国内的IPO市场一度活跃，并购交易却不是很乐观，这也说明了我国目前以及将来一段时间，资本市场还会处于IPO为主、并购为辅的阶段，但并购的大趋势不可逆转。
在我的并购战术体系中按照并购主体的不同依次分为三个不同的版本：中小企业并购版、上市公司并购版、海外跨国并购版，中小企业并购其实就是题目中我所说的上市前的并购，上市公司并购就是上市后的并购，至于海外跨国并购也是要依靠国内强大完善的资本市场体系与实力才能大范围推广的，毕竟目前的海外跨国并购还是以央企的矿山、石油等战略资源性并购，这类的并购，比较容易整合，也容易成功。
上市前的企业并购是指通过一系列正确高效的横向并购整合来做大企业规模与实力，以满足资本市场对准上市企业的成长性等要求，这样的并购上市模式在目前国内还是比较少的，关键是因为上市前的并购短期内不能实现很好的整合，导致即便实现了上市，上市后的股价表现也差强人意，典型的例子如新华悦动，通过一系列上市前的疯狂并购实现上市目的，但是最近却两次受到交易监管部门强制摘牌的警告。
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