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CRM的选型参考案例

时间：2024-03-05 07:31:13 其他范文收藏本文下载本文

CRM的选型参考案例（共3篇）由网友“anly”投稿提供，以下是小编整理过的CRM的选型参考案例，希望能够帮助到大家。

CRM的选型参考案例

篇1：CRM的选型参考案例

CRM是客户关系管理，DRP是分销管理，二者虽然同属于管理软件体系，但是各自的侧重点不同，管理目标和价值应用点不同，所以企业因为不同环境不同阶段对其的需求也有所不同，

的确，从管理软件系统来讲，CRM系统强调的是企业的前端，作为企业的统一对外窗口，面向客户并以客户为中心;而分销系统作为ERP的一个分支，主要解决企业的内部资源以及渠道、代理等资源，比较侧重的是渠道代理、产品库存以及应收款等等。

为什么想起写CRM的选型参考案例这个题目，似乎在将二者生硬的拉到一起。这是因为最近我以前的一个客户正在进行软件选型，向我咨询建议，有感而发。

我的这位客户属于合资企业，算是电器制造行业的大型企业吧。鉴于目前的飞速发展，为增强自己的竞争力，客户准备上马以下项目：分销、CallCenter、销售与服务、市场等。准备采用2个系统：

1、分销主要解决渠道管理、库存管理、价格管理、订单管理、应收款管理等等问题;

2、CRM主要解决围绕客户为中心的如：呼叫中心、销售、服务、市场等等;

需要说明的是我的客户已有系统：Oracle ERP。

针对多个应用系统所必然引起的集成和效率问题，我建议客户以一个主要目标为核心，走项目定制的方法，将分销、呼叫中心和CRM高度集成在一个系统之中。

在软件选型过程中，客户高层首选选择范围集中在高端Siebel、People Soft，中端Saleslogix、E.piphany等国外CRM产品上。准备依托优秀的国外CRM系统，再加上客户化定制拓展功能以满足分销的需求。

但是在频繁认真的方案及产品选型的初步评审过程中，反馈出这样一个基调：

高端Siebel、People Soft系统功能很强大，体现的CRM管理理念也很优秀，而且它们的客户化定制功能非常强大，完全可以满足分销的拓展功能。唯一不能接受的是它们的昂贵再昂贵的价格体系。

中端Saleslogix、E.piphany等产品在基本功能满足性、易用性、价格等因素具有一定的优势;但在B/S环境下的系统性能、本项目核心功能的满足性等方面并不适合于在本项目应用，

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初步的结论为：鉴于项目需求的特殊性及目前产品的选型结果，成熟软件目前无法满足分销系统项目本身的需求，而在项目需求比较清晰的情况下，可先采用定制软件开发。

我在得到这些反馈信息后，感觉到客户最终会选择的是实力强大背景深厚的国内CRM软件厂商进行集成项目客户化定制。因为要定制软件开发，国内软件厂商的低廉的成本和及时的技术支持以及本土化优势是很突出的。

鉴于我从事的CRM工作，所以介绍一下创智科技的PowerCRM产品，希望能够对该客户或者其它类似需求的客户有所启发。

PowerCRM特色

PowerCRM的特色是基于优秀的CRM解决方案和优秀的PowerCRM核心产品，面向客户的需求和行业特点做客户化定制，充分体现其强大和灵活性。

国内的大中型企业在CRM软件选型时，常常遇到这样的问题：国外的大型CRM系统比如Sieble，确实好，功能强大、配置灵活，但是费用太高，项目额不符合国内企业的水平;国外的中小型CRM系统，虽然功能丰富理念成熟，但是不能灵活配置，体现不出企业的个性化和行业特点;比来比去，就看好项目定制，而项目定制最适合的是选择有雄厚实力有优秀产品的本土厂商进行客户化定制，自然创智科技就成为国内CRM品牌项目定制首选。

创智科技的CRM系统名称为PowerCRM，充满着强劲的动力感，业界都流传着PowerCRM在模仿Sieble，都是安达信的解决方案，都是类似风格的界面。的确，PowerCRM总是在追赶Sieble ，希望能够有一天成为其强劲的本土竞争对手。

PowerCRM的产品模块丰富，功能强大，有数十个功能模块：

● 涉及到分销的有渠道管理、订单管理、产品管理、计划管理等;

● 涉及到服务的有服务管理等;

● 涉及到市场的有市场营销管理等;

● 而且PowerCRM还有自己的Call Center系统，与PowerCRM数据高度集成;因此，针对该客户的需求，采用PowerCRM系统，CRM业务采用PowerCRM的核心模块实现，有行业特征的业务需求可以通过客户化拓展;将相关的模块根据用户需求进行详细的客户化定制开发，并做好与原有的Oracle ERP系统的接口，就完全可以满足用户需求。

每一套管理系统都代表着一种管理理念，每一个项目的动机都来自于企业内部，都体现着企业的发展战略和主要目标，因此软件选型和IT规划是很重要的，它有可能影响到企业的生存和发展，每一个客户都需要慎重。

篇2：电力行业数据建模工具选型实施案例

由于需要记录日益复杂的数据仓库实现，导致美国Omaha公用电力分部的IT工作人员不得不购买一套新的图形化的数据建模工具，但要获得母公司对该项目的审批，几乎是不可能的，

公用事业部门负责向内布拉斯加州的大部分地区提供电力，他们决定从Embarcadero公司购买ER / Studio XE数据建模软件。公司商业智能(BI)和数据仓库架构师Bill Harrison表示，他设法获得购买批准，通过忽略技术方面的情况，保住底线，解释采取行动的效果。

“真的很难，很难得到批准，”Harrison说：“所以，我决定使营销方式来推销它，而不是使用技术方式。”

在决定抛开谈话的高科技话题之后，Harris来到Omaha电力公司准备回答高级管理者提出的问题。这些问题包括：为什么我们需要这个工具? 它能让公司获得什么收益?什么是投资回报?需要多长时间才能实现价值?如果我们不采取行动，会发生什么状况?

数据模型——显示数据源和数据库表彼此之间的关联，以及与数据仓库的关联，在Omaha电力其中一部分以Microsoft Excel电子表格的形式记录。但这些文件是很难让一般的企业工人理解。Harrison 努力让公司明白，这种状况最终会导致代价高昂的错误。

Harrison解释说，电力公司的企业客户越来越多地由自己来生成BI报表而无需IT人员的帮助，需要用户友好的数据建模文档，来帮助他们获得正确的信息、获得正确的结果、做出正确的决策。

“很多人曾试图将此作为一个技术项目来推动，而我说， ‘这行不通，我们需要进行市场化运作。”他说。

数据建模软件迅速产生效果

Omaha电力公司的IT应用大多集中于Oracle PeopleSoft Financials and General Ledger(账务和总账管理系统)，以及一个强大的处理超过30万商业客户和家庭用户数据的信息系统。Harrison说，所有这些应用程序正不断地产生的信息最终都要被清洗、去重，然后导入到一个用于进行BI和分析报表的大型数据仓库中。该公司使用IBM Cognos BI报表软件，

“客户信息系统拥有 15000张表和视图，”Harrison说：“怎么应付这些呢?”

Omaha电力使用 Embarcadero公司的软件只有几个月的时间，但Harrison表示，他对已经取得的效果非常高兴。该组织已经开始使用ER / Studio生成一些急需的数据仓库文档， Harrison预计随着其他的应用程序即将上线，将很快使用该工具创建新的数据模型。

Harrison透露，ER / Studio有两种显示数据模型的方式。首先是标准报表格式，基本上使用文字来描述数据源之间的关系。用户还可以使用实体关系图(ERD)功能，其中显示了丰富多彩的用图形表示的数据源，以及它们之间的相互关系是怎样。

“例如，ERD展现了我们的预算数据集市的架构。它显示表结构，以及它们是如何关联起来的，”Harrison说：“你可以直接从工作区进行浏览，也可以将其打印出来。”

Omaha还利用ER / Studio“逆向工程” 这一功能，将其数据仓库的结构抽取出来。Harrison和他的团队创建数据集市的子模型，以便使用者更易理解。市场上其他的数据建模工具，包括CA Erwin、Oracle SQL Developer Data Modeler和Quest公司的Toad Data Model。

站在“大数据”爆炸的边缘

Omaha电力公司今天正在经历的巨大挑战之一是：数据的日增长量空前上升，即所谓的“大数据”爆炸。随着数据量增长的规模和速度，正确地记录数据模型和整体数据仓库架构正变得比以往任何时候都更为重要。

“大的变化正在发生，我们正面临着大数据挑战，这仅仅是开始，”Harrison说：“我们所谈论的是数百TB甚至PB级的数据，随着我们引入智能电网和一些其他的技术，这将迫使我们来分析庞大的数据，在之前我们从来没有见过的数据量。”

智能电网和类似的技术方案，允许工具程序追踪有关消费者的高精度信息，例如在一个给定的时间内咖啡壶或其他电器消耗了多少电力。

“我们需要新的工具和技术去检索这类数据，因为第一，它是非结构化的;第二，数据量巨大，”Harrison说：“你可能还没有记录每一个项目，但至少应该有一个数据模型对整体架构进行描述。”

篇3：案例：信息化选型失误让500万打了水漂

“要是当初我们选择了SAP，而不是Symix，今天的情况就可能完全不一样了，”这隐含着一条非常明确的信息―选型的失误，是导致其信息化失败的一个重要原因。

失误选型让500万打了水漂

信息化失败永远是企业自己的错，跟软件厂商其实没多大关系。如果软件厂商的系统很好，但由于企业自己流程、实施、应用等等问题导致信息化没有成功，肯定是企业自己的错。而如果软件厂商的系统不好，但企业最后拍板选择了这个软件厂商，最后导致信息化项目失败，那也只能是企业自己的错。谁让企业选择了错误的软件?俗话说了，卖东西哪里有不吆喝的?

许继集团第一次信息化失败，就是犯了第二种错。如果我们回过头来再看看许继的信息化建设过程，就会发现，正是选型的失败导致许继500万元的信息化投资化为乌有。

失败与BPR无关

业界在讨论中国企业信息化失败案例之一―河南许继集团信息化案例时，几乎得出一样的结论―公司刚实施Symix ERP(后改名为Frontstep)系统才5个月，就开始大规模业务重组，将各分厂独立出去运营，导致业务流程跟先前的完全不同，才不得不“跟软件厂商友好分手”的，且都会发出一声感叹：“要不是许继自己要这样大规模调整自己的业务流程，那中国企业信息化500强的前10名肯定得重新排定座次了。”

记者不禁暗暗猜想，如果许继没有进行那次大规模的业务调整和流程重组，仍按照跟Symix签订合同时的样子一直走下去，许继就一定能成为中国企业信息化的标杆企业吗?换句话说，许继当初选择Symix就一定对了吗?

应该没有人敢做一个肯定的回答。许继公司本身的工作人员在回答记者采访的时候都说：“要是当初我们选择了SAP，而不是Symix，今天的情况就可能完全不一样了。”这已经隐含着一条非常明确的信息―当时选型的失误，是导致其信息化失败的一个重要原因。

一位不愿透露姓名的资深信息化专家就说：“业务流程重组肯定不是许继信息化项目失败的唯一原因。”

拿联想来说，在神州数码分出去之前，联想集团信息化系统已经建好运行了，采用的是SAP的系统，当时的系统肯定既得适应硬件业务的流程也得适应软件业务的流程。那联想分成联想和神州数码两个集团公司后，按照上述分析许继信息化失败的原因，是不是联想信息化也得暂停或者失败呢?因为联想和神州数码分开后，一个主攻硬件和服务，另一个主攻软件和服务，业务流程肯定改变了。但是，联想的信息化却没有失败，也没有暂停，在2004年仍排中国企业信息化500强的第七位。

许继不是中小企业

美国Symix于1995年进入中国市场，其主要产品是“客户同步资源计划”(CSRP)。2001年初，公司更名为Frontstep。2002年11月25日，Frontstep又被脱胎于IBM的MAPICS收购，Symix从此消失。

“Symix公司是一家全球知名的ERP软件供应商，该公司主要面向销售收入在3.5亿美元以下的中型企业”;“Frontstep是服务于成长中的中小型制造商、分销商以及财富500强下属公司的领先软件供应商”;“MAPICS收购 Frontstep，成为全球最大的中型ERP供应商……”这是某机构对Symix三个不同阶段的一句话概括，都离不开中小企业。也就是说，Symix的产品最适合给中小型企业使用，跟大型企业关系不大，少有在大型企业成功的案例。

那么，许继是中小企业吗?

在河南许继集团的网站上，我们可以看到许继是“第一个进入全国综合经济效益评价500优企业”、“第一个进入中国机械工业百强企业”、“1999年中宣部和国家经贸委重点宣传的五家国有企业之一”。许继集团在机械行业100强中排名第29位，是国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一，集团公司下设两家上市公司――许继电气和天宇电气、8个合资公司等21个子公司。

这是一个中小企业吗?试想，1998年就能拿出500万元上ERP系统的企业能是一个中小企业吗?有人说当时许继的营业额和美国的中小企业营业额差不多，应该是可以用Symix产品的。殊不知，1998年时美国中小企业15亿元左右的营业额是百把个人生产几个产品的营业额，而许继的15亿是几千人生产几十个产品的营业额。

这就是说，许继集团属于大型企业，从一个多分厂企业慢慢发展成为集团企业。而Symix则主要适合于中小企业，硬拿来给许继用不是特别恰当的。

在跟许继签订合同后，Symix就组织了庞大的实施队伍到许继开展工作，Symix中国这边的主要负责人也悉数到场，

据说，公司当时的目的就是将许继项目作为Symix在中国发展的一个转折点，成功了随即会有很多的大型企业单子等着Symix去签，而项目失败则可能永远失去中国的大型企业市场。而许继项目失败后，Symix在国内鲜有大型企业的单子也是不争的事实。

管理调整非许继特有

搞信息化的人都知道，在选择一个ERP产品的时候，可扩展性是最重要的。

可扩展性表现在三个方面：灵活、完整的解决方案，企业可以根据自己的需要分阶段、循序渐进地进行;集成化的企业级综合解决方案，可很容易的无缝扩展到电子商务、OA、CRM、SCM等系统的综合应用;二次开发平台，增加独特应用，随着业务流程的变化做些实时修改。

而当许继集团业务、经营模式调整后，找到Symix商量有没有办法通过某些手段使刚上的ERP系统适应新许继需求的时候，Symix却说流程已经定死。

这不禁让人怀疑，Symix ERP产品有扩展性吗?1998年初跟许继签约的时候，Symix的实施顾问都没有考虑过万一许继经营模式出现变化这样的情况?就认为许继一直不会，也不能出现变化，变化了就肯定不能用我的系统?

上海汉康管理软件公司华南区销售总监阮凌认为：“企业在信息化实施期内做出如此重大的调整，并非心血来潮，一定是经历很多痛苦才会变动。为什么在前期调研中没有发现这些问题?肯定所选择的ERP厂商顾问能力有问题。”

如果今天还有人敢边卖几百万的ERP，还胆敢边说：1年后如果你有业务变动肯定就不能再用我的系统了，不被砍死才怪!

资深ERP专家陈启申强调：“从道理上来讲，ERP软件一定要能够适应企业业务流程的变化。调整系统设置是一方面，软件的开发平台也是近来受到普遍关注的问题。”

这也就是最近一直在提的敏捷软件。所谓敏捷软件，就是能够迅速定制适应企业个性、能够迅速调整适应企业变化的管理软件。

北京大学中小企业研究所研究员、项目负责人刘双桂也指出：“企业变化导致二次实施的难度和工作量增加。但是仅仅因企业机构和人事调整就显得一筹莫展的软件肯定是过于僵化的。”

许继信息中心某职员“要是当初我们选SAP可能就不一样了”的感叹，有自己后悔的成分，其实也有对Symix ERP系统扩展性不强的无可奈何。

只有“变化”是永远不变的。是企业，就要竞争，就肯定会有变化，而某些变化需要ERP系统去支撑，有些变化需要ERP系统去适应。不能适应企业变化的ERP，一直要求企业流程来适应它本身的ERP，肯定不是成熟的ERP。

我们都知道，ERP系统并不是“一锤子”买卖，企业每年都要交服务费给软件公司的，那这服务费是用来干什么的?不可否认，是保证系统适应性的调整、升级后安全稳定性和适用性的维护。这种动态性和变动性，正是ERP的一种优点，一种动态适应性。不能调整的ERP，不具备个性化的特征，也就没有广泛的、长久的市场生命力。没扩展性、适应性的ERP方案，行吗?

选择伙伴而非临时供应商

6年前，企业喜欢叫ERP厂商为方案提供商。而今天，企业只会说我跟某供应商达成了战略合作伙伴关系。企业和厂商利益、关系更紧密，甚至可以说是绑在一起。所以，企业在挑选合作伙伴的时候，一般都要先看这个公司能否成为一个长期的合作伙伴，关心这个厂商一定时期内产品方向会不会有大的变化，产品设计底层技术会不会有大变化，有没有长久的存活能力，会不会几年后就消失了。

用上面选择合作伙伴的标准来检验Symix。就产品方向来说，当时的Symix一直强调的是客户同步资源计划(CSRP)，强调客户价值的挖掘，系统强调面对大量的客户群。而对当时的许继来说，业务面向电力行业，面对的客户群不是特别多。

当时Symix的产品所使用的数据库仍是第二代网状数据库―Progress DBMS，一种处于即将被淘汰的早期数据库技术产品，而当时主流数据库已经是第三代的关系型数据库，如微软的SQL Server、IBM的DB2、Sybase及Oracle的数据库等，当然也有用AS400平台的。

就技术而言，Symix肯定得根据数据库的发展趋势开发基于关系型数据库的新产品(Symix后来就是大力发展基于SQL Server与Oracle数据库的新产品)，那Symix的产品底层数据库改了许继怎么办?

Symix适合许继集团吗?许继选型对了吗?我们现在再来回答这两个问题，已经非常容易了。许继集团第一次信息化探索的失败，跟自己在最初选择信息化合作伙伴上的失误有很大关系。

虽然仍有很多人将许继第一次信息化的失败当作四大失败案例拉上课堂，但是许继却在2001年10月卷土重来，并悄悄地排在中国企业信息化500强中的第190位上。