企业员工心理契约的结构维度（精选6篇）由网友“是晴天啊”投稿提供，以下是小编为大家准备的企业员工心理契约的结构维度，仅供参考，大家一起来看看吧。
篇1：企业员工心理契约的结构维度
企业员工心理契约的结构维度
摘要：用所研制的心理契约问卷,先后通过6家和4家两个企业员工样本共1088名被试的调查,对心理契约结构维度进行探讨.探索性因素分析结果表明,心理契约组织责任和员工责任均由现实责任和发展责任两个因素构成.两因素结构的结果在验证性因素分析中得到了验证.最后对心理契约结构维度的构成、内容和含义及其与西方研究结果的`异同进行了讨论. 作者： 陈加州[1] 凌文辁[1] 方俐洛[2] Author： 作者单位： 暨南大学人力资源管理研究所,广州,510632中国科学院心理研究所,北京,100101 期 刊： 心理学报 ISTICPKUCSSCI Journal： ACTA PSYCHOLOGICA SINICA 年，卷(期)： , 35(3) 分类号： B849:C93 关键词： 心理契约 现实责任 发展责任 机标分类号： C93 C91 机标关键词： 企业员工 员工心理契约 契约结构维度 验证性因素分析 探索性因素分析 组织责任 员工责任 因素结构 因素构成 现实责任 发展责任 样本 问卷 调查 基金项目： 国家自然科学基金 企业员工心理契约的结构维度[期刊论文] 心理学报 --2003, 35(3)陈加州 凌文辁 方俐洛用所研制的心理契约问卷,先后通过6家和4家两个企业员工样本共1088名被试的调查,对心理契约结构维度进行探讨.探索性因素分析结果表明,心理契约组织责任和员工责任均由现实责任和发展责任两个因素构成.两因素结构的结果...篇2：员工关系――心理契约
在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败，
1、心理契约是员工关系管理的核心部分。
上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足;而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。我们会在南充销售招聘了解更多类似信息，心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。
上海培训的心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整;员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：很多关于类似的信息湘潭销售招聘有介绍，个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。
2、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。
企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标，
企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。我们会在株洲销售招聘了解更多类似信息，因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。
有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。
3、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。
企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。招聘中贵阳销售招聘很多关于类似的信息，因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。
4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。
在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。我们知道的大部分信息在重庆普工招聘都有详细介绍，他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率;另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。
综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。
篇3：员工为何违背心理契约
由于世界经济不断变化，中国的快速发展，中国的企业不断遇到来自全球的竞争对手的挑战，企业管理者承受着巨大的压力，因此企业管理的方法和企业文化建设成为管理者们最关心的话题，因为现在人力、物力、财力、技术等已经难以构成企业竞争的门槛，企业要成长，其核心的因素是内部管理和员工的潜能激发，来实现生产效率提升，实现产品的创新，因此，企业管理者越来越关注员工的心理状态和他们的成长，期望通过拥有身心健康、积极工作的员工来提升企业的竞争力，国际上的大型企业大多引入EAP(员工援助计划)服务，来增强企业的软实力，也非常注重员工心灵深处的心理契约现象。
一、企业内部的心理契约现象
“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩(E. H. Scheming)教授提出的一个名词。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。
员工被招聘到企业会与企业签订用工合同，这是一个简单的纸面契约，它规定了企业对员工的责任以及员工必须尽到的义务。但是从心理学的角度看，这纸契约没有体现出企业发展或者变化对员工成长的影响，同时也没有体现出员工对企业的内心期望，或者对企业的内心感受和认知。因此，除了纸面所列明的内容之外，在员工的心中还有对企业很多的期望，比如自身职业的发展、人身的安全感、工作中受尊重感和平等感等等，这就是员工心理认为这些都是企业对他的承诺，或者称为员工心中的契约。
如果企业能清楚每个员工内心的发展期望，并满足之而且每一位员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的愿望，那么就可以认为企业和员工都遵守了心理契约。但是现实中常常出现员工违背心理契约而离职的现象。心理契约与期望之间存在差异。心理契约不仅有期望,还包括组织对员工和员工对组织的责任和义务，是一种心理上的承诺与互惠。它包括的内容是那些员工相信他们有资格得到的东西和应该得到的东西。因此从组织的角度来看心理契约称之为组织心理契约。
从员工的角度来看心理契约则称为员工心理契约。区分这两个概念具有实践意义,从员工的角度来看，他的期望未获得实现时产生的主要是失望感,如果他发现组织违背了心理契约时则产生更强烈的消极情感反应和后续行为,其核心是一种愤怒情绪,员工感到组织背信弃义,自己受到不公正对待，从而产生员工违背心理契约的行为。
二、员工违背心理契约的主要原因
目前许多企业一线员工心理契约背离的主要原因包括以下三个方面：
1. 沟通不利是影响员工心理契约的重要因素。一般而言，心理契约的产生来自两个方面：
第一是从工作流程和实质而言
以人力资源的流程为例，被访企业无论是招聘、培训、企业文化的氛围的建立和企业文化内涵的普及、薪酬制度、考核制度等等都明显缺乏沟通。这直接导致了员工感到个人价值得不到体现，不被尊重等等不满情绪的产生。
第二是对于一线员工个人需求而言
根据马斯洛的需求层次理论，其中第三层的需要就是“归属感”，是指对他人付出的爱和尊重以及接受他人的爱和尊重的必要性。而个人对于归属感的需求能够通过社交活动来得到满足。对许多员工而言，工作群体是主要的社交场所，在企业中，这些需要可以通过和同事、管理者建立社交关系而得到满足。员工之间的交谈，和上级的沟通使得这种需求的实现成为可能。
心理契约往往就是在以上这两个过程中产生，由于心理契约是一种无形的，并不是通过白纸黑字写明的契约，所以，沟通成为了企业和员工双方磨合修正心理契约的重要途径之一，如果忽略了适时而且必要的沟通，那么一线员工心理契约出现背离情况也是必然的了。
2. 工作氛围等保健因素的不理想
根据双因素理论，即保健--激励因素理论：首先是“激励”因素，也就是那些出自工作本身的因素，可以构成对职工的很大程度的激励和对工作的满足感。这类因素的改善，能够激励职工的积极性和热情，从而推动生产率的增长，而且它具有较长时间的激励效能。这类因素可以概括为六点：工作上的成就感、工作上得到认可和奖赏、工作本身具有挑战性、工作职务上的责任感、工作有发展前途、在工作上有得到发展成长的机会。
相对于工作本身，另外一些因素来自工作环境等方面，当因素有缺陷或不具备时，就会引起职工的不满意，改善这些因素，只能消除职工的不满即维持一线员工的心理契约，但是并不能使一线员工受到巨大的激励，不能促进生产率的增长。这类因素概括为：
公司的政策与行政管理;技术监督系统;与上级主管之间的人事关系;与同级之间的人事关系;与下级之间的人事关系;工作条件、薪金、个人的生活;工作的安全性。几个方面这类因素就是所谓的“保健因素”，这些外在因素的改善只能防止消极怠工，保持积极性，维持工作现状，当它们有缺陷或不具备时，就会引起人们的不满意。
3. 执行力不足导致心理契约的背离
总体而言，执行力，体现的是一种工作的态度，是一个企业从上到下对质量和数量的贯彻，它的衡量标准就是按质按量完成自己的工作任务。一个具有执行力的人应具备九大要素：自动、自发;注意细节;为人诚信负责;善于分析、判断、应变;善于学习、求知;具有创意;韧性 ——对工作投入;人际关系(团队精神)良好;求胜欲望强烈，
美国诺瓦大学公共决策博士余世维认为，中国人对执行力的态度通常有以下几个方面的不足和共性：
对执行的偏差没有感觉，也不觉得重要——信息传递的不准确导致结果和与其有偏差，而这种偏差往往是在一种潜移默化的情况下进行的。通过访谈，在某些制度的理解上被访企业一线员工和企业高层出现不一样的理解，从而导致一线员工实际操作和制度本身制定的思想不吻合。
个性上不追求完美——中高层管理者的通病，直接伤害基层一线员工的心理期待从而导致心理契约背离。
在职责范围内，不尽职尽责处理问题——所谓轻松自如的应付突发事件，似乎表现得沉得住气，但是实质是拖延和掩盖问题。面对职责范围内的问题，自己随时要保持紧张感，这个紧张感体现的就是一种尽职尽责的工作态度。
管理层对制定的“标准”不能也不想坚持——如果企业的考评标准朝令夕改，或者不切实际，那么只会让一线员工无所适从，苦不堪言，员工的心理契约自然守不住。
三、员工违背心理契约的过程
一名员工从通过招聘到离职，通常要经过这样几个心理活动阶段：心理高亢期、心理稳定期、心理契约背离期、心理契约决裂期。
1. 心理高亢期——好的开始是成功的一半
招聘，作为员工忠诚度建立的第一站，是员工进入企业的“过滤器”。其“过滤”效果的好坏直接影响着后续阶段忠诚度支持的难易程度。因此，招聘过程中要以忠诚度为导向。
首先，排除跳槽倾向大的求职者。企业的招聘和甄选过程中，往往只重视对求职者工作能力的考察，但是仔细察看求职者的申请材料并加以分析，还能获得其他有用信息，例如：该求职者曾经在哪些企业工作过，平均工作时间长短，离职原因等等。通过这些信息可以预先排除跳槽倾向较大的求职者。
其次，注重价值观倾向。员工忠诚度的高低与其对企业价值观的认同程度密切相关，企业在招聘过程中不仅要看求职者的工作关联技能，还要了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难度等，并将其作为录用与否的重要考虑因素。为了保证高员工忠诚度，甚至可以放弃雇佣经验丰富但价值观受其他公司影响较深的求职者，而去雇佣毫无经验但价值观可塑性强的应届大学毕业生。
最后，要进行彻底的沟通，建立良好的心理契约。通常而言，心理契约都是在这个环节形成雏形的，因此，当讨论涉及到企业文化(理念)、薪酬福利等时，要尽可能沟通清楚和透彻。
2.心理稳定期——保暖是孵出积极结果的有力工具
心理稳定期是指从员工正式进入企业到开始呈现离职倾向(它并没有固定的时间长短)，这个时期和心理契约背离期是相互融通的，这段时期是员工忠诚度全程支持的关键阶段，担负着培养员工忠诚度的重任，它也是决定一个员工心理契约强度的基础。员工对企业满意与否直接影响着对企业的忠诚度。
3.心理契约背离期——防范于未然
通常心理契约会出现背离因素有很多，诸如沟通、执行力、工作相关因素等等。但是总体而言都是因为信息失衡造成的。
由于心理契约背离期和心理稳定期是相互融通的，而随着企业的发展和员工素质(如工作能力、需求层次)的提高，以及环境因素(如家庭、经济周期和其他企业高薪诱惑)的变化，维持员工忠诚度的条件往往也会随之变化。如果企业不及时发现这些变化，并有针对性地做出令员工满意的调整，员工的忠诚度很可能会下降到足以使员工产生心理失衡甚至离职的情况。所以必须要周期性地进行员工满意度调查，进行上下平级之间的沟通，以修补员工心理契约的裂痕。
4.心理契约决裂期——最后的回顾
员工的离职对于企业来说是一个修补和检讨企业在维护员工忠诚度和满意度的好机会。因此对于离职的员工应该在离开的时候，通过面谈或者问卷的方式进行心理契约决裂原因的询问和总结，通常由于员工在这个时候已经和企业没有什么利害关系了，所以往往能够了解到真实的情况。
尽管有的时候员工离职带有种种不满而导致不愿意回顾和透露离职原因，但是由于这个步骤是非常重要的，所以应该尽可能听取和获得这个部分的信息。最成功的例子来自摩托罗拉，摩托罗拉公司在员工辞职的时候都会尽力了解员工离职的原因，就算在当时由于员工的个人情绪不佳不能了解到离职信息时，也会在之后尽力与之联系了解，并且摩托罗拉也欢迎曾离职的员工回来工作。
四、归属获得安全，团结才有力量
21世纪，企业与员工之间的关系需要靠新的游戏规则来确定，这种新的游戏规则就是企业与员工关系的新模式--以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。
由于企业面临的各种动态的环境，使得企业不得不迅速、经常地应对变化，这种变化可能发生在企业内部结构的微调上，也可能是企业结构上根本性的变化。对于雇员来说，任何一个变化都会像一块石头投入平静的湖水，水纹的波动可能搅起流言蜚语，可能引发愤怒或恐惧的负性情绪。这些都会导致员工和企业之间的心理契约的变化，员工也会重新考虑与企业之间的交换关系。
这些变化增加了企业违反心理契约的可能性：一方面组织为了适应变化，会对雇佣关系进行管理或重新协商，甚至不再愿意或者不再能实现曾经的承诺。另一方面，这种变化也增加了员工和企业进一步理解彼此之间心理契约的机会，同时也是觉察契约被破坏的机会。
环境在变，企业在变，员工也在变。一切都成为了动态，企业管理者不得不慢慢摒弃“钢性管理”从而开始寻找“柔性管理”的途径和方法。企业EAP服务其实也是为了提高员工的心理资本，促使其遵守心理契约，因此心理契约作为“柔性管理”的一个入手点在未来企业管理中将会越来越受重视，也将显现出他的重要性。
篇4：共建企业的“心理契约”
共建企业的“心理契约”
共建企业的“心理契约” 企业作为一个经济组织，其成长与发展永远处于一个动态的发展过程之中，正如美国一管理学家所言：“没有凝滞的organization（组织），它永远处在organizing（形成组织）之中。”在这一过程中，企业人力资源的物理状态和心理状态也都在处于一个不断的流变过程中。如何保证企业的人力资源有效地长期地为企业的发展服务，而不至于随着企业的变动成长而发生人心离散，这既是企业人力资源管理的目标，也是企业文化建设的价值所在。企业能与员工达成并维持一份动态平衡的“心理契约”是这一目标状态的生动体现。“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩（E. H. Schein）教授提出的一个名词。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”（《职业的有效管理》，施恩著，三联书店1992年6月版）它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。他的意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的预望。
随着企业规模的扩展，企业的人力资源的数量也会形成一定的规模，在各种规章制度体系完善的同时，却往往又会带来金字塔式的组织结构，僵化的管理体制，浓厚的官僚气息，企业无视员工的心理需求，员工丧失完全的创业激情与热情，漠不关心企业的生存与发展，根本无创新意识。从而导致企业管理的费用呈几何级数增长，企业的凝聚力降低。而“心理契约”的无形规约却能使企业内个人与他人在动态的条件下能不断的保持以企业的良好关系，充分把自己视为人力资源开发的主体，将个体的发展充分整合到企业的发展之中，从而创造出永远充满活力的企业组织。也就是说，共建“心理契约”的意义在于它是实现人力资源的自主能动开发，避免企业与员工个人之间由于拥有的所谓的“信息不对称”所带来的工作效率的缺失。因此，有意识共建企业的“心理契约”，是企业减少管理费用，提高管理效率,开发人力资源潜力，实现企业不断创新的重要保证。
俗话说，“厂兴我荣，厂衰我耻”。在企业内部，企业与员工虽有相互矛盾的一面，但更重要又存在着一种利益“共生”的关系。企业是全体员工的“生命共同体”，这是企业内聚力的根基，也是共建“心理契约”的基础。从现代意义上讲，企业是经济生产、员工生活的场所，更为重要的是它是员工实现自我、成就自我的场所，企业的目标是企业成长和员工发展双重目标的统一。如果一个企业只单纯考虑企业经济利益，而不管员工的成长，那只会是短命的.企业，其存在是不可能长久的，优秀的员工迟早会“毁约”，愤然而去。共建企业的“心理契约”是一个充分发挥企业员工积极性、创造性与智慧的过程，是保证员工产出高水平的内激力和承诺（表现为高能量、延长作业时间、愿意多干和对工作满腔热情等）的过程。
共建企业的“心理契约”，必须以科学的职业生涯管理为前提。职业生涯管理（Career Management）是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。所谓生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯・霍尔（Douglas T. Hall）的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。组织生涯发展是组织生涯管理和个人生涯计划活动相结合所产生的结果。把个人的生涯计划和组织的生涯管理两者结合起来，通过组织内生涯发展系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，能创造一个高效率的工作环境。马克思就认为，人所奋斗的一切，无不以他的利益有关。在企业中，员工追求的利益既是一种经济利益，从长远来说更是一种良好的职业发展。员工选择一个企业发展，往往是以追求良好的职业发展为目的的。一个优秀的员工如果得不到发展，他的选择只会是跳槽，另谋高就，在一个市场化的经济社会中尤其如此。良好的“心理契约”的维持，就在于企业对员工这种权利的尊重。如日本公司非常注重对职工的培训。一个职工长期在一个公司里工作，不可能从事一种工作或一个工种，往往要经过多次工作调换。为了使职工能够适应多种工作的需要，企业必须有计划地进行培训。通过在整个工作中职务轮换的方法，使职工们得以接触到各种不同的业务，并得以提升，从而扩展职工们职业生涯的发展道路。职工培训配合生涯设计是加强职工成就感和工作满意度以及对企业忠诚度，阻止企业人才外流的好办法。企业要首先为企业创造一个舞台，让员工能够施展才华，实现自我价值，同时又要及时发现与处理员工工作和生活中所产生的实际问题，这些问题如不加以妥善处理，就会产生思想问题，进而影响工作的精神状态。企业的人力资源管理人员及其他管理人员要善于诱导，及时引导，让员工在企业中能够找到一条发展道路，把自己的全部身心融入到企业的发展中，奉献全部智慧。可以说，企业的成功将取决于能否吸引所有这些领域里的有效人员，为他们创造出可行的职业通路，以及把这些人的活动成果整合起来的一种管理方式。
共建企业的“心理契约”的实现，在于建设以人的能力为本的企业文化。文化作为一个环境中人的“共同的心理程序”（G. Hofstede，1983年），健康向上的企业文化能在企业中创设出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。以人的能力为本的现代企业文化，指的是现代企业的文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上，企业的一切经营管理活动都围绕如何正确发挥人的能力旋转。这里的能力，特指有益于企业人的合理生存发展、社会职业活动和社会发展的能力，其精神实质在于倡导企业员工通过充分正确发挥其能力，为企业多做贡献，实现个人的社会价值。现代企业理论认为，企业员工把自己的工作自由与权利交给企业安排，是因为他们相信企业的代理 企业家能实现他们的预望，能提供与之工作绩效对称的发展。否则这种平衡是不能维持的。建设以人的能力为本的企业文化，实现人尽其能，人尽其用，高效开发员工的能力与潜力，无疑给达成与维持“心理契约”创设良好的氛围、空间，增强员工努力工作的热情与信念，激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”。因此，这种企业文化的建设要求企业及其管理者应为职工的能力发挥提供良好的制度保障、有效机制、正确的政策和宽松的企业氛围，换言之，它要求建立一个以能力发展为价值导向的企业经济体制及其运行机制；还要求每个企业员工把能力最大限度地正确发挥作为自己价值追求的主导目标，并积极为此而努力。在这种文化之下，企业领导与员工上下同欲，使经营理念得以落实、共识得以建立、公司使命得以实践，实现人与事的理想结合。
毋庸置疑，共建企业的“心理契约”，是现代企业人力资源管理与企业文化建设的目标所在。
作者：不详
篇5：基于心理契约的企业员工潜力深度开发
基于心理契约的企业员工潜力深度开发
心理契约理论为企业实行对员工潜力的深度开发提供了重要保障.心理契约与企业深度开发员工潜力之间存在着密切的联系,并在企业深度开发员工潜力过程中发挥着巨大作用.在实行心理契约管理的前提下,企业深度开发员工潜力之举要获得成功,还必须要采取合理、科学的'策略,同时要注意解决在实施这些策略过程中的相关问题.
作 者：肖传亮 作者单位：广州番禺职业技术学院 刊 名：经济师 英文刊名：CHINA ECONOMIST 年，卷(期)： “”(11) 分类号：B84 关键词：心理契约 员工潜力 深度开发篇6：基于员工心理契约的影响探究论文
基于员工心理契约的影响探究论文
在知识经济时代的今天，企业之间的竞争已成为人才的竞争，人才是否可以发挥其积极性，对企业保持竞争力起着至关重要的作用，员工的心理契约影响着员工的态度和行为表现，然而影响员工心理契约的因素很多，而这些影响因素往往都是通过冲突来表现的，冲突管理的不同方式影响着员工的心理变化，冲突管理策略是影响员工心理契约的直接因素，因此，为了维护员工心理契约的履行，进行团队激励，研究管理者的冲突管理策略对员工心理契约的影响有着十分重要的意义。
一、冲突管理策略类型
国内外学者对冲突管理策略已有一定的研究，学者Blake和Mouton（1964）根据“管理方格”理论模型，将冲突处理策略分为五种：强迫、合作、回避、折中、服从，得到大部分学者的认同，不同学者在研究中分类方式不尽相同，但基本都是在管理方格理论上进行的延伸，共同之处在于均包含了考虑双方的冲突管理倾向、考虑单方的冲突管理倾向和逃避冲突的管理策略。Tjosvold 等后来几位学者认为折中和迁就均与其他策略有重合之处，折中和迁就策略在现实中不易与合作型及回避型冲突管理策略区别，研究意义不大，因此本研究采用Tjosvold划分的合作、回避和竞争3种类型冲突管理策略类型进行研究。
具体来说，合作型冲突管理策略将冲突视作一个需要共同考虑和解决的问题，倾向于合作型冲突管理策略的管理者会充分了解工作中的问题及他人的观点和处境，在综合彼此意见后制订一个尽可能对大家都有利的解决方案：回避型冲突管理策略认为应该抚平双方的矛盾，不应该对冲突进行公开的讨论和处理，倾向于采用回避型冲突管理策略的管理者会尽量避免表现出愤怒与挫折感，刻意忽视冲突以缓和气氛，有时为了避免处于尴尬境地，不会主动说出冲突：竞争型冲突管理策略以输赢为导向，管理者通过强制行为使自身处于有利地位，过于关注目标的达成而忽视了其它各方的需求和期望，倾向于竞争型冲突管理策略的管理者会要求他人同意自己的想法，坚持自己的观点而不妥协，在处理冲突时，会把冲突当作输—赢的竞赛：竞争型和回避型冲突管理策略是相对消极的管理策略，员工可接受程度相对较低，破坏性大，合作型冲突管理策略则是双赢的管理策略，员工可接受程度高。
二、员工心理契约的内容
心理契约在员工工作状态和积极性上却发挥着重要的作用，Tallman and Bruning（2005）将心理契约划分为员工责任和组织责任，并得到多数学者的认可，本文主要研究管理者的冲突管理策略对员工心理契约的影响，因此更多考虑员工责任：组织认同，工作认同，创新性，工作意愿，满足组织需要五个方面，具体来说，组织认同是指员工在行为、观念等方面与企业制度及文化具有一致性：工作认同指的是对工作内容及工作价值的认可，员工在工作中表现出最优的工作能力：创新性是指员工主动解决工作中遇到问题的能力：工作意愿是指员工对待工作的态度：满足组织需要是指员工愿意长时间留在组织工作以及对组织变动的接受程度。
三、冲突管理对员工心理契约的影响分析
在冲突的管理中，不同的管理策略对员工心理契约的影响会有所不同。合作型冲突管理策略有助于保持员工心理平衡状态（李敏等2013），提高满意度，降低冲突的消极影响（郑子林，2014），对员工心理契约的维系有积极作用。首先，合作型的冲突管理策略，使员工感觉问题是可以解决的，在这种情况下，员工感受到组织的重视和公平，组织氛围更和谐，提高了员工的组织认同感：其次，陈晓红的研究表明合作型的冲突管理策略可以提高员工对工作的认可度（陈晓红等2009），合作型冲突管理策略使得员工对工作的认同度增加：再次，合作型冲突管理策略有利于员工的创新性（于静静等2015），此种管理策略会使得员工更倾向于自觉的'提高工作效率，高质量的完成工作：此外，合作型的冲突管理策略会是员工保持良好的精神状态，在工作意愿和满足组织需要两方面也会提高。
回避型冲突管理策略表面看起来既没有起到正面影响也没有起到破坏作用，但回避型冲突管理策略对员工心理契约有较为显著的影响。首先，长期回避问题，员工会认为组织不重视问题，从而产生彼此不信任感，会降低员工的组织认同感：其次，回避型冲突管理策略会使员工不愿意承担非本职工工作，在与其他人的合作中也会受到影响，对员工的工作意愿起到消极作用：再次，回避型冲突管理策略不利于员工工作反思（孙卫等，2014），员工不再关注工作中的不足及可以优化的流程，不再提出管理建议，削弱了员工的创新性：在冲突没有处理的情况下，员工不愿意长期在公司发展，在组织变革或者工作内容发生变化时，不能满足组织需要，对满足组织需要产生负面影响。
竞争型冲突管理策略会破坏员工的心理契约。首先，倾向于采取竞争型冲突管理策略的管理者遇到问题通常会据理力争，几乎不考虑员工的感受，导致员工反感，容易产生情感上的摩擦，将冲突上升，工作满意度下降，降低组织认同感：其次，这种冲突管理模式更容易占用员工的精力，使员工的注意力集中在冲突上（董临萍，2013），不能专注工作内容，因此竞争型冲突管理策略会降低员工对工作的认同：此外，在冲突上升的情况下，员工不愿意承担更多工作，员工的不满意情绪增加，对团队其他成员也产生不信任，（张军伟，龙立荣，2013），在与他人的合作配合度上也会有所下降，因此竞争型冲突管理策略会降低员工的工作意愿：再次，随着双方矛盾的加深，已经建立起来的平衡关系遭到破坏，员工不再努力工作，没有了创新性：员工在冲突激化的过程中容易产生离职倾向，打破了长期工作合作关系，对组织变革或者出现的其他变化更加排斥，难以继续满足组织需要。总之，竞争型冲突管理策略会对员工的心理契约产生极大破坏作用。
四、结论及建议
通过上述分析可知，冲突管理策略确实对员工心理契约产生影响，合作型冲突管理策略对员工心理契约有积极影响（图一中用+++表示），回避型和竞争型冲突管理策略则会导致员工心理契约的破坏，但两者的破坏程度有所不同，回避型冲突管理策略对员工心理契约的破坏性较小（图一中用—表示），竞争型冲突管理策略对员工心理契约的破坏性较大（图一中用———表示）。以往大部分研究都集中在探究三种不同冲突管理策略对其他因素的影响结果上，并未在三种策略尤其是回避型与竞争型冲突管理策略之间的影响程度作比较，本研究既是对以往研究的补充也为管理现实提供一定的指导作用。
第一，对于新员工，员工的心理契约尚未建立，对组织认可仅停留在表层，对工作内容尚未有具体详细的了解，在此时出现的冲突一般不宜采取回避型和竞争型的冲突管理策略，这两种管理方式极有可能导致新员工融入困难，甚至出现刚入职即离职的情况，此时建议管理者采用合作型的冲突管理方式。
第二，对于在职员工，骨干以及有潜力的优秀员工管理者最好选择合作型的冲突管理策略，维护此类员工的心理契约稳定状态，以保持此类员工的满意度及工作积极性：对于团队中情绪变化大，性格相对急躁的员工，管理者可以选择回避型冲突管理策略与合作型冲突管理策略联合使用，引导员工心理契约变化，先采用回避型冲突管理策略，等员工平静之后转变为合作型管理策略，共同解决问题：对于团队中绩效一般，但态度良好，乐于学习的员工，最好采用回避型冲突管理策略与竞争型冲突管理策略，引导员工心理契约变化，回避冲突保持员工积极性的同时要求员工绩效改进。对于团队中技能不足，态度不好的员工，最好采用竞争型冲突管理策略，在一定程度上做好离职管理。
第三，对于已经提出离职申请的员工，管理者应该更多采取合作型冲突管理策略，增加员工的组织认可度，在一定程度上留住员工，或者增加优秀员工的回流率，对于不可解决的冲突，此时管理者应该适当采用回避型冲突管理策略，减少竞争型冲突管理策略的使用，防止员工离职不愉快造成的恶意中伤，损害企业形象的行为。
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