民营企业库存管理供应链分析论文（锦集12篇）由网友“pppr”投稿提供，以下是小编为大家整理后的民营企业库存管理供应链分析论文，希望对您有所帮助。
篇1：民营企业库存管理供应链分析论文
民营企业库存管理供应链分析论文
1.供应链管理环境下的库存管理模式
根据供应链中的库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式：
1.1传统库存管理模式
各节点企业的库存管理是各自为政的，物流渠道中的每一个部门都各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。
1.2联合库存管理（JMI，JointManagedInventory）模式
JMI模式是一种基于协调中心的库存管理模式，更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系，能够有效解决供应链中的“Bullwhip（牛鞭）”效应，提高供应链同步化程度。这种模式下强调供应链节点企业同时参与、共同制定库存计划，从而使供应链管理过程中的每个库存管理者都能从相互的协调性来考虑问题，保证供应链相邻两节点之间的库存管理实体对需求预测水平的高度一致，从而消除需求变异放大。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运营过程，而是供需的连接纽带和协调中心。
1.3供应商管理库存（VMI，VendorManagedInventory）模式
VMI模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策代理模式。它以系统的、集成的思想管理库存，使供应链系统能够同步化运行。在这种库存控制策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划与管理，在一个共同的框架协议下以双方都获得最低成本为目标，由供应商来管理库存，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力，并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进。
1.4协同式供应链库存管理（CPFR，CollaborativePlanningForecasting&Replenishment）模式
CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。
2.各种库存管理模式的比较及其应用缺陷
2.1传统库存管理模式在中小民营企业中的应用缺陷
传统的库存管理模式由于中小民营企业各自为政，缺乏有效的协调和沟通，供应链末端极少的客户需求可能因为“牛鞭效应”，呈几何级数放大成为供应链始端非常可观的原材料库存。这一方面，是实力弱小的供应链始端的中小民营企业所无力承受的；而另一方面，供应链始端原材料成本（这可能包括资金占用成本、库存管理成本、原材料陈旧成本等）的增加，又会逐级传递到供应链末端，并最终导致供应链末端的中小民营企业在市场上的竞争力下降。同时，这也是对社会资源的极大浪费。
2.2JMI库存管理模式在中小民营企业中的应用缺陷
由于缺乏诚信经营的合作基础、缺乏统一运作的协调基准、缺乏信息共享的兼容机理，联合管理库存对于实力规模相差无几、在供应链上一般处于同等地位的中小民营企业来说，往往是流于形式、无疾而终。更何况，中小民营企业往往是处于市场充分竞争的行业之中。无论是供应链的上游企业还是下游企业，为数众多的合作选择和瞬息万变的市场环境也难以让任何两家中小民营企业保持长期的、唯一的战略伙伴关系。2.3VMI库存管理模式在中小民营企业中的应用缺陷目前，VM（I供应商管理库存）模式已经成为一个非常流行的供应链协调机制。它最主要的优势是取代不可靠的预测，改进客户服务，减少需求的不确定性，减少安全库存，减少事务处理，把需方和供方捆绑在一起，共享数据。但是，VMI也有一些必要条件，比如只适用于重复性生产；一种物料只有一个供应商；需要严格的保密协议和商业诚信等。而且，一方面供应商可能会因为决策过程缺乏足够的协商，为此付出较高的库存代价；另一方面，制造商也可能因为供应商的唯一性，从而面临因为不确定因素所带来的供应链中断的巨大风险。最近的一个典型范例就是日本大地震后，受日本汽车零部件供应中断的影响，日本本土车企及欧美车企纷纷作出了停产计划。在欧洲，欧宝品牌于3月21日停产一天；日产汽车英国桑德兰工厂则停工三天；雷诺三星韩国釜山工厂的产量也将削减15%-20%。正是零部件供应商的唯一性，汽车制造商很难在短期内找到替代者。比如全球78%的锂离子电池电极材料由日本企业供应，几乎全部的LCD显示器偏光片保护膜和大量高科技电子元器件的生产被日本企业控制。据此，全球性汽车市场调研机构IHS公布的报告指出，预计到今年3月末，全球汽车产量将降低60万辆。地震两个月后，全球汽车产量将下降30%。2.4CPFR库存管理模式在中小民营企业中的应用缺陷中小企业选择协同式供应链的方式，既可获得供应链带来的协同竞争优势，也可维护自身的相对独立性。但是，中小企业因其自身的特点，对外界扰动所产生的反应程度一般要大于实力和规模大的企业。因此，在外部市场环境干扰和内部不同利益主体间目标冲突的双重作用下，中小企业在供应链协同中的复杂性将表现出特有的不确定性、混沌性、多层次、多功能、波动性、非线性和涌现性。从而，使得整个供应链协同的复杂度及难度都增加了。而且，即使在协同式供应链中，也可能存在明显强势的企业，短期利益的驱动也可能使得该企业机会主义行为抬头，从而会影响协同式供应链的稳定性。但若供应链中没有明显强势的企业，则该供应链可能面临总体较弱的局面，在和有强势企业在内的供应链抗衡时又缺乏优势。
3.中小民营企业实施供应链管理的库存管理对策
3.1第三方库存管理（TPMI，ThirdPartyManagedInven-tory）模式
与第三方物流相对应，第三方库存管理模式是指供应商和（或）采购商为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的库存管理活动，以合同方式委托给专业仓储服务企业，同时通过信息系统与仓储企业保持密切联系，以达到对库存全程管理控制的一种物流运作与管理方式。
3.2中小民营企业实施TPMI模式的优势
3.2.1保持中小民营企业相对的独立性
TPMI不同于JMI、VMI和CPFR，供应商和采购商之间并不存在直接的信息共享。因此，在当今社会因为同时存在众多的供应商和采购商而逐渐形成的“供应网”系统中，中小民营企业并不用担心由于和“供应网”上过多的上下游企业之间进行信息共享而导致最终的信息泄密。而且，因为在第三方库存管理系统中，中小民营企业依然能够对各自的库存商品实施远程的全程管理控制，所以企业之间的独立性也依然能够保持相对的完整性。而这对于以家族式管理体制为主的中小民营企业来说至关重要（至于针对中小民营企业管理体制的改革，比如股份制，其最终目标是成长为“非”中小企业，例如义乌本地的浪莎袜业，则不在本文研究范围之内）。
3.2.2提供更优质的专业仓储服务
中小民营企业因为自身的实力较弱和规模较小，从而导致管理人才匮乏、管理水平低、行为不规范、技术水平落后。如前所述，大部分企业没有先进的物流设施设备，货物的转运、装卸和仓储主要是依靠人力叉车等简单的工具或者人力。而TPMI以合同方式将库存管理活动委托给专业的仓储服务企业来执行，所以作为委托方的供应商或采购商将可以获得更优质的专业仓储服务，比如更先进的'仓储设施设备、更丰富的仓储经验和更合理的仓储方式等。
3.2.3降低供应商和采购商之间的交易成本
在以中小民营企业为主的供应链中，往往任何一个环节都有可能存在大量的和可供选择的供应商或是采购商。而每一次供应商和采购商之间的谈判都会产生交易成本。假设一个简单的交易环境中只存在3家供应商和3家采购商，那么就可能产生9次交易成本。而TPMI在供应商和采购商之间增设一个第三方仓储服务企业，供应商和仓储企业之间的信息进行共享，采购商只需要在第三方仓储服务信息系统中进行选择、谈判，并达成交易。此时，只发生3次交易成本。因此，存在大量供应商和采购商的“供应网”中，TPMI将大大降低供应商和采购商之间的交易成本。
3.2.4通过规模经济，降低库存管理成本
而对于第三方仓储服务企业来说，由于大部分中小民营企业供应商和（或）采购商都将自己的仓储业务进行了合同委托，那么此时因为规模经济效益的作用，其库存管理成本也将大大降低。此外，义乌的众多中小民营企业由于外贸依存度过高、自营外贸的贡献率较低，其自身的外贸出口业务往往受制于人，出口的规模、时间、运输方式等往往难以控制，从而大大增加了企业的库存管理难度和库存管理成本。而TPMI则可以有效地协调各家企业之间的仓容量，提高仓容利用率；同时还可以有效地协调各家企业内部“内、外贸”之间的仓容波动，并进一步降低库存管理成本。
3.2.5集约用地，避免重复建设，降低社会物流成本
如前所述，一些大型的或是现代化的先进设施设备由于前期投入资金太大，不仅是单个中小企业无力承担的，而且还可能进行重复建设、浪费社会资源。这种社会资源的浪费一方面体现在设施设备的重复投资上，而另一方面则体现在有限的土地资源被大量占用。如前所述，义乌目前有企业2.5万多家（几乎都是中小民营企业）。假设每家企业的仓储设施平均占地1000平方米、平均建筑高度为两层，则全市企业的仓储设施共计占地大约2500多万平方米，仓容面积大约5000万平方米。而以一个最低建筑高度为8层的立体仓库换算，同样仓容面积的仓储服务企业只需要占地大约625万平方米。其节约的土地面积对于一个寸土寸金的城市来说，其经济价值不言而喻。
3.3中小民营企业实施TPMI模式的困难及其对策
3.3.1建设难
一方面，由于前期投入资金太大、风险较高；另一方面，是因为在短期内难以形成规模经济效应，因此实施TPMI模式所必须的设施设备难以建设。解决这一难题需要政府进行大力扶持。比如在土地政策上可以实施土地折价入股的方式；在税收政策上可以实施“三免两减半”的优惠；在科技政策上可以实施“引进先进设备按一定比例补贴”的奖励等。同时，在政府投资建设的一些大型仓储类项目中，应该以身作则，“高标准、高技术、高管理”，避免低水平建设，避免再次陷入到仅仅以收取租金为结果的误区。
3.3.2入驻难
一方面，由于中小民营企业的“以自我为中心”的思想观念根深蒂固；另一方面，是因为在短期内仓储管理业务外包的成本还可能大于自行管理的成本，因此中小民营企业入驻第三方仓储服务企业的积极性难以提高。解决这一难题需要政府和行业协会进行积极引导。比如积极引导在供应链中占据中心地位的中小民营企业在后期因为扩大生产规模再次“求地”的时候，适时适当地建设公共仓库，并最终向第三方仓储服务企业转化；而针对在供应链中处于从属地位的中小民营企业，可以通过一定的补贴奖励政策或是优惠的合同契约，积极引导它们入驻相关行业协会的第三方仓储中心。
3.3.3管理难
一方面，由于供应链上几乎所有的供应商和采购商的信息都需要与第三方仓储服务信息平台进行共享对接，这同样会存在信息泄密的可能性；另一方面，是因为信息的不对称可能导致供应商和采购商之间的最终交易并非最合理的交易，因此第三方仓储服务企业的信用和实力都至关重要。解决这一难题需要政府、行业协会和企业自身针对第三方仓储服务企业加强监督。比如设定一定的筛选标准；进行动态的用户评价；将仓储中心的后期管理与前期建设进行分离，像物业管理一样进行招投标。而企业也可以在对接信息平台之后将若干信息进行技术隐藏；甚或在信息平台的建设上进行技术提升，由企业自身针对各自的商品直接进行远程管理，而第三方仓储服务企业只负责日常的维护保养。
篇2：生鲜类电子商务供应链分析论文
生鲜类电子商务供应链分析论文
一、生鲜类电子商务供应链特点
由于生鲜类产品不同于其他类别的产品，使其在电子商务领域上衍生出许多的问题。在供应环节中的生产商的分散不集中，生鲜类的生产商主要都是分散在各个乡镇，要想将这些零散的商户聚集起来并不是一件容易的事情。由于生鲜品类的生产商零散，对产品质量的监管难以实现。生鲜类的商户大都是农户自家种植生产的，对于产品的质量无法进行有效的监管。为了保证生鲜类产品在运输中的质量，生鲜类为了保证它的新鲜程度必须采用冷链设备。而冷链设备不仅前期的投入较高，后期的保养及维护也是不小的开支。这就给企业造成了资金压力。生鲜类产品对仓库要求也很高，需要设备完善的冷库。故需要严格控制仓库内的温度，但是不适宜仓库工作人员对仓库进行管理。生鲜类电子商务在整个生鲜类供应链的中的应用并不广泛。会导致严重的影响的.生鲜类电子商务客户的满意度。由于我国现阶段生鲜类电子商务还处于初级发展阶段，供应商分布零散，客户需求不稳定，生鲜类适用的物流设施还没有完善。物流系统不成熟。由于适用于生鲜类产品的物流系统不同于从传统的物流系统，生鲜类冷链物流系统在我国现阶段还不够成熟，传统的物流系统覆盖范围比较狭隘，而且配送的机制还不够完善，也没有办法满足生鲜类产品的配送需求。
二、生鲜类电子商务供应链优化建议
1、以满足客户需求为目标。由于生鲜类产品本身的特点导致其电子商务领域不同于传统电子商务。储存时效不长等特点。故生鲜类产品供应链管理需要满足以下几点要求：第一，保证消费者在购买产品时有广泛的选择权。第二，保障生鲜产品的安全。第三，在客户提交订单后，应该尽快为客户配送。第四，在生鲜产品配送过程中应该保证生鲜产品的质量。对于整个电子商务供应链管理者来说，要想实现这一目标，其首要任务就是了解客户的心理。
2、采购环节管理的优化。建立生鲜产品的直接采购渠道，可以有效提高电子商务平台的采购效率。其优点主要表现在：
（1）降低中间环节的复杂性，提高电商平台的效率。
（2）根据季节来改变产品的类型，避免了产品单一的问题。
（3）可以提高对生鲜类产品的质量检测能力,保障了商家的信誉。
3、生鲜产品信息管理的优化。在生鲜类电子商务供应链管理中建立一个电子商务平台不仅可以有效地整合供应链上各个节点的信息。要想保障电子商务信息供应链信息的完整性，首要必须含有网络沟通系统，产品信息咨询系统，产品供应系统，后台查询系统，网上支付系统，订单处理系统，供应商管理系统，客户管理系统，库存管理系统，物流配送系统等。其次是一个适合我国的电子商务相关软件，能保障平台购物时各个部门有序的协调。
4、生鲜类产品库存管理的优化。生鲜类产品的库存管理在其电子商务供应链管理中占有很重要的地位。它直接影响了客户的满意度。故对于生鲜类产品的物流配送中心应该设置冷藏库。但是单独设立冷藏库会直接降低仓储效率。为了解决这一问题应该选择与其他商家合作的方式，选择联合库存管理。这样可以充分保证了供应链上各个节点的协调性。
5、生鲜类产品物流管理的优化。生鲜类产品生产完成后，应尽快运送至加工中心做好后期加工的工作。然后放到适宜的仓储环境，再采用冷链运输送至最终的消费者。应该根据不同的产品制定最适宜该产品的流通加工方式。
6、电子购物平台生鲜类产品加工配置管理的优化电子购物平台生鲜农产品加工配置系统不同于其他产品的加工配制系统。由于生鲜类产品的特殊性，拥有完整的冷链物流配送体系是基础。再者提高生鲜类产品初加工能力。最后快速的配送频率是保障产品质量的保障。所以物流配送中心应该尽量采取少量多批次的配送方式。这种方式会增加企业的运营成本，但是却提高了产品的流动能力，降低了仓储的风险。最重要的就是电子商务企业选择的加工配送方式。电商可以根据企业生鲜类产品的实际运行情况来选择。若电子商务平台具备较高运营能力且资本雄厚，可采取自产自营加工配送方式。
篇3：库存管理论文
摘要：本文通过对目前供应链管理环境下的库存管理现状和问题分析，与传统库存管理相对比，说明了新型、现代化的库存管理的特点，列举了基于VMI基础上包括VMI在内的三种先进的供应链环境下的库存管理策略(VMI、JMI、CPFR)，并从其基本思想、各自特点、主要策略、步骤、适用范围和要求等方面进行了综合阐述。
关键词：供应链;库存管理;VMI;JMI;CPFR
库存管理是整个供应链管理的一个重要环节之一，供应链中的各种实体物质都有可能形成库存。对于我国的大部分制造业而言，生产过程存在零部件繁杂，体积较大等特点，库存费用往往占到了20%-40%甚至更多，库存常常是降低整个生产成本的关键点。库存管理策略就在此基础上应运而生。
一、供应链和供应链管理的基本概念
1.供应链和供应链管理。供应链(SupplyChain)是围绕其核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能链结构。学者马士华形象地把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树：生产企业构成树根;独家代理商则是主杆;分销商是树枝和树梢;满树的绿叶红花是最终用户;在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。而供应链管理(SupplyChainManagement，SCM)是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
2.供应链中的库存和库存管理。一个公司采用供应链管理的最终目的有三个：(1)提升客户的最大满意度(提高交货的可靠性和灵活性);(2)降低公司的成本(降低库存，减少生产及分销的费用);(3)企业整体“流程品质”最优化(错误成本和异常事件的消除)。其中的库存(Inventory)就是指企业在生产经营过程中为现在和将来的耗用或者销售而储备的资源，包括原材料、材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品等。
二、供应链环境中库存存在的问题
传统的库存管理着力于库存成本单一的优化，一般是从采购成本和存贮成本最小化原理来确定最佳订购点和订购数量，对于一般中小型企业来说仍然具有一定的科学性和前瞻性，但是当这种传统的库存管理办法应用到大型企业，尤其是拥有一条完整的供应链的大型企业来说，其不足之处就日趋明显。就整条供应链的环境下，目前常见的传统库存管理带来的问题表现在以下三个方面：
1.在一般的企业库存管理中普遍存在库存量过高以及整个供应链中需求变异放大的问题，即“牛鞭效应(TheBullwhipEffect)”。此现象由需求变异原理引起。在供应链的运作过程中，发现有些商品的顾客需求较稳定，变动不大，但是上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平。这种现象是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的.定货情况时发现的。该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定单的波动程度比零售数量的波动要大得多，这种不确定性增加了供应链体系中的整体库存，给整条供应链的各个企业带了了不必要的成本负担。
2.仅着眼于库存的成本优化，缺乏供应链的整体概念。供应链的最终绩效应取决于各个供应链节点企业的绩效。而许多企业为了自身的目标和利益，往往在库存管理乃至供应链管理上缺乏全局思想。比如，许多企业充分考虑了产品交付期和资金周转的速率，却忽略了对供应链上下级的产品质量和服务，从而缺乏了对客户满意性指标的考虑，成本依然没有下降。
3.企业在库存中缺乏彼此的合作、协调、信息传递。供应链的库存其实是一个整体，需要企业之间相互配合，没有有效地与各个部门沟通，就会使得库存、在途货物以及需求等基本信息发生偏差。而企业间信息流通不够，则会由于信息延迟引起需求预测的误差和对库存精确度造成影响，使企业无法实施短期的生产计划，从而难以实现及时生产。
三、供应链环境中库存问题分析及解决方案
1.实现信息共享。由于牛鞭效应主要是供应链各阶段按定单而非按顾客需求进行预测造成的，因此，在供应链上实行销售时点数据(POS)信息共享，使供应链各阶段都能按照顾客要求进行更加准确的预测，从而减少需求预测变动性，减少牛鞭效应。
2.改善操作作业。改善操作作业，缩短提前期和减少定购批量来减少库存积压造成的不利影响。
3.稳定价格。制定相应的价格策略，鼓励零售商进行小批量定购并减少提前购买行为。
4.建立战略伙伴关系和信任。通过建立战略伙伴关系，建立相互信任，实现信息共享，使供应链上的每个阶段供应与需求都能很好地匹配，降低交易成本。由于传统的供应链库存管理方法存在上述缺陷，为了适应供应链管理的要求,供应链环境下的库存管理方法必须作相应的改变。以下将对目前基于供应链环境下的三种最常见的先进库存管理模式进行研究分析。先进的库存管理策略强调的是整条供应链中各企业间的协作与系统优化。基于库存控制一体化、信息共享的基础上进行供应链库存管理，有效提高了供应链的透明度、响应度、准确度，所以这些管理策略在很大程度上能避免“牛鞭效应”带来的负面影响，真正从根源改善库存控制。
参考文献：
[1]马士华.供应链管理[M].北京：中国人民大学出版社，.
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[5]白丽君、彭扬,物流信息系统分析与设计.中国物资出版社,.
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[7]杨卫丰、黎继子,物流管理.北京交通大学出版社,2013.
[8]张耀平,仓储技术与库存管理.中国铁道出版社,2012.
篇4：库存管理论文
在需求量放大的情况下，对制造业供应链库存协同管理进行深入研究就显得很有必要，并对其产生的问题提出相应的协同策略。下面由学术堂为大家整理出一篇题目为“协同管理在制造业供应链库存中的应用”的供应链库存管理论文，供大家参考。
原标题：制造业供应链库存协同管理研究
摘要：随着我国经济的不断发展，人们的消费水平日益上升，市场环境也随之发生了巨大的变化。库存作为制造业供应链的核心环节，是企业成功的关键点。在传统的供应链库存管理的各个环节都有自己独特的库存控制策略，这就会不可避免的导致出现需求量放大的现象。在这种情况下，对制造业供应链库存协同管理进行深入研究就显得很有必要，并对其产生的问题提出相应的协同策略。
关键词：制造业；供应链；库存；协同管理；策略
一、引言
随着全球经济一体化的快速发展，企业之间的竞争越来越激烈。尤其是在制造业的市场竞争中，企业只有不断的寻求新的突破才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。基于供应链的库存协同管理研究针对这种情况是非常有效的，实现企业零库存，不仅可以降低企业的成本，还能够提高企业效率与整体服务质量，提高企业竞争力。
二、研究制造业供应链库存协同管理的意义
在企业的传统管理模式向供应链管理模式的转变过程中，对供应链库存的协同研究无论是理论方面还是实际操作方面都属于需要深入研究的核心问题。供应链中的各个环节的库存管理都会直接影响影响到供应链库存协同管理的质量。若需要快速满足客户需求就需要提高库存，而为了降低企业运营成本又需要适当降低库存，所以说，库存管理受利益、矛盾等相互冲突的影响，是企业的实际经营过程中一项非常复杂的管理技术。
制造业作为我国经济发展的重要支柱，在我国的发展建设过程中占有很重要的地位。而对供应链库存的协同管理在制造业的生产管理过程中也非常重要，对企业的经济效益起着直接的影响作用。在消费水平日益提高的今天，要提高企业的竞争力，就需要对供应链各个节点的库存进行协同管理，以有效实现供应链管理模式在企业的发展中优势。所以说，在此背景之下，对供应链库存协同管理进行深入研究，对制造业的发展与建设都具有一定的现实意义。
三、目前制造业供应链库存协同管理存在的问题
长期以来，流通环节中的各个部门（零售商、批发商和供应商等）都各自为政的管理自己的库存，并且其物料的定购策略也不同。这样不可避免的产生了需求的扭曲放大现象，直接后果是整个库存成本的增加和无法快速响应市场的真实需求。但是，在现代供应链管理的背景之下，制造业供应链库存协同管理仍然存在诸多的问题。具体分析如下所示：
1.对供应链的整体观念缺乏认知。与供应链的整体目标有所不同，一般来说，企业的最终目标是追求自身利益的最大化，受到这种经营观念的驱使，供应链各个节点供应商都抱着将危机转移到对方企业的心态，导致整条供应链各个节点的供应商之间的合作出现信任障碍，供应链绩效较低，针对这种需求不确定的情况下，各个企业为了维持自身安全的库存就需要付出更高的代价来满足自身需求。
2.供应链个节点客户之间缺乏合作意识。“牛鞭效应”的存在就是因为供应链各个节点的客户之间缺乏合作意识，就会导致出现市场需求不稳定和库存信息传递速度慢等情况，从而导致需求量放大。供应链各个节点的客户合作意识的缺乏不仅会导致库存成本增加，还会导致服务质量下降。
3.各节点库存管理信息传递不及时。生产计划、需求计划、库存量、送货计划等都可以作为同一条供应链中的各节点企业库存管理的关键数据。将这些数据信息进行实时传递才能够有效保证各用户的需求。但个企业之间各自为政的经营状况导致库存管理信息质量传递不及时，信息质量下降，库存量的预测值出现误差，最终导致生产计划无法正常实施。因此，如何将供应链各节点的库存信息进行及时的、准确的传递是当下对制造业供应链库存协同管理进行研究所需要解决的首要问题。
4.过分强调降低库存量。一般来说，库存成本会占到企业经营成本的30%左右，若要追求企业短期利益的最大化，降低库存量在很大程度上能够增加企业的利润，因此各个企业在零库存的思想及经营模式的影响之下，都会采取各种措施来降低库存量，以提高企业的经济效益。过分强调降低库存量，忽略长期的库存战略储备，若企业突发需求增加，就会出现原有库存量物理满足需求量的局面；又或者原材料价格突涨，企业就需要花高价购入原材料，降低企业利润。
四、制造业供应链库存协同管理的目标
1.降低库存成本。一般来说，库存成本分为订购成本、库存持有成本以及缺货成本等三种成本，要向对库存成本进行有效控制，就需要对着三种成本之间相互冲突的关系进行合理的权衡。在供应链背景下，要消除一个企业途库存、预留库存、瘀滞库存以及待检品等不可以的库存量，单单靠各企业自身的库存控制策略是远远不行的。在市场竞争激烈的今天，时常发生上游企业为实现自身企业利润的最大化将风险转移到下游企业的情况；要向切实改变这种情况，就要整体降低整条供应链的库存成本，使同一条供应链的各个节点的企业都能够从降低库存成本中获取利润。
2.提高响应速度。随着市场环境的快速变化，顾客购买的关键因素包括产品的价格、质量以及对其需求的快速反应等。若单单考虑降低库存成本而忽视对相应速度的提高，会导致企业在激烈的市场竞争中失去竞争优势而被淘汰。由于产品更新换代的速度加快以及某些产品安装使用对环境的特殊要求等，提高相应速度是非常有必要的。企业要想在动荡的市场环境和强劲的竞争对手中脱颖而出，就需要能够快速发现新市场，抢占市场先机，以最快的速度制造出满足顾客需求的产品，这就对企业的快速响应能力提出了极大的考验。
五、制造业供应链库存协同管理的策略
1.实现信息共享达到库存的协同管理。信息共享就是指在互联网背景下，将重要的资源与他人进行分享，优化信息的资源配置，节约社会成本，提高信息的利用率。对于信息共享的范围是需要非常重视的，若将制造商作为研究对象，像产品价格、种类等信息可以向所有客户提供；像成本信息或订单的具体内容等只能向特定的合作伙伴提供；而像产品库存量、原材料库存量等就只能向部分上下游客户提供。实现信息共享虽然能够不同程度的降低“牛鞭效应”现象的发生，但是由于诸多不确定因素的影响，在信息共享的实践过程中，仍然会出现各种由于企业为自身利益考虑而不愿进行信息共享或共享信息对成本影响不大等情况。总的来说，要想实现信息共享，降低供应链成本，还需要各个节点企业之间的精诚合作。
2.通过契约方式达到库存协同管理。供应链契约实际上是指买卖双方针对相关条款进行约定，在供应链的利润不损害双方的基础上，达到供应链的最高水准。企业在坚固自身利益的同时，还要考虑到供应链的整体利润，利用信息共享方式，在这两者间做出权衡，依照整体目标对供应链契约进行优化，协调各节点企业之间的利益。
六、结语
随着人们生活质量的不断提高以及市场需求的不确定性，企业之间的竞争极其激烈。要向在动荡的市场中谋求生存，供应链各节点企业的库存协同管理就变得越来越重要，实现零库存，降低库存成本，加强响应速度，从而提高企业经济效益。在此背景之下，本文对制造业供应链库存协同管理进行了必要研究。
参考文献：
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[4]靳凯。生产制造业库存管理与控制研究[D].大连海事大学，20xx.
篇5：库存管理论文
高速公路施工企业在施工过程中，原材料占工程总造价的65-70%，合理运用库存管理可以减少库存原材料占用企业较多的资金，降低企业库存管理成本，从而提高效益。高速公路企业为了有利于施工过程的顺利进行，节约采购费用和施工时间，既要保证适量的原材料储备，满足施工活动的需要，又要避免原材料储备过多积压资金，加速资金周转，因此，高速公路施工企业怎样在原材料库存的成本和收益之间进行利弊权衡，实现两者的最佳组合，就成为原材料库存管理的基本目标。
一、原材料库存成本有以下几个方面
1.采购成本
采购成本指原材料的买价、运输和税费等，其成本的高低取决于采购的数量及单价，实际上采购成本主要受采购单价影响，而采购批量的大小也会成为一些影响因素，采购批量受储存成本的影响，必然有一定限额。所以企业要全面均衡考虑，力争采购质量好，价格低的原材料。
2.储存成本
储存成本是指原材料在储备过程中发生的场地费、资金占用支出的费用、人员工资等。显然储存量越大场地占用越大，资金占用费也就越大。
3.短缺成本
短缺成本指由于货源短缺，导致施工中断而给施工企业带来的损失。它不仅影响施工工期的拖延增加施工企业的成本费用，而且还会影响到施工企业的美誉度。
二、要想实施库存管理达到理想效果，必须先解决几个问题
1.如何实现很低的库存水平，甚至零库存？（零库存的含义：零库存是一种特殊的库存概念，零库存不是说不需要库存或没有库存，是以少量的库存形式存在，而是大部分材料处于周转状态。所谓的零库存是指在物资充分保证的前提下所采取的一种特殊供给方式。）如果企业不能有效的降低库存水平，实施零库存管理就失去了意义。
2.库存很低的情况下，如何保持生产的连续性？这是实施零库存管理的前提条件。如果在生产需要时不能保证供应足够的原材料，影响到生产进度，将企业置于不利的境地，那企业实施零库存管理就会得不偿失。所以，既要降低库存成本，又要不影响企业生产的进行，是企业零库存管理实施的关键。
三、施工企业实施原材料零库存的管理
1.首先企业根据工程量由计划部门计算出总需求量和各个生产阶段需求量，确定产出计划，按计划发出生产和订货指令，并将生产的进度和库存储备及时反馈到计划部门，进行生产控制就是要保证生产作业计划的要求按时完成任务，但实际上会有一定偏差，这就需要取得实际进度偏离计划进度的信息，并采取纠正措施。
2.无库存事实上仍然需要保持一定库存，企业要有一定量的储备，作为缓冲库存；根据供应商日供应量，及生产进度确定储备量。
3.企业如果与特定的一家原材料供应商建立稳定良好的合作关系，是实施零库存企业的必然选择，这样虽然很大程度上降低了企业库存成本，单这样做的风险也会大大增加，比如缺货风险，一旦供应商不能及时供货，就会导致企业施工停滞，影响工期的按时完成，给企业带来较大的损失；再者，供应商对企业进行牵制，导致企业对供应商的依赖性，从而左右企业的施工进度，给企业带来不可预测的风险，其次，由于供应商占到主导地位，供应商对原材料价格的可控性增强，会给增加企业原材料的成本。因此要建立多个原材料生产供应商合作关系，在保证充足货源的情况下，将企业库存分散的转移到生产厂家，由原材料生产商来负担库存成本，从而可以减少仓储面积以及库存资金；并与比较了解的供应商发展长期合作关系，由于经过选择和长期合作，企业对供应商供应的原材料、供应商信誉、供应商的服务相对比较了解，从而确保了原材料的货源的稳定，以及质量保证，从而降低企业潜在风险，由企业来掌控原材价格，降低企业原材料成本。
4.建立材料员直接向供应商订购原材料制度。企业与供应商签订长期合作合同，在合同签订采用定期结算方式条款，材料员根据生产进度和原材料储备情况，直接与供应商联系，供应商定期持累计的原始凭证与企业结算，这样不但可以降低资金占用率，而且缩短原材料订购时间，也节约订购成本，增强了原材料的及时性；
5.采用适时适量的进货方式，即在生产需要时，按需要的量向供应商进行订购。由于零库存要求供应商在需要的时间提供高质量的原材料，因此对于原材料库存、供应商的距离远近及运输能力的要求较高，因此这种方式是在货源充足，距离相对来说比较近（零距离）的情况下，使生产计划与订购计划同步进行，旨在节约库存场地，降低库存成本，消除原材料呆滞现行，从而消灭库存。具体表现为：（1）多批次，少批量的向供应商下订单，统筹安排，这样在消耗原材料的同时，对原材料进行补充，原材料在流动、快速周转状态下，从而使库存场地的占用不会相对增加，呈现出零库存状态；（2）及时准时向供应商进行订购，通过灵活、稳定、订货的弹性等特点，使库存压力得到大大缓解和减轻，从而实现零库存。
6.在货源不足或短缺的情况下，原材料零库存管理不一定适宜。高速公路施工企业不但要确保工程质量，而且要如期完成施工任务。在货源不足或短缺的情况下，需要储备足够的原材料，虽然在增加了储存成本，但相应避免了短缺成本，从而保证施工进度，是施工企业可以按时完成施工任务。
7.需要指出的一点，企业原材料库存的降低，在货源不足或短缺的情况下，往往会导致采购成本的升高，因此，企业要具备一个准确的预测系统以确定企业的基本成本和效益最优化的最低安全库存。
四、小结
本文通过对高速公路施工企业原材料库存管理的探究，合理运用零库存管理，降低原材料库存库存，提高经济效益，提高企业管理水平体会的论述，希望能够对施工企业的成本管理有所启发和帮助，使企业能够以最低的成本获得最大的效益。
篇6：库存管理论文
1.供应链管理环境下的库存管理模式
根据供应链中的库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式：
1.1传统库存管理模式
各节点企业的库存管理是各自为政的，物流渠道中的每一个部门都各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。
1.2联合库存管理（JMI，JointManagedInventory）模式
JMI模式是一种基于协调中心的库存管理模式，更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系，能够有效解决供应链中的“Bullwhip（牛鞭）”效应，提高供应链同步化程度。这种模式下强调供应链节点企业同时参与、共同制定库存计划，从而使供应链管理过程中的每个库存管理者都能从相互的协调性来考虑问题，保证供应链相邻两节点之间的库存管理实体对需求预测水平的高度一致，从而消除需求变异放大。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运营过程，而是供需的连接纽带和协调中心。
1.3供应商管理库存（VMI，VendorManagedInventory）模式
VMI模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策代理模式。它以系统的、集成的思想管理库存，使供应链系统能够同步化运行。在这种库存控制策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划与管理，在一个共同的框架协议下以双方都获得最低成本为目标，由供应商来管理库存，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力，并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进。
1.4协同式供应链库存管理（CPFR，CollaborativePlanningForecasting&Replenishment）模式
CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。
2.各种库存管理模式的比较及其应用缺陷
2.1传统库存管理模式在中小民营企业中的应用缺陷
传统的库存管理模式由于中小民营企业各自为政，缺乏有效的协调和沟通，供应链末端极少的客户需求可能因为“牛鞭效应”，呈几何级数放大成为供应链始端非常可观的原材料库存。这一方面，是实力弱小的供应链始端的中小民营企业所无力承受的；而另一方面，供应链始端原材料成本（这可能包括资金占用成本、库存管理成本、原材料陈旧成本等）的增加，又会逐级传递到供应链末端，并最终导致供应链末端的中小民营企业在市场上的竞争力下降。同时，这也是对社会资源的极大浪费。
2.2JMI库存管理模式在中小民营企业中的应用缺陷
由于缺乏诚信经营的合作基础、缺乏统一运作的协调基准、缺乏信息共享的兼容机理，联合管理库存对于实力规模相差无几、在供应链上一般处于同等地位的中小民营企业来说，往往是流于形式、无疾而终。更何况，中小民营企业往往是处于市场充分竞争的行业之中。无论是供应链的上游企业还是下游企业，为数众多的合作选择和瞬息万变的市场环境也难以让任何两家中小民营企业保持长期的、唯一的战略伙伴关系。
2.3VMI库存管理模式在中小民营企业中的应用缺陷
目前，VM（I供应商管理库存）模式已经成为一个非常流行的供应链协调机制。它最主要的优势是取代不可靠的预测，改进客户服务，减少需求的不确定性，减少安全库存，减少事务处理，把需方和供方捆绑在一起，共享数据。但是，VMI也有一些必要条件，比如只适用于重复性生产；一种物料只有一个供应商；需要严格的保密协议和商业诚信等。而且，一方面供应商可能会因为决策过程缺乏足够的协商，为此付出较高的库存代价；另一方面，制造商也可能因为供应商的唯一性，从而面临因为不确定因素所带来的供应链中断的巨大风险。最近的一个典型范例就是日本大地震后，受日本汽车零部件供应中断的影响，日本本土车企及欧美车企纷纷作出了停产计划。在欧洲，欧宝品牌于3月21日停产一天；日产汽车英国桑德兰工厂则停工三天；雷诺三星韩国釜山工厂的产量也将削减15%-20%。正是零部件供应商的唯一性，汽车制造商很难在短期内找到替代者。比如全球78%的锂离子电池电极材料由日本企业供应，几乎全部的LCD显示器偏光片保护膜和大量高科技电子元器件的生产被日本企业控制。据此，全球性汽车市场调研机构IHS公布的报告指出，预计到今年3月末，全球汽车产量将降低60万辆。地震两个月后，全球汽车产量将下降30%。
2.4CPFR库存管理模式在中小民营企业中的应用缺陷
中小企业选择协同式供应链的方式，既可获得供应链带来的协同竞争优势，也可维护自身的相对独立性。但是，中小企业因其自身的特点，对外界扰动所产生的反应程度一般要大于实力和规模大的企业。因此，在外部市场环境干扰和内部不同利益主体间目标冲突的双重作用下，中小企业在供应链协同中的复杂性将表现出特有的不确定性、混沌性、多层次、多功能、波动性、非线性和涌现性。从而，使得整个供应链协同的复杂度及难度都增加了。而且，即使在协同式供应链中，也可能存在明显强势的企业，短期利益的驱动也可能使得该企业机会主义行为抬头，从而会影响协同式供应链的稳定性。但若供应链中没有明显强势的企业，则该供应链可能面临总体较弱的局面，在和有强势企业在内的供应链抗衡时又缺乏优势。
篇7：库存管理论文
1美特斯邦威仓库和配送的现状
1.1美邦库存的现状
20xx年库存积压达到顶峰，20xx年第三季度，美特斯邦威库存29亿元，20xx年降至25亿，就光库存已经是很惊人的数字了，大量的服装在仓库放一天，就会贬值一点。由于服装市场的竞争激烈，已经属于买方的市场，实际的生产量要比预计的多出很多，所以大量的库存阻碍了美邦的发展。解决库存问题很重要。
1.2美邦配送的现状
现在美邦整体的配送过程还是过于繁琐，与美邦合作的第三方物流企业凯龙物流公司负责了美邦的仓储、配送，由凯龙物流公司配送给一级、二级、三级城市。配送流程：下级代理商通过ERP系统下订单，接着总部收到订单生成计划分配，一般将辅料和货品分别配发，将物料和辅料配送到厂商，产成品将配送到各地第三方物流的仓库中，在根据订单发给各个门店。但调货的过程就较为复杂，直营店和加盟商之间要调货，他们都要等到货物发到配送中心，再由配送中心进行配送，配送的过程中存在重复的来回作业。
2美特斯邦威库存和配送中存在的问题
2.1美邦库存存在的问题
2.1.1库存管理不够专业化
由于总部收到订单后进行计划分配，再将辅料和原材料配送，这样的仓库管理只会使库存加大，仓库中没有先进的信息系统和自动化的仓库管理，所以拣选和分拣的时间就会延长周转的速度。
2.1.2美邦给加盟商定了过高的销售量
美邦和加盟商签订了3年的合约，要求每年增长25%的销售额，这对于加盟商来说是有难度的，美邦的负责人就只关注加盟店的销售指标了，而忽略了经营的状况。而且直营店的打折价格要比加盟商低，使得加盟商的销售额提不上去，加盟商盈利很少，所以有很多的加盟商取消合作，使得门店有所减少，导致销售量也在减少，库存就积压更多。
2.1.3信息的沟通不够全面
加盟商和总部沟通不全面。每个季度在进行新款推广时，加盟商觉得不会卖很好，就会减少订量，而加大对别的款式的需求，这就使得新款式原材料的积压，没有合理的沟通使得美邦的总部不了解下面的情况。如20xx年秋季女装进行一次款式的更新，加盟商认为价值不大减少订单，但是销售反馈上来的却很好，导致有的服装缺货，而有的服装大量的积压，这些都是因为总部没有和各门店进行全面的调查和沟通。
2.1.4不合理的市场预测
美邦在进行市场预测时，主要是依据加盟商的订单量，而不是根据实际市场的需求来进行分析的，所以这就造成了牛鞭效应，而加盟商不是专业的销售人员，他们只会根据自己的喜好和以往的经验在进行订货，加盟商们也不是根据市场需求而预测的，这就导致了销售的预测存在问题，所以就会影响存。
2.2美邦配送存在的问题
2.2.1第三方物流不够专业
在服装行业中，对于物流的要求是小批量、多式样而且季节性要求高，美邦将配送外包给第三方物流，而现在第三方物流的发展也不完善——管理不够完善，人员素质不高，设备也不齐全——所以导致配送缓慢，还容易发生货品丢失等现象。
2.2.2配送中心的选址存在不合理
由于配送中心的存储不是很大，所以美邦就将市级区域的配送中心设置在区域的总店或者直营店中，由于总店和直营店都是在市区繁华地带，所以运输配送存在问题。
2.2.3配送管理不合理
服装行业物流的配送标准化还没有定型，在运输，装卸等环节都没有标准的规范，形成统一的模式，所以使得配送过程中效率低下。
3美特斯邦威库存和配送存在问题的对策
3.1美邦对仓库问题的对策
3.1.1运用VMI库存管理
VMI即供应商管理库存，就是由供应商来管理客户的库存。使上游和上游相邻企业库存实现“零”库存。这样由供应商来进行库存的管理——原材料的供应商管理原材料，成品的供应商管理成品——在美邦ERP系统中进行共享，使库存达到最低。但建立VMI系统关键在于以下两方面：（1）建立供应链信息共享系统要使VMI和ERP结合，所以供应链的各个环节都要通过互联网了解到每个订单，让原材料厂商及时发货给生产厂商，让生产厂商可以及时发货给相应的配送中心或者直接送给门店，并可以及时补货，这样就会大大减少库存。（2）加强供应商与分销商的合作和信任VMI管理要使得每一个供应商和分销商有足够的信任，可以从总部派一个管理者去监督和考察供应商，以免在环节上发生差错，只有在信任和合作中才能取得最大的效率，取得最大的利润。
3.1.2美邦根据实际进行销售量的分配
由于直营店和加盟店同时存在，销售量上有很大的差异，可以根据各门店实际的情况，多多交流商议，可以制定月销售额，在不同的季节，制定不同的销售计划，或者是根据别的门店的销售情况进行分配，使得各门店之间有竞争力也有存活的希望，可以为美邦服务。
3.1.3建立完善统一的信息系统
通过互联网建立网络平台，让原材料厂商、生产厂商、配送中心、直营店和加盟店联系在一起，及时知道订单的情况。原料厂商知道生产厂商的情况，及时送货。生产厂商知道配送中心的库存，也及时送货。配送中心能及时了解门店的情况及时发货。
4总结
库存在每一个企业中都是问题，库存会占有大量的资金，只有加快了周转速递，保证供应链的顺畅，及时地分析信息，做到供应链上的信息共享，以及足够地了解市场，预算准确等多方面，才能高效地控制库存。配送则是供应链的链条，及时准确地配送，就能加快周转，取得共赢。
篇8：库存管理论文
摘要：企业发展的根本目标就是实现利润最大化，其中降低成本是一种行之有效的战略方法。零库存是一种物流、生产、库存和计划管理的现代方法，是当今库存管理的理想状态。正确的运用企业的零库存管理，可以满足控制成本从而降低成本、提高效率的要求。本文介绍了零库存管理的实质和发展，分析了企业实行零库存的条件以及其对企业发展的影响。
关键词：零存货；零库存管理；存货成本；供应链
一、零库存管理的实质与发展
1.零库存管理的实质
零存货是适时生产制对存货管理的基本要求。主要是为了消除产品制造周期中可能存在的“停工待料”或“有料待工”等浪费现象。一般意义上，零库存并不是等于不要存货量和没有存货量。零库存，是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在供、产、销等一个或多个生产经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而是以降低库存水平，提高客户满意度为前提，使物料处于周转的库存管理方法。它并不是指物料的绝对库存量为零，而是运用一定的存货控制方法，以实现库存量的最小化。因此“零库存”管理的实质是以仓库储存形式的某些种物品数量为“零”，即不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。
2.零库存管理的发展
零库存产生于19世纪后半期，是起源于日本的先进的管理理念。在大市场环境变化的要求下，日本丰田汽车公司实施了全新的生产模式——JIT，降低了库存，提高了生产效率，使得当时的丰田公司成为零库存管理理念的最大受益者，此后，该理念更是被日本众多的企业广泛采纳和运用。不仅仅是在日本，零库存管理理念在世界各地都得到了广泛应用。例如：Dell计算机公司运用直销模式，使供应商商直接与客户联系，将产品销售给客户，从而保持库存量为零；沃尔玛超市结合自身需要对零库存理念进行创新，使之具有更加丰富的内涵，获得了巨大成功；在我国，海尔公司借助先进的信息技术，发动了一场管理革命，按订单来组织生产，通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和(与用户)零距离”的终极目标迈进。
二、零库存管理的实施条件
1.企业与供应商之间的关系
为了实现“零库存”，企业需要建立一条完整有效的供应链，该供应链的核心应是联系紧密、协同发展、渠道畅通，使企业得以有效运作。企业应与供应商建立长期友好的战略伙伴关系，保证对产品的及时供应，并且加强与客户的联系以尽可能实现零库存的要求。
2.对产品质量的把关
零库存管理还要求企业对供应商的产品质量有足够了解，企业需要挑选出产品质量过硬且信誉良好的供应商与之合作，在某些由供应商直接与客户联系的交易中，可以在一定程度上减少中间环节的成本，保证客户满意度。
3.适用零库存管理的产品
并非所有的产品都适合采用零库存管理方法。有些产品需要留有充足的库存以满足销售需求，并且这些产品的价格随存放时间的延续并不会有太大波动。但有些产品，例如:手机、电脑等电子产品更新换代较快，生命周期较短，价格变化也较快，就不适宜有太多库存量，时间越长降价幅度越大。
4.内外部信息化程度和管理水平较高的企业环境
零存货管理的实现需要企业各个部门对信息及时反应，迅速做出应对。如以销定产需要企业对产品销量进行准确把握，反映到其他部门，各部门及时得到信息，相互沟通整合，才有可能在零库存的情况下完成产品销售。并且零库存面临着许多风险，这就要求企业在事前对可能发生的风险进行预测评估，及时控制，并将信息传递到企业内部各相关部门，使之做好充分的准备应对风险。这些都对企业的管理环境、信息水平有较高要求。
5.市场条件的稳定
零库存管理需要在稳定的市场条件下才得以有效实施。
三、零库存管理的风险
零库存管理虽然在一方面降低了各种成本，但同时它的实施还面临着许多风险。
1.供应商带来的风险
企业零库存管理的重要条件是与供应商保持长期的合作关系。当企业实行零库存后，一旦供应商不能及时供应所需产品，承诺交付客户的产品无法及时到位，致使客户满意度下降，影响企业信誉。
2.产品质量的风险
一个产品完整的流程是从原材料采购、产品生产、产品销售、物流配送直到送到客户手中。中间的环节复杂且琐碎，任何一个环节出现差错都会使产品出现问题，导致客户满意度下降，影响企业形象，并且退回的产品使库存量增加，增加成本支出。
3.难以应付突发因素的风险
零库存在正常的市场条件下得以正常运转，一旦有突发事件导致产品需求激增，企业却因零库存无法满足需求，错失商机。
四、零库存管理的对企业的影响
1.降低了储存成本和其他相关成本
当企业留有存货时，需要支付一部分的储存成本，如仓储费用，并且还要支付存货卸载、搬运以及相关工作人员的工资等费用，实行零存货后，这部分开支得以减少甚至避免。
2.减少库存积压避免损失
市场需求变化莫测，产品需求的突然变化会导致库存积压。积压的存货可能会低价卖出，也可能由于卖不出去导致储存成本的上升，给企业带来损失。而实行零库存的企业由于没有实际库存，即使产品需求变化也不会遭受过大的损失。
3.减少资金占用加快资金周转
为实行零库存的企业，需将一部分分资金用于购买产品，支付相关费用。实行零库存后，企业可将原本用于购买存货、储存存货等耗用的资金用于其他方面的投资，减少了资金的占用，也避免了机会成本的发生。
五、结语
零库存管理方法作为一种先进的管理理念值得企业学习借鉴。通过“零库存”降低成本、加快资金周转、提高企业的管理水平有利于企业的进步和发展。但是企业不能盲目的运用零库存管理方法，仍应根据自身发展现状，实事求是，努力提高自身发展水平，提高员工素质水平，学习借鉴零库存理念中的优秀部分并加以完善，最终达到企业目标。
参考文献：
[1]辛向阳.浅析企业零库存管理模式[J].当代经济,20xx(20).
[2]宋立军.浅析企业零库存管理[J].中国高新技术企业,20xx(19).
作者：刘思宇 单位：河南大学商学院
篇9：库存管理论文
一、钢铁企业原材料库存现状分析
1.原材料品种
钢铁企业涉及的生产环节较为复杂，除了主要的生产原料以外，还需要大量的生产辅料和零配件，大致将其归为以下4类：（1）主要原料：铁矿石、有色金属、碳素产品、煤炭（包括炼焦煤、焦炭和炼铁用喷吹煤）、含铁原料（包括块矿、粗粉、精粉及氧化铁皮等含铁杂料）、废钢铁（包括废钢、生铁及铁水）等。（2）生产辅料：耐火砖、重油、各种化工产品等。（3）生产备料：各种生产设备及零部件、润滑油、劳动辅助用品等。（4）能源动力类：水、电、气等。
2.原材料库存特点
钢铁企业具有消耗大、运量大、运距长、投资大、物资流通频繁、生产环节众多等特点，担负着为其他行业提供原材料的重要任务，所以钢铁企业一般都处于供应链的上游。钢铁企业大宗原料的消耗数量和消耗金额惊人，一般每生产1t钢需要消耗3.0～3.5t原材料。那么，以一个产值100亿元的企业为例，就有60～70亿元左右的资金以大宗原燃料的形态流转，每天就有1500万元的资金、每分钟就有1万元的资金在流转。因此，原材料单品类的单个数量降低1%，累积下来都将是惊人数字。库存管理是企业看似不动但变幻莫测的资金晴雨表。其既可以改善现金流，增加投资回报；也可以积压库存，冻结资金。因此，库存管理是企业供应链管理的重要组成部分。要把企业库存量控制最佳，是所有企业追求的目标，也是提升企业竞争力的有效途径，这就要求除了合理安排人、财、物之外，还要有科学的方式方法，不是锁定单项成本最低，而是追求企业总体利益的最大化。
钢铁企业的库存整体可以分为原材料和产成品两大部分，本文结合一般钢铁企业产成品库存相对简单的现状，仅对原材料库存进行研究分析。下面总结钢铁企业原料库存特点如下：（1）原材料自身方面——大。采购量大、库存量大、资金占用量大。钢企属于资金密集型企业，所采购的原材料、燃料相对集中，主要是铁矿石、废钢、煤炭等，但采购资金占用量大，物资供应消耗量大。（2）原材料使用方面——准时。钢企内生产流程严谨，虽然多段生产、多段运输、多段储存，但工序连接紧密，作业连续性强，对时间要求条件高，若因缺料而导致冶炼过程中断，会造成很大的经济损失，因此对于原材料提供的准时性要求很高。（3）原材料存储方面——敏捷。由于原材料本身的外形尺寸不同，因此对存储的要求也不同。一部分是类似煤炭和矿石一样的散料，此类原材料的存储多属于露天堆放，存储要求低；另一部分类似于废钢，可通过废旧物资回收再利用，品类繁多，并且需要入炉前预处理（如破碎、筛分、烧结等），因此在原材料存储方面，要求其存储方式具有敏捷柔性的特点，不能单一操作，最好是具有存储场地、加工处理的作业现场、输出的使用料场“三位一体”的功能。（4）原材料信息管理——全。对于钢企内原材料量大、出货时间要求高的特点，其信息系统必须要能对生产过程进行全面监控，及时采集数据以满足生产管理实时性要求，并能有跟踪功能，不断更新人员、库存、物流等相关信息，详尽统计，辅助管理或调度部门发布最合理的控制信息。
二、原材料库存问题研究的必要性
1.原材料库存问题研究的意义
钢铁企业是典型的产品主导型企业，每个钢铁企业都是以主打产品及其质量作为企业的重中之重来运行的，从《钢铁工业“十二五”发展规划》中也可以看出，不论大型还是小型、不论国营还是民营的钢铁企业都不同程度地忽略了对其物流系统问题进行研究与应用。但从供应链管理的国际化研究角度上分析，对原材料库存问题的优化，可以为企业的正常运行提供保证，并能科学高效地提升企业竞争力、降低成本、节能环保、实现循环经济。
2.原材料库存存在的问题
由于大多数钢铁企业在企业战略管理层面上的不够重视，现阶段在企业内部原材料库存管理方面还存在以下几方面的问题：（1）原材料采购计划性不强，采购渠道单一，供户管理难度大。（2）原材料价格受市场价格浮动大，资源缺乏，不稳定，易涨价。（3）原材料库存大，资金占用多，周转速度慢。（4）基础设施简陋，存储场地规划设计欠妥，物流设备配套不足。（5）信息化程度低，信息分布零散，信息标准不统一，容易形成信息孤岛。（6）钢铁企业分散，集中度不高，缺乏协会协调，在国际竞争中比较优势弱。（7）信息流、物流、资金流、商流和价值流未实现有机协同。
3.现阶段钢铁企业原材料库存存在的问题
由以上分析可以看出，现阶段钢铁企业在原材料库存方面仍存在一些问题，就其研究对企业发展有深远意义，特别是在企业增强国际竞争力方面。原材料库存问题主要有5个方面：一是在企业战略管理中现代物流与供应链管理的意识培养方面；二是在企业信息化与工业化融合方面；三是在企业战略采购和供应商管理方面；四是在企业自身原材料库存管理方面；五是在企业危机管理模式方面。本文将就这5个具体方面提出对原材料库存结构优化运行机制的建议。
三、钢铁企业原材料库存控制优化机制研究
钢铁企业原材料库存结构优化应该结合各企业的具体情况进行结构优化，本文仅就钢铁企业的一般库存问题提出结构优化方向及其运行机制的建议如下：
1.强化现代物流与供应链管理意识培养
钢铁企业要改变只重视产品的生产过程，不重视原材料、半成品及产成品的流通过程，不将现代物流作为企业“第三利润源”的做法。提高企业对现代物流与供应链管理的认识，在中层及基层员工中普及物流概念及相关先进理念，提高员工素质，实现企业采购—生产—销售的全程物流服务，优化路线，流程再造，提高效率，降低成本。
2.企业信息化与工业化融合层面
钢铁企业自身就是一个复杂的工业系统，随着其规模与现代化程度的扩大，企业内部的单据账目繁杂，管理困难，数据不规范导致的信息流动不畅通、反馈迟缓且误差较大。因此，企业要升级，必须要借助信息化与工业化的融合，建立企业内部的OA系统和ERP系统，并针对企业内的库存与采购问题，构建科学有效的WMS与EDI平台，优化原材料库存结构。现阶段，钢铁企业内部使用的信息系统平台，主要采用SQLServer数据库管理软件，通过其开发的数据平台可以实现：关键任务企业数据平台、动态开发、关系数据和商业智能。结合不同钢铁企业的状况，可以开发不同的系统功能，例如：企业信息平台的系统整合和开发；系统内不同部门、不同界面的数据操作与数据库管理；系统内的数据共享；报表的即时打印；权限集中控制与分权控制；web网页信息查询；本地缓存处理；日志查询功能；等等。
3.企业战略采购和供应商管理层面
大卫波特（20xx）认为战略采购就是要理解采购的内部市场和外部市场，要求每个组织双向、持续地进行流程改善工作。战略采购与传统采购在总价值观与方式方法上都有所不同，其更看重长远与整体的价值。因此，钢企要实现对原材料的战略采购就必须要调整思路，利用供应链的思想，确定恰当的供应商，采取科学的采购方式对企业原材料库存进行上游控制，具体运行建议如下：（1）积极与原材料供应商建立战略合作伙伴关系，稳定供应源头。在全球燃料与铁矿石市场供应紧张的情况下，国内外大型钢铁企业都相继采取战略联盟、长期合作、投资收购等方式来控制燃料资源。（2）积极探索与创新经营管理方法，选择灵活多变的采购方式，降低成本，保证供应。如集中采购与分散采购相结合，现货采购与远期合同采购相结合，自营采购与外包采购相结合，等等。（3）积极采用先进的采购管理方式，如采用零采购和JIT采购方式，将企业采购环节中的库存降到最低，紧密结合生产过程，减少不必要的浪费，达到零故障、零缺陷、零库存、零怠工等。（4）积极制定相关规章制度，开展阳光采购。传统采购环节多为暗箱操作，企业可通过对市场询价、采购组织和流程重组等环节控制，加大对采购的监管力度，采用比价采购、招标竞价、网上投标等方式抓住市场机会，获得性价比较高的原材料。（5）通过信息技术和电子商务平台，优化采购模式，实现电子采购。电子采购可以降低采购运营成本，减少纸质作业，提高运作效率，并将逐步形成联合采购的规模优势，为钢铁行业创造更大的经济和社会效益。
4.企业自身原材料库存管理层面
物料存储与管理是实现库存管理的基础，其包括物料实际存储方法、物料移动管理、保持库存记录准确的方式方法。库存管理就是要实现保证经营活动的正常进行、改善现金流和增加投资回报3个目标。钢铁企业的库存管理，主要对各种原材料、燃料、中间制品及产成品等的出入库、库内搬运装卸、盘库和配料等进行管理，主要功能是缓冲、调节和平衡。在库存管理和控制方面，可以应用ABC分类法将物资产品进行分类后，再采取战略库存与基本库存相结合的库存战略，统一编码，进行物料存储规划和快速反应（QR）库存控制，加强成本管理和综合调度，加强对数据的挖掘，为企业建立决策系统，以提高企业的核心竞争力。
5.企业危机管理模式层面
随着经济全球化的深入，尤其是各国对我国贸易的限制，一个国家或地区发生危机，能够很快产生蝴蝶效应，影响全球经济，企业面临的各种风险也越来越多。因此，对危机的合理控制有利于企业的稳定发展，但是危机管理并非根除危机，而是在可接受范围的危机中取得最大回报，在危机中寻找转机，将危机风险降为最低。更为重要的是，要认识到危机管理的重要性，企业员工要提高市场意识、风险防范意识、法律意识、沟通及合作意识、全局意识、服务意识和创新意识。具体从以下方面开展全面的危机管理：清醒地认识自身的危机管理能力，确定市场定位；建立危机的事前预防机制和有效的内部风险控制体系；遵循危机处理的三原则并制定危机处理方案。
四、结束语
目前，钢铁企业要适应国内外变化的环境，就要关注企业原材料的库存问题，其关乎企业发展，更直接威胁企业的生存。本文以钢铁企业原材料库存作为研究对象，通过收集、整理国内外相关理论，认真研究目前钢铁企业在原材料库存方面存在的问题，摸索出一系列库存控制的优化机制建议。对钢铁企业的战略采购决策具有重要的参考价值，对实现钢铁业的工业化与信息化融合以及钢铁企业的战略发展具有一定的现实指导意义。
篇10：库存管理论文
库存管理没有一个严格意义的定义，但是库存管理针对企事业单位来说却是一个重要管理事项，库存的情况在某种意义上来说不仅可以反映一个企业的经营状况，反映业务的流程，反映一个学校自身价值的体现，有着丰富甚至特有藏书的学校在日常教学及考核中能充分的体现出自我的文化底蕴和独特模式。因此，合理的库存是高层领导必须关心的，拥有丰富藏书和特有图书馆藏是每个学校图书馆的必备条件。从图书馆的库存管理分析可知，图书采购、图书借阅等是需要有数据作为支撑的，而传统的图书采用人工管理的方式花费大量的精力，而库存管理信息系统实现图书的采购、借阅和报废的整个流程，贯穿于图书的整个生命周期。因此，图书库存管理系统是数字图书馆建设的重要一环。
1图书库存管理
图书库存管理必须严格按照相应的模型进行实现，按照一定的策略控制库存量。图书库存管理的相关理论都是从企业库存研究中迁移过来的。下面首先针对传统的库存控制策略和模型进行介绍，然后对图书库存的相关理论进行对比分析和叙述。
1.1传统的库存控制策略和模型
库存控制策略是库存管理系统中必须考虑和涉及的核心内容，控制策略的好坏，直接影响学校图书馆的日常运作。目前从理论方面提出的库存控制策略比较多，但是从最基本的影响因素来看，主要是图书的采购成本，书籍的损坏和丢失等。
1.1.1书籍采购采购书籍是图书馆日常工作的第一步，一般有现场采购、根据书目采购、特定项目采购等。而这些采购工作最常见的问题就是新书的重读率问题。传统的手工工作中，往往是采取专人专项负责的方法。例如A同志负责社科类别的图书采购，B同志负责专业书籍的采购，C同志负责教材书籍的采购等。但是遇上现场采购的话，这样做不但大大增加了采购成本，而且采购的图书往往带有一定的自我爱好色彩，不能很好地考虑到师生教学的需求。往往造成采购回来的图书没有人看，而喜欢看的图书图书馆却没有的尴尬局面。
1.1.2书籍的丢失图书馆内藏书不可避免的问题就是书籍的丢失。在传统的人工工作中，书籍丢失的统计工作是很难统计出来的。少登记、漏登记、错误登记的现象时有发生。到最后的查库中，账面登记和实际书籍缺少总是对不上号，往往都要大排查一下，做个总的丢失统计。这样不但大大增加了人员的工作量，而且在这段时间内，师生都不能借阅数量，对日常的教学活动也造成了一定的影响。
1.1.3书籍的损坏书籍在日常的借阅流通中，往往会造成损坏，有时书籍封面的丢失，就丢失了书籍的排架号、条码号等重要信息。而在传统手工工作中，这种书籍往往只能做踢旧处理，造成极大的浪费。库存管理对应的理论模型包括很多，按照不同的分类方法可对其进行分类，本文并不对其进行分类研究，而是对模型进行简单的分析。目前常见的库存控制模型主要分为：随机型和确定型两种库存模型。随机型：该库存模型是根据具体情况随时进行调整，其对应的模型比较复杂，需要控制的参数也比较多，通常情况下都是采用不同的检查时间和检查指标。当师生的需求量改变时，动态调整采购量和库存情况，因此，库存的随机性特别大。确定型：该模型中通常采用比较固定的方式进行，模型对相关参数的变化影响较少，不会随着参数的变化进行比较大的调整。例如周期性的检查库存量，根据库存量进行定期的操作。
1.2图书库存管理理论
图书库存最初由图书出版社、书店等提供更新的书目，由学校的采购人员根据自身图书馆的要求在书商提供的目录中选择符合图书馆要求的图书。而在这采购的过程中，往往会遇见的问题就是书本的重复采购。如果没有图书馆的馆藏量和书商的书目进行数字对接的话，那么不光浪费采购经费是不可避免，也不能满足广大师生对于图书借阅的需求。图书库存控制策略是图书库存管理中的一个重要关注点，合理控制库存量，既能使得图书馆能够正常开展工作，同时又避免重复采购造成的资源浪费现象。传统的库存控制策略采用经验分析的办法，但是随着计算机技术的推广，通过计算机实现图书库存管理，既能提高管理的效率，同时能够施行精细化管理。通过计算机对图书进行统计分析，能够进一步提高库存管理的智能性。
2软件开发
图书馆库存管理信息系统采用C/S架构实现，通过Java程序实现，下面将针对软件开发过程中涉及的技术进行分析。
2.1C/S架构
目前的软件体系结构主要包括两种：B/S模式和C/S模式，这两种模式根据不同的场景应用不用。随着浏览器等快速发展，B/S模式越来越广泛，其可扩展性比较好，能够在不同的平台下进行移植，方面客户端的访问。但是B/S模式给服务器端带来比较大的压力。图书馆库存管理系统主要面向管理员进行操作，都提供特定的客户端机器进行操作，因此，使用比较方便。采用C/S模式的架构能够在客户端进行相关的处理，减少后端程序的压力。在开发C/S模式的系统过程中，一般在服务器端部署数据库和后端服务处理。前端主要是为用户提供交互界面。前端和后端通过socket进行通信，后端服务器操作数据库服务器，能够避免前端直接操作数据库，增加系统的安全性。基于C/S模式的系统主要包括以下特点：
2.1.1功能模块分离该模式对应的服务器在得到客户端的请求时，会将该请求进行解析，根据不同的请求，由不同的功能模块完成，然后将数据返回给客户端。客户端会根据返回的数据进解析，最后以一定的交互界面展示给客户。
2.1.2位置透明客户端和服务器端在不同的机器上执行相关的功能，这个是系统部署的过程中就已经明确的，因此，相对双方来说是透明的。
2.1.3共享性一个服务器端能够同时为多个客户提供服务，并且在执行相同操作时能够获得相同的信息。
2.1.4同步/异步操作服务器端可客户端具体使用场景，采用同步、异步等方式提供服务。特别是客户端需要较长时间来处理某些任务，因此，服务器端为其提供异步的方式实现网络通信，这样能够提高服务器端的处理效率。
2.1.5可扩展性可根据客户端的数量进行动态调整。
2.2Java程序设计
本课题中采用Java实现，这是一种面向对象的编程语言。Java语言是目前应用最为广泛的一种语言，能够在不同的平台下实现，因此，具有很好的跨平台特征。Java继承了很多C和C++语言的特征，但是其在某些方面进行了很大的改进。特别是在内存管理方面做出了巨大的改进，使得程序员在编写Java程序时无须过度关注内存的申请和释放，都交给Java程序自己解决。Java语言编写的程序具有很多的优点，例如在操作数据库、Socket通信以及一些可视化插件等方面非常容易实现。其跨平台特征使得客户端能够在不同的机器上运行。
2.3数据库技术
数据库是图书馆库存管理系统中必须使用的一部分，其在很多系统中都具有很大的用途。数据库的定义就是对数据的操纵和管理的一种软件，在该软件上存储数据、使用该数据以及维护管理数据，因此可以缩写为DBMS。具体来说，一个数据库主要包括以下一些基本的功能：①数据定义功能。数据库能够设计库表结构，并将数据按照库表结构进行组织存储。②数据存取功能。通过特定的语言进行数据的存取操作，实现数据的插入、更新以及删除等操作。③提供管理功能。数据库必须为管理员提供对应的管理功能，主要包括数据的安全性管理，完整性管理以及数据备份和恢复等对应的管理功能。④数据库建维护功能。数据库中必须能够导入数据、存储、恢复数据等，为后续的使用提供维护功能。⑤数据传输。数据库应该为其他应用程序提供访问功能，该访问功能需要通过一定的接口实现，例如实现Socket通信，其他应用程序通过Socket访问数据库。
篇11：中小企业库存管理论文
中小企业库存管理论文
中小企业库存管理论文
【摘要】存货管理不善是我国中小企业面临的一个重要问题，针对该问题，本文以浙江省平湖市中小企业存货管理现状为研究对象，就存货管理的现状、问题进行分析，提出了一系列加强存货管理的措施。
【关键词】中小企业；存货管理；问题；对策
对企业存货管理的研究是企业发展的一个热点话题。存货利用程度的好坏，对企业财务状况的影响极大，良好的存货管理不仅有助于防止存货业务的错误记录和舞弊行为的发生，还能使企业加强成本控制，实施低成本战略，提高企业的经济效益。本文以浙江省平湖市的中小企业为调研对象，探讨了目前中小企业在存货管理方面存在的诸多问题。目前，中小企业对销售、生产等方面极为重视，但是存货管理的问题却往往被公司管理层所忽视。存货成本过大、账实不符在这些中小企业中普遍存在，企业无一套完整、健全的管理制度，由此可看出，对中小企业存货管理的研究仍具有重大的现实意义。
一、调研情况分析
（一）选择对象的基本情况与数量分析
本次调查总计向平湖市不同企业的工作人员发放及回收问卷102份，涉及到的行业有服装、光机电、箱包、童车等。其中服装、纺织、光机电、箱包所占的比例比较高，这是因为这几个产业是平湖市的特色产业，本身数量比较多，另外也比较有代表性。接受问卷调查的企业人员主要是普通员工和部门主管，并且大多数是财务部门的人员，希望通过他们填写问卷的情况，获取第一手的资料，真实反映平湖市中小企业存货管理的情况，为进一步发展提出对策和思路。
（二）中小企业存货管理的现况
经过前述的问卷调查、访谈、实地走访等方式我们深入了解了平湖市中小企业存货管理的现状，并对调查结果进行了以下几个方面的总结。
1．企业存货管理部门基本情况不容乐观。在调查中发现大多数企业直接参与存货管理的人数在1～2人，3～4人，占了六成以上，并且这些人也大多兼职着其他方面的工作。因此，供产销关键环节缺乏市场的预测和有效的监控，往往都是一人说了算，甚至由一人负责完成采购销售、付款收款和办理出入库手续等全过程。不相容职权没能相互分离，而存货的收入、发出、结存又缺乏真实记录，所以容易导致营私舞弊等腐败行为。其次，中小企业存货管理工作大多停留在货物出库表单处理、货物盘点、货物入库表单处理这些基本的工作，但是像库存管理考核、库存水平控制、采购量预测这些控制方面的工作是非常缺乏的。
2．中小企业普遍缺乏完善的存货管理制度，账实不符问题严重。对于企业存货管理制度，根据调查结果来看，67%的人选择了“有存货管理制度，但不够完善”，8%没有相关的制度。所以中小企业在存货的采购，储存，发出等环节会存在很多问题。
（1）采购环节，很多中小企业没有规范的采购计划，而是根据订单量的大小，临时发出采购需求的，或者是由需求单位申请，然后去采购，像这样分批采购，大大增加了运输成本，而且企业生产部门急需存货的情况下进行交易，可能导致企业买到次品，从而带来经济损失。如果没有周密科学的存货采购计划，导致的结果不是存货积压就是产能不足。
（2）存货的储存盘点环节，中小企业在进行存货盘点时往往不按照相应的'盘点流程进行。有的企业管理人员在进行存货盘点后发现存货丢失，直接把损失存货直接归属于非正常损失，给内部人员暗箱操作提供空间。此外，一些中小企业并没有认真的进行存货的实地盘存，使得存货账实不符，账面库存失去实际意义，部分企业对于盘存的组织实施、盘存差异的处理也不符合要求，使得盘查失去了应有的监督作用。从问卷调查的情况来看，43%的企业对于盘盈盘亏是报批后入账的。另外的57%处理得并不规范。
（3）存货的计量，很多中小企业只顾眼前利益，处理账务不规范，忽视了企业长远发展，中小企业往往在材料领用的记录，生产成本及费用的归集、结转的记录上不太真实规范，人为因素较多，对于发出的存货，中小企业的存货计价存在随意性的特点。不规范的计量方法影响企业财务报表的真实性，让报表使用者没有办法正确的了解企业实现的利润与发生的亏损情况。
3．中小企业较少采用存货规划与控制方法。从调查情况来看，中小企业对于诸如经济订货批量（EOQ）模式、存货归口分级控制、ABC分类管理、适时制（JIT）模式这些存货管理模式的运用是非常有限的，这主要是由于中小企业相关人才以及自身资源的缺乏。而没有存货的规划与控制，就难有存货最优水平的保持。
（三）中小企业存货数据指标分析
存货周转率是衡量企业营运能力的主要指标之一，可以反映企业的存货变现速度，衡量企业的销售能力以及存货是否过量。在正常经营情况下，存货周转率越高，说明存货周转速度越快，企业的销售能力越强，营运资金占用在存货上的金额较少，反之，存货周转率过低，常常是库存管理不力，销售状况不好，造成存货积压。但也不能通过该指标绝对地分析企业的存货管理情况，应当具体情况具体分析。下表是对平湖市13家服装企业存货方面的数据指标统计。
表1平湖市13家服装企业20存货指标统计
从表中可以看出，虽然同样是服装企业，但是存货周转率的差别非常的大，最大的一家达到70.39，存货周转的速度极快，而最小的一家只有0.97，平均372.99天存货才周转一次。由以往的统计来看，服装企业的存货周转率往往是在2至3这样一个水平，而这次样本企业中好几个是在6～10这样一个水平，仿佛是在一个不错的水平，并且大多数企业的存货占流动资产的比例也是在一个非常正常的水平。但是从前面的调查来看，这些企业的存货管理现实状况并不是很好，这一方面可能是报表数据的真实性存在一定的问题，但是经过后来进一步调查发现，更实际的原因是平湖市的服装企业很多都是从事代加工业务，所以每年末的存货数量会比较的少，从而我们会得到一个不错的存货周转率指标。另外也可以看到表格中前几个企业的存货周转率相对于行业平均水平还是太低了，亟需加强管理来提高存货周转速度。
二、解决方法和对策
从调研结果来看，目前，大多数中小企业在存货管理方面存在诸多问题，要想降低企业的存货成本，提升核心竞争力，中小企业需要改善存货管理。通过科学的管理方法，对企业存货管理的全过程进行优化组合和合理配置，通过对中小企业存货管理存在的问题研究，可主要从以下几个方面完善中小企业的存货管理。
（一）完善存货内部控制制度
建立科学、严密的企业存货内部控制制度，是安全、有效的存货管理工作的基础。中小企业应当结合企业的生产经营特点，建立完善的存货内部控制制度。规范存货采购、消耗、销售环节，建立供应、销售方的信息档案，加强对信誉、资质等级管理。划分存货的采购权、验收权和保管权，严格执行不相容岗位分离的原则。定期不定期地进行实物盘点，使账实相符、账账相符、账表相符，切实维护中小企业自身的利益。
（二）运用经济批量模型进行合理的存货规划
存货规划所要解决的主要问题是企业怎样采购存货？进行有效的存货规划对于维持正常生产经营、合理控制资金占用水平、降低营运资本具有重要意义。经济订货批量（EOQ），是指一定时期储存成本和订货成本总和最低的采购批量。由于订货成本和存货持有成本二者之间存在此消彼长的关系，其目标是确定使订货成本和存货持有成本之和最低的订货批量即EOQ，来控制采购的存货数量。
EOQ模式具有简便易用性，对现行存货管理系统也不需要做大的改动。EOQ模式还具有灵活性，即便根据不太可靠的成本数据来计算，也能令存货管理者进入大致正确的范围。
（三）实现存货管理网络信息化，提高存货管理水平
调查中发现，中小企业普遍采用电算化软件进行会计核算，但在库房管理软件及信息化方面的投入和配置相对滞后。企业要加快存货周转速度、降低库存水平、增强整个供应链上存货等信息共享，就必须依赖信息技术，它是完成这些目标的重要资源，也是企业内外交流的主要方式。中小企业应当结合自身业务流程特点，使用合适的库存管理软件，建立适合公司自身发展的存货管理信息系统，使公司内部各部门之间，以及公司与供应商、经销商之间实现存货信息的共享，实现企业内外部资源的高效整合及保证存货的核算及时、准确和完整，从而提高公司的存货管理效率。
（四）制定合理的存货管理目标，建立库存管理绩效评价体系
制定合理的存货管理目标应从战略出发，中小企业可根据生产经营规模确定库存政策与库存水平，根据营销战略确定赊销政策与赊销水平。将存货管理业绩纳入对相关岗位的绩效考核，通过业绩考核对相应的行为提供激励与约束政策，从而提高存货管理水平。考核的指标可以包括：销售目标完成率、完工产品合格率、存货周转率、库存水平等。定期深入到存货管理部门检查各项制度的落实情况，开展考核，并将考评结果作为薪酬水平、职务升降的重要参考。
参考文献
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[4]吴敏红．浅谈企业存货管理[J]．现代企业教育．（12）：71～72
篇12：供应链库存管理论文
摘要：供应链库存管理是供应链管理的重要内容之一。本文首先描述了供应链库存管理的特征及与传统库存管理的区别;描述分析了目前流行的供应链库存管理策略，JIT库存管理策略、VMI库存管理策略、JMI库存管理策略、多级库存优化与控制，并描述了各自在库存管理过程的优缺点。
关键词：供应链库存管理;VMI;JMI
0 引言
自供应链管理理念出现至今，供应链库存管理一直是管理的焦点之一。一方面由于库存管理本身对企业经营发展有重要的影响作用，有关研究报告显示库存费用将占库存产品的20%-40%，库存成本降低将会使企业获取更多的利润;另一方面由于供应链库存管理本身特殊性，供应链本身具有很强的复杂性，它是由无数个具有四“自”(自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束)特征的企业主体构成，那么如何实现科学的管理理念和方法使供应链库存管理优化，并取得供应链竞争优势，成为历来管理学者及企业家的最大困惑。
★ 供应链管理的论文
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