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篇1：浅议推行全面预管理论文
浅议推行全面预管理论文
一、推行全面预算管理的必要性、重要性
1、全面预算管理为企业实施战略管理提供了基础条件。企业实行的计划管理、生产管理、财务管理、技术管理等都是子系统管理、部门单位管理,不能从战略高度 整合资源和聚合力量。只有全面预算管理才能更好地协调价值链、供应链、作业链之间的关系,保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。
2、全面预算管理为出资人对企业实施合理有效的监督提供了基本依据。全面预算管理为出资人提供了合理有效监督的平台,有利于出资人履行职责,做到有所为有所不为,也有利于对经营者业绩的评价、考核和奖惩。
3、全面预算管理能促进企业加强基础管理,完善各项管理制度,不断提高经营管理水平。实施全面预算管理有利于发现管理中的漏洞,从而有利于不断改进各项消耗标准、现金安排等基础工作。
4、全面预算管理的推行有利于解决困扰经营者的分权管理与集权控制的矛盾,有利于企业经营预警机制的建立,有利于落实企业的利润、资金、成本费用、业务量等目标责任,有利于挖掘企业资源潜力而实现协同效益,也有利于企业实施精细生产、流程再造、MRPⅡ等现代管理模式。
二、稳定、积极地推进全面预算管理
西安航空发动机集团公司(以下简称“西航集团公司”)是国家一五建设期间156项重点工程之一,拥有资产总额50多亿元,在职职工13 000多人,下辖3个全资子公司、3个中外合资公司、14个专业化分厂,企业规模大,管理幅度宽,并从开始尝试全面预算管理。
(一)构建全面预算管理的组织体系
西航集团公司根据全面预算管理要求成立了组织机构,从上到下设立了预算管理委员会、预算管理办公室及预算控制小组。
1、预算管理委员会是非常设专门委员会,向董事会负责,是公司经营层领导全面预算管理工作的最高管理机构,公司总经理担任预算管理委员会主任委员,公司总经济师、总会计师担任副主任委员,生产、供应、技术、技改等部门的副总经理担任委员。
2、预算管理办公室是预算管理委员会领导下的专门机构,负责全面预算管理的日常工作,预算管理委员会副主任委员兼任预算管理办公室主任,财务处处长、计划处处长兼任副主任,办公室其他成员主要由财务处、计划处、外贸处、生产处、物资供应处等部门领导及相关业务人员组成。
3、预算控制小组是各二级预算单位具体履行预算管理职责的非常设机构,各二级预算单位(分公司、分厂、处、所等)行政正职担任预算控制小组组长,小组其他成员由预算员、计划员、会计员及相关业务人员构成;厂设专职预算员,职能管理部门设兼职预算员。
(二)分步骤实施全面预算管理
在实施全面预算管理过程中,西航集团公司采取与高校联合的方式,成立了课题研究小组,作为全面预算管理的技术支持系统,并分阶段、分步骤实施这一系统工程。
1、考察调研阶段:公司预算课题小组认真研究了宝钢集团公司全面预算管理的案例,同时实地考察了江南造船厂推行全面预算管理的工作情况,起草了考察大纲,并组织有关业务负责人讨论学习,从而拓宽了工作思路。
2、方案设计阶段:公司结合实际情况,起草完成了《全面预算管理设计方案》和《全面预算管理工作实施步骤》,并通过可行性论证,出台了《全面预算管理实施方案》,设计完成了《全面预算管理体系》以及说明书等。
3、培训宣传阶段:要实施全面预算管理,提高认识、统一思想是前提。公司总经理可亲自做动员讲话,分层级对公司高层管理者、中层管理者、预算员进行培训, 让其了解全面预算管理实施的现实意义、应发挥的作用以及全面预算的基本内容和各部门的职责,让预算员掌握全面预算的内容、编制方法、执行监控及考核等,并 通过报纸、广播、电视、园区网等宣传媒体进行普及性宣传,营造推行全面预算管理的有利环境和氛围,使全体员工理解、支持并参与全面预算管理工作。
4、试运行阶段:为了进一步完善全面预算管理体系,理顺工作流程,以实际执行结果检验工作的水平和质量,公司利用两个月时间试编制20预算,并通过预算模拟考核有关单位,发现了现行管理中存在的许多问题,为进一步完善全面预算管理体系奠定了基础。
5、完善实施阶段:公司从体系试运行暴露的问题入手,以保证体系科学性、先进性、实用性为原则,设计完成了《全面预算组织机构设置方案》、《全面预算管理 办法》、《全面预算实施细则》、《全面预算管理分析控制体系》、《全面预算管理预算标准》等,其中预算管理表格113种,预算分析控制表格19种,在各种 条件趋于成熟的情况下可予以实施。
(三)协调处理好各方面关系
1、加强基础管理工作,最大限度发挥出全面预算管理的作用,具体从以下几个方面入手:
(1)结合自身实际情况,研究开发出一套高效实用的预算编制及调整的计算机管理系统,实现财务信息网络化、标准化、规范化管理。建立编码系统,且编码系统至少具备会计科目编码、部门编码、物资编码、往来单位编码等。
(2)保证各部门各种原始资料的准确和完整,如在以材料消耗定额、工时定额、费用定额作为编制预算的基础时,如果定额制定不科学、不合理,不仅会造成资源浪费,而且也不利于做出科学、公正的考核评价。
(3)完善财务管理、会计核算、价格管理等规章制度,为全面预算管理的编制提供制度保证。
(4)明确划分各部门管理职能的权限。
全面预算管理的顺利实施需要一个良好的管理环境,公司必须在管理方面练好内功,同时建立起一整套符合现代企业制度、满足全面预算管理要求的经营管理模式。
2、正确认识预算与计划的关系,保持预算与公司各项计划相统一。计划管理与全面预算管理统一并存、互不矛盾。全面预算管理源于计划管理,是对计划管理的量 化,是计划管理在财务管理中运用的具体化。只是全面预算管理较之计划管理更注重过程控制和全员参与,它能更好地运用核算手段实现经济业务中参与人员责、 权、利的有机结合,使业务管理更好地实现制度化和标准化,使得计划管理和财务管理形成合力。西航集团公司全面预算的'编制以公司各项计划为依据,将公司所有 计划内容纳入了全面预算,涉及计划、生产、供应等诸多部门,是物流和价值流的高度统一。
3、逐步理顺全面预算考核评价体系与公司内部经营责任考核体系的关系。内部经营责任考核体系包括公司经营方针目标、经营责任书、厂长模拟年薪制等。在目前的管理模式下,二者双轨并行,但公司最终要把内部经营责任考核统一到全面预算管理的要求上来。
三、实施全面预算管理应注意的几个问题
1、全面预算管理是一项复杂的系统工程,公司必须从自身实际出发,取长补短,不断完善与提高。换句话说,只有靠自身不断摸索总结,才能找到一个理想的“药方”,那种照搬照抄的“拿来主义”是行不通的。同时,在推行过程中应分步骤实施,注重实际,不能急于求全与求成。
2、必须不断完善预算标准和提高基础管理水平,力求做到全面、系统、科学、先进,同时体现可控制、可考核,既客观反映经营水平,又满足现代企业制度和企业发展的要求。
3、全面预算管理工作量大,没有信息化的支撑是不可想象的。公司应依托园区网不断完善财务信息系统,同时应开发全面预算管理相关软件,这样才能保证预算编制、控制、分析、调整、考核、评价的实时性和有效性。
4、全面预算管理应与“流程再造”和“不断改进”理念相结合。全面预算管理是一个动态的管理活动,与公司的工作流程和管理流程紧密结合,因此在公司流程再 造过程中,全面预算管理需要不断改进。同时,通过推行全面预算管理,可以暴露物流、资金流及信息流在流动过程中存在的问题,从而推动流程再造工作,促进企 业不断改进和完善,二者相互作用、相辅相成。
篇2：如何推行全面预算管理
预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。本文就推行全面预算管理应注意的问题谈点看法。
(一) 预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法
整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标;各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会;最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。
(二)预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点
营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素;制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营，同时又要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。
(三)预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制
开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务，
因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。
(四)推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”
第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出;只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。
第二，要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标――利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际情况出发，找准影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，积极依靠全员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，以确保企业利润目标的完成。
第三，要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。企业的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。第四，要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
篇3：企业如何推行全面预算管理
一、全面预算管理的内涵
全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，是企业内部管理控制的一种主要方法，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标，
二、预算管理在现代企业管理中的作用
1.提升战略管理能力。通过预算监控可以发现未能预知的机遇利挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。
2.有效的监控与考核。预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全而信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控于段。
3.高效使用企业资源。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。
4.有效管理经营风险。全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
5.收入提升及成本节约。全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。
三、全面预算的工作组织
企业设预算管理委员会，预算管理委员会一般由企业的董事长或总经理担任主任委员，吸纳企业内部各相关部门的主管为成员，
预算管理委员会是预算管理的最高管理机构;预算执行与控制部门是公司预算管理委员会的执行机构，以处理与预算相关的日常事务。各责任中心是预算管理的实施主体。
四、全面预算管理的基本内容
(一)全面预算的内容
全面预算包括特种决策预算、日常业务预算与财务预算。
特种决策预算是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算，特种决策预算包括经营决策预算和投资决策预算两种类型。
日常业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营企业的各种预算。
财务预算具体包括现金预算、财务费用预算、预计利润表、预计利润分配表和预计资产负债表等内容。
(二)全面预算管理的基本内容
1.预算的编制。是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性环节。
1)预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法
整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门目标;各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会;最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。
(2)预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点
营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。
成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素;制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。
现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。
篇4：对企业推行全面预算管理的思考
中国三峡总公司在向授权经营的混合型控股集团公司发展过程中，在工程建设业务多项目同时并举，电力生产业务委托管理、逐步收购，公益性资产、经营性资产投资分摊、区别核算，集团公司、上市公司、各专业化经营服务公司协同发展的管理模式下，研究、探讨和建立适合企业集团化管理需要的财务预算体系，是企业管理创新的需要，也是推进企业集团化财务管理新体制的重要里程，现就集团公司推行全面预算管理的目的、编制原则程序内容和控制考核做些探讨。
1 企业推行全面预算管理的目的和意义
(1) 随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化的投资者群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。企业投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景;不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力;不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，当然也要从经营结果 ( 利润预算 ) 扩大到经营过程 ( 业务预算和资金预算 ) ，并进而延伸到经营质量 ( 资产负债预算和现金流量预算 ) 。因此，推行全面预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。
(2) 预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。因此，全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是企业综合的、全面的管理、是具有全面控制约束力的一种机制。
(3) 预算不等于预测，预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不明显，而预算是根据预测所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形式的;预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。因此，企业全面预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体 “ 作战方案 ” ，还是到期 ( 年终 ) 奖惩的标准。激励和约束制度的核心。
2 集团公司全面预算管理的编制原则、程序及内容
所谓 “ 全面预算 ” 就是将企业生产经营领域各个预算统 ― 于总预算体系。它通常以企业目标利润为预算目标，以销售前景为预算的编制基础，综合考虑市场和企业生产营销诸因素进行编制。它是企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束的依据。
为了使整个预算编制体系有条不紊地进行，企业集团内部应设置预算委员会。其任务是：审查协调企业集团预算、决策及目标要求，并将审定的年度预算报董事会 ( 或总经理办公会 ) 批准实施;审查上年度决算，分析上年度预算执行过程中出现的差异及其原因，提出奖惩意见报董事会 ( 或总经理办公会 ) 批准后执行。预算委员会下设预算工作组 ( 一般设在财务部 ) ，具体负责组织各项预算的讨论、修改、报批、下达，以及通报分析预算的执行情况。
(1) 在具体编制预算时应遵循的原则为： ① 明确经营方向、经营目标及利润目标，体现一致性原则; ② 设计各类表格应考虑周详、全面、完整，体现出可控性原则; ③ 预算决策目标要积极可靠，留有余地，体现可靠性原则; ④ 积极适应市场需求开发新产品，体现科学创新原则。
(2) 编制预算的基本程序是： ① 企业集团董事会 ( 或总经理办公会 ) 根据长期规划，提出一定时期的总目标，并下达规划目标; ② 企业集团本部各业务部门编出销售、生产、开发和财务等预算; ③ 下属企业根据集团公司下达的规划目标编制预算草案; ④ 综合部门协调、平衡各级预算，汇总出企业的总预算; ⑤ 总预算经过预算委员会讨论批准，并报告董事会 ( 或总经理办公会 ) 讨论通过后形成集团公司的执行预算，下达给各部门和下属企业控制执行。
(3) 预算管理的重点是借助预算机制与管理形式取得企业可持续发展的优势。预算管理一头连着市场，一头连着企业内部，而不同的市场环境和不同的企业规模与组织，其预算管理的模式又是不同的。企业集团全面预算管理控制的内容可包括经营预算、投资预算和现金流量预算等。
2.1 经营预算管理
经营预算管理是经营决策的具体化，是以货币、数量双重计量形式来表示全部生产销售经营计划的综合说明，是现代企业管理的重要组成部分，也是目标管理的重要手段，
经营预算管理应重点抓住两个方面：
① 以销售为起点的预算管理模式。这是企业战略管理的重点，是扩大市场占有率，并在此基础上理顺内部组织管理关系。为了实施市场竞争营销战略，提供全方位的管理支持，预算编制的指导思想是：以市场为依托， “ 以销定产 ” 为原则，以现金流量制定信用政策。企业在市场预测时，应根据过去和现在的已有资料，运用一定的科学手段和方法，对各种现象未来的发展趋势，作出事先的估计和推断，以调节企业行动的方向。在市场预测的基础上，确定销售目标和销售价格，然后分解到各营销网点，形成营销网络点的销售目标。
② 以成本为起点的预算管理模式。这一模式的内涵在于：企业欲达到期望的经营目标，即目标利润，很大程度取决于企业产品的市场占有率，而企业利润实现的高低，不完全取决于定价策略，而在更大程度上取决于成本控制。因为成本涉及到企业生产经营的方方面面，通过成本控制，对企业生产经营活动中影响成本的各种因素加以管理，发现与预定的目标成本之间的差异，采取一定的措施加以纠正。以企业成本预算为起点的预算管理，必须强调成本控制来规划企业集团的目标利润和目标成本，然后分解到涉及成本发生的所有管理部门或单位，形成约束各预算单位行为和预算成本的控制，最终实现企业集团的目标利润。
2.2 投资预算管理
投资预算管理是以投资为起点的预算管理模式。企业创业面临的经营风险来自两个方面：一是大量资本支出与现金流出，使现金流量为负数;二是新产品开发的成败及未来现金流量的大小有较大的不确定性，投资风险大。投资的高风险，使得新产品开发及其相关资本投入需要慎重决策。这时，预算管理以资本预算为重点，它具有更广泛的含义，包括： ① 从资本需要量方面对投资项目总支出进行规划; ② 项目的可行性分析与决策进行优劣取舍; ③ 在时间序列上考虑项目资本支出的时间安排; ④ 研究筹资方式，制定筹资预算，保证项目资本支出需要; ⑤ 确定资本预算的审批程序和资本支出的监督控制。投资支出金额大，影响的持续期长，投资风险也大。因此必须十分重视决策科学化，在科学理论的指导下，进行科学分析、论证，使所选择的投资方案达到技术经济的统一与最优化。而投资项目支出与收入均以现金实际流出和流人为计算基础，它是评价投资效益的必要条件。
2.3 现金流量预算管理
以现金流量为起点的预算管理模式，必须借助于现金流量预算，它是确定企业在一定时期内全部货币资金流人和流出数额，并加以平衡的预测。在市场经济条件下，企业是否能保持现金平衡，将对企业的信誉和成败有很大影响。目前企、业筹集所需资金中，相当一部分需要依靠外来资金，银行借款是资金来源的主要渠道，所以企业的资产负债率都比较高。理想的资金管理可以减少企业经营风险，扩大企业经营利润。因此定期对企业的现金流量进行分析，采取措施化解潜在的风险和提高资金利用率，并据以编制现金流量预算，具有十分重要的意义，现金流量预算是财务预算的重要部分，它是与其他预算紧密联系的。现金流量预算是企业控制货币资金的收支，组织财务活动，平衡调度资金的直接依据。现金流量预算涉及面广，应根据生产、销售、供应、劳资、投资、资产经营等部门以及财务部门提供编制经营预算、投资预算、筹资预算等的现金收支资料加以平衡汇总，做到监控现金支出，加强有效回收，降低支付风险，协调现金流动性与收益性的矛盾。以现金流入、流出控制为核心的企业财务管理，离开了现金流量预算管理，也就失去了管理的依据和管理重心。
3 推行全面预算管理的控制及考核
(1) 全面预算管理强调协同，并使责、权、利相结合原则能真正落到实处。预算管理从董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰它们各自的权限 “ 空间 ” ，从而科学地管理和可靠地执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调和统一。可以说，正是由于不同主体在预算管理上的 “ 分 ” ，才强化了预算的全方位管理与控制，使最高决策者的战略思想得以细化落实，并最终带来效益的提高。
(2) 全面预算管理要求企业围绕实现预算目标，落实管理制度，提高预算的控制和约束力。预算一经确定，在企业内部便具有 “ 法律效力 ” ，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要充分地按预算办事，围绕实现预算开展经济活动。企业的决策执行机构按照预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，建立每周资金调度会，每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点是围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中。
(3) 全面预算管理要求企业围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。决策部门的期终决算要和预算相衔接 ( 内部报表必须分设 “ 预算数 ” 、 “ 决算数 ” 栏 ) ，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，可实行月度预考核，季度兑现，年度清算的办法，清算结果坚决奖惩到位，使预算制度和经济责任制有效地结合起来。同时，预算委员会要及时地从预算执行的正负差异中分析出主观因素和客观因素，适时提出纠正预算偏差的对策，必要时可调整个别期间的预算方案 ( 非重大意外因素不宜调整年度方案 ) 。
综上所述，研究、探讨和建立适合现代企业管理需要的全面预算管理体系，是企业管理创新的需要，是广大财会理论工作者和实际工作者义不容辞的责任，也是现代企业财务管理需要解决的一个重要课题。
篇5：推行全面预算管理的实践探索经济论文
推行全面预算管理的实践探索经济论文
预算是一系列反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果,以及现金收支等价值指标的各种指标的总称。预算管理是企业对未来整体经营规划的总体财务安排,是一项重要的管理工具。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一,对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。本文就推行全面预算管理有关问题谈几点看法。
一、预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法
整个过程为:先由企业高层部门提出企业总目标和部门分目标;各基层单位根据逐级管理原则制定本单位的预算方案,呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案,制定本部门的预算方案,呈报企业预算管理部门;企业预算管理部门(由财务、计划部门组成)审查各分部门预算草案,进行沟通和综合平衡,拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自上而下、自下而上的多次反复,形成最终的预算,经企业最高决策层审批后,成为正式预算,逐级下达各部门执行。
二、预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点
营业收入预算是全面预算管理的中枢环节,它上承市场调查与预测,下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当,关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点,在收入一定的情况下,成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证,否则,整个预算管理将是“无米之炊”。在企业预算管理中,特别是对资本性支出项目的预算管理,要坚决贯彻“量入为出,量力而行”的原则。这里的“入”可以从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营,同时还要考虑企业的偿债能力,杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。
三、全面预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制
开展全面预算管理,是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务。因此,要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容,成立预算管理组织机构,并确定各单位、各部门的行政主要负责人为预算管理的第一责任人,切实加强领导、明确责任、落实措施。目前,我国大多数企业的预算管理工作在这些方面还不规范,尤其各经营单位对经营收入的预算工作开展不力。这需要管理部门加强指导,设计合理的、操作性强的预算管理程序,提高收入等预算指标的准确性、有效性。
四、推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”
1.全面预算管理要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础,以现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出;只有严格实行现金收支两条线管理,充分发挥企业内部财务结算中心的功能,才能确保资金运用权力的高度集中,形成资金合力,降低财务风险,保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求,提高资金使用效率。
2.全面预算管理要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标——利润,因此,必须深化企业目标成本管理,从实际情况出发,找出影响企业经济效益的关键问题,瞄准国内外先进水平,制定降低成本、扭亏增效的`规划、目标和措施,并且积极依靠企业全体人员降成本和科技降成本,加强成本、费用指标的控制,确保企业利润目标的完成。
3.全面预算管理要同落实管理制度、提高预算的控制力和约束力相结合。全面预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展,在预算执行过程中落实经营策略,强化企业管理。因此,必须围绕实现企业预算来落实管理制度,提高预算的控制力和约束力。预算一经确定,在企业内部即具有“法律效力”,企业各部门在生产经营及相关的各项活动中,要严格执行,切实围绕预算开展经营活动。企业的执行机构应按照预算的具体要求,按“以月保季,以季保年”的原则编制季、月滚动预算,并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理,重点围绕资金管理和成本管理两大主题,严格执行预算政策,及时反映和监督预算执行情况,适时实施必要的制约手段,把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中,最终形成全员和全方位的预算管理局面。
4.全面预算管理要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、全程控制的系统工程。为了确保企业预算各项主要指标的全面完成,必须制定严格的预算考核办法,依据各责任部门对预算的执行结果,实施绩效考核。具体可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法,并且做到清算结果奖惩的坚决兑现。同时,还要切实把预算执行情况与企业经营者和职工的经济利益挂钩,奖惩分明,从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
篇6：推行项目管理的信息化论文
关于推行项目管理的信息化论文
项目是建筑施工企业最基础的业务单元，是以单体项目为对象，以工程项目的工期、质量、安全、文明施工、成本等目标为主要内容的生产组织管理。项目管理的过程就是整体分解和结合统一的过程。项目管理的突出特点是项目本身作为一个组织单元，围绕项目需求来组织资源，避免了资源的闲置和浪费，“用最少的人干最多的事”。项目管理一般是采用矩阵型的组织结构，可以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化，并能根据项目生命周期各个阶段的具体需要，适时调整组织的配置，以保障工作和组织的高效、经济运行。为了提高我公司项目管理水平和成本控制能力，作为信息化系统的重要组成部分，公司信息管理部从8月选择了与中国建筑科学研究院下属软件公司PKPM协同开发了上海市安装工程有限公司项目管理系统，目前已进入了项目组试点阶段。
1、项目管理信息化的重要性
1.1 项目管理遇到的问题
在实际工作中我们往往发现，有的项目已经施工一段时间了，但图纸还没有完成，为了避免造成项目延期，于是在没有预算的情况下材料和人工就已经到位并进行施工，个别项目甚至在工期进行到了将近一半都无法得到完整的图纸。长此以往，会对以后的项目进行造成无法估量的损失。为此我们制定了许多的制度和管理方法来控制项目成本，但是这些刚性的规章制度在实施过程中执行不力。既然依靠员工自身无法推行，所以就需要一套成熟的系统的信息化工具来执行，通过电脑来规范这些过程，目的是使项目的整个过程更加透明、规范、科学，从而达到有效控制项目成本的目的。
1.2 成本控制是项目管理信息化重点
在项目管理中成本控制是最大的问题也是公司和项目部所最重视的，其中材料成本在整个项目成本中占的比重约为80%，能否对材料进行有效的管理可以说是项目资金运作的关键。还有，例如：施工任务书的编制，很多项目不按照要求进行人工结算，而将“领料”作为结算人工的方式，然后再根据“结算”的结果重新制作施工任务书。这种“以领代耗”的方式一直是项目管理中一个长期存在的弊病。由此造成的结果是管理流程严重颠倒，原本管理思想中的“事先控制”俨然变成了“事后汇总”。
项目管理软件开发的重点就在于控制成本，主要有以下几点：
①控制工程直接成本：材料成本、人工费、机械费。
②加强质量管理，控制质量成本。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，降低这一部分的费用同样可以大大提高成本控制能力。
③组织连续、均衡有节奏地施工，合理使用资源，缩短工期、降低成本。
④加强项目资料的及时整理，不但可以降低工程竣工期的资料处理时间，而且可以在遇到纠纷时及时索赔，从而降低成本。
1.3 提高员工管理能力，规范施工体系
在许多项目中，项目经理会发现项目部的员工工作自觉性不够，其实这也是有许多方面原因造成的。其中就包括项目部成员对于项目进行情况不了解，导致了项目工作人员不知道近期要做什么，这样就加重了项目经理的工作量，同时让业主觉得施工情况比较混乱。推行项目管理信息化，就是为了通过软件规范项目管理的各个分部分项，明确告诉项目实施人员应该做什么和必须做什么。整个信息化的目的就是让公司项目管理理念形成一种统一的模式，而管理方法又可以多样化，也可以说是公司在施工过程中的企业文化。当公司在完成信息化项目管理后，在工作中员工可以通过相应的辅助手段清楚地明确当前的工作内容和工作目标。而当项目部所有的人都明确了工作后，项目经理也可以有更多的时间处理其他事务，这样同样可以减少生产成本、提高效益，并且树立公司规范管理的形象。
2、项目管理系统软件
2.1 项目管理软件设计开发理念
项目管理是一个复杂的多方位的行为活动，项目管理是由一条主线流程和多条支线流程所组成的。一个项目的运作除了材料、人员的管理，还有大量的计划进度以及资料、表单。这些工作虽然不需要太多的技术，却也同样地繁琐和重要。对这些工作，我们设置了相应的工作模块，提供了详实的数据资料和各类表单。将原来的大量文字材料和表格整合为一个个简单明了的模块。
从开发的目的以及项目管理的概念来看，我们开发项目管理系统的重点是创造一个能有效控制项目成本，规范人员行为的管理软件。我们的解决方案是以预算为管理基础，先确定项目管理人员权限与工作，明确每个项目人员的工作责任和权限，然后由各个施工员完成自己的分部预算构成主预算，以主预算为项目开始以及系统运行的基础，通过系统限定强制预算（软件设定每个项目在进行初始必须有预算，否则无法进行）的`必要性，有效保障项目的成本不会超出预算。虽然在发生预算需要变化的情况下，可以通过各种签证单来修正，但是严格的条件限定和数据交换也可以清楚地记载每一笔发生的成本变动，并通过名为“成本管理”的模块迅速查询分析。即使是碰到上面提到的缺乏图纸的情况也可以清楚地管理材料和人工的成本，项目的每一分钱都记得明明白白。
在主预算完成后，预算之后的每一笔进料领料都直接与主预算进行数据交换，材料的每次入库和使用都有明确的记录和附加信息，任何时候项目的材料和人工成本都一目了然。严格限定了领料工作和预算以及领料计划之间的关系，让预算外的领料不能通过，从管理的角度堵住了超支领料的漏洞，有效防止由于管理粗放而造成的浪费。
当然，项目实施过程中会有许多不确定因素而造成计划不断变更。从综合试点项目组的要求以及我们现场了解到的情况，我们设计了施工任务更改单这样一个组件。在明确项目管理人员的权责后，可以对预算的内容和使用量进行更改，确保现场情况变动后的领料或人工调用能够顺利完成并将此件发生的信息记录下来。虽然这只是一个简单的小部件，但却使整个系统以预算为基础的设计思想变得更为灵活而非死板。
由于项目管理系统使用了人员权限与身份认证统一的登录方式，规范了人员的工作，明确了每个人的工作职责。我们将完整的项目管理过程分解为若干的部分并对应相应的模块，通过管理员的分配为这些工作模块设置确定的工作负责人。
2.2 软件的结构和流程
上安项目管理系统是一个基于C/S结构的软件项目管理系统。它以一个单独的项目为运作单位，只要有一台能担当主机的计算机就可以开展工作，客户机的数量不限，人员可以在任何一台计算机上使用系统。
在完成了系统安装后，我们需要进行项目人员与权限的配置。这个步骤可以确定项目的成员和他们的工作以及查阅、审批各种表格、文件的权限。采用两层权限分配，即一层对项目的管理人员（一般可认为是项目经理）赋予其对整个项目的管理内容；二层由该项目管理人员对项目实际中的3大员等各类人员进行更细致的工作分配。这种分配非常灵活，完全可以按照项目的实际情况进行。
项目管理系统分为：成本管理、合同管理、劳动力管理、计划管理、物资管理、工程资料管理、施工预算、进度计划、安全管理、质量管理以及统计分析10个主要功能部分。其中合同管理、劳动力管理、计划管理、物资管理、施工预算为整个系统的主线流程的组成部分。辅以成本管理、工程资料管理、进度管理、安全管理、质量管理五大辅助工具模块。
2.2.1 系统主要管理流程
①基础信息与数据的录入：这部分工作是所有后续工作的前提，由管理员建立项目人员并分配相应的权限，然后在“合同管理”部分确定项目中的承包、分包关系。这样我们就可以在系统中确立一个项目的基本结构和工作情况。
接着通过“施工预算”生成或导入一份施工总预算，在“计划管理”中通过生成单位工程登记表、分部分项登记表确定该项目的工作并将分包合同与分部分项建立关联。至此我们会发现，一个项目开工前的准备工作已经完全在系统中就绪了。
②供应商管理：在完成了基本信息和预算录入后，我们应该确定项目中的供应商和分包商。首先，供应商的管理步骤如下：
根据公司每年提供的合格供应商名册的EXCEL文件略加修改使之符合需要的格式；
在“基础信息维护”导入这些供应商。在检查补充数据确保其无误后便可录入合格供应商录入表，并供项目挑选合作；
项目中临时需要合作的一次性供应商则可通过填写“一次性合格供方报审表”，审批后同样录入合格供应商录入表。
③分包商管理：根据公司每年的合格分包商名册整理出符合格式要求的EXCEL表格；
在“基础信息维护”中导入分包商数据并检查补充确保无误后便可录入“劳动力管理”中的“合格分包商录入表”并供项目选择合作；
在项目中临时需要合作的一次性分包商在填写“一次性分包申请表”经审批后也可以录入为合格分包商录入表。
④材料的要料和采购：在项目正式开始后，我们可以通过项目管理系统来管理和控制材料。
首先在各分部分项的月要料计划表中选择要完成的分部分项，结合先前的预算数据，分别生成各分部分项的月要料计划。然后根据其中所包含的甲供/乙供信息，分别生成甲供/乙供月要料计划汇总表并根据此表生成计划进行采购。
这样，我们就可以通过系统对采购计划的合理性和必要性判断并控制采购，避免了预算不清造成的根据当时需求进行采购，导致最后账目不清，重新“补做预算”的情况。流程如图4：
⑤材料的现场管理：材料管理是项目成本管理中最重要的部分，而材料管理最重要的部分无疑就是现场的领料管理。在系统中，我们将各分部分项的预算导入，由于预算中的材料编号和名称经常不按标准格式填写，直接生成材料数据可能出现各种问题，导致系统管理混乱，故我们需要先对这些材料进行分类。
在“基础信息维护”中的“物资基础信息”界面，我们可以看到先前导入的预算中的材料和一个国家标准的材料类别，只需将各种预算中的材料进行拖放就可以对其进行归类。我们的调查发现，施工员往往在一个项目中接触到的材料类别并不很多，而且经常重复。但每次填写却都需要在庞大的材料库中查找某一种材料。为此我们为材料设计了“助记码”，在归类的过程中我们可以通过“助记码”来指定一种材料，在后面的操作中只要输入简单的助记码就可以立刻指定相应材料，对材料的管理提供了很大的帮助，增加了系统的易用性。至此，完成了材料维护的工作。（注：材料归类完成后，物资管理中的库存材料金额收发存表便可自动正确生成。）而今后现场材料的出入库都需要通过填写入库单（甲/乙供）、领料单（计价/未计价）、退料单等会自动进行数据统计的系统表单才能进行，严格地把握了现场材料的使用。
从项目现场掌握的情况来看，大部分项目在材料领用方面的管理都有很多不足之处。多数是由于预算不明确，领料往往缺乏控制，为了保持工程进度，只要来领就给料，在项目竣工时往往会发现支出很多不必要的材料费用，领料计划成为了一张过后再补的统计证明。而项目施工员本身也经常因为工作忙碌或其他各种原因搁置这一工作，甚至有的材料是施工班组做好领料单交给施工员签字。从管理的角度来说这显然是存在问题的，首先施工员在领料的同时不可能清楚地记得各次累计的领料量，只有在登帐的时候才能发现，所以，施工员每次在使用的时候也不会特别注意节约材料，反正每次领料都没有问题，就无所谓什么领料计划和合理使用材料了。同时由于材料员在项目中不可能时时做出准确的材料出入库的汇总帐目，项目经理也比较难以在发生问题后解决。
使用项目管理系统的主要目的之一就是规范化收发料，在每次收料和发料的同时都记录数据并实时汇总，在使用材料的范围，也作出了以下严格的控制。
首先，必须是材料预算中有的，如果没有可以通过“基础信息维护”部分建立相应的材料类别关系对材料分类。然后根据甲乙双方供料的不同分配到甲供材料入库验收和乙供材料验收入库。
其次，在实际使用中，甲乙分别填写各自的领料单领料，而在这一操作的同时，库存材料的数量也会相应地变化。由于这一切都是在系统中完成的，而且数据间有着绝对的对应关系，任何超出预算的领料除非专门的审核否则不能进行，这就对领料数量的上限有了约束。加上月需求计划的限制，从而相对严格地控制了施工用料的精确数量。
再次，对于项目部材料管理人员权限主要是由项目部的材料员负责，施工员可以根据工程要求开领料单至材料员处领料，在系统中所有的权限都是由项目系统管理员分配的，一般情况下，在整个材料处理过程中，系统记录下每次领料数量和使用量，只要项目经理浏览一下汇总数据，就可以知道是工程的哪个分部分项出了问题并迅速解决，同时材料员也可以在材料存量，使用数等方面更加直观地了解情况，遇到各种问题可以很容易地找到问题原因，提醒项目经理。对于施工员，就要求他们在工作中，事先都要有周密的安排，不能没有计划地工作，提升工作质量，不然同样的工作有的需要的材料不同，就可以在工作中找出需要提高的地方，这对于施工员的成长至关重要。项目管理系统就是要不断帮助施工员解决问题，是一个发现问题、寻找原因、修正错误的循环往复的过程。
⑥施工任务书：施工任务书是项目管理中重要的组成部分，是对施工计划和完成情况的主要记录资料。在生成施工任务书前，我们必须有完成的分包合同基本信息、工程项目分包申请表、班组信息登记表。与通过手工填写施工任务书不同，施工员只须选择相应的分部分项、班组信息、单位工程等。通过交换数据项目管理系统由预算和计划自动生成施工任务书。这样就避免了因数据不清或遗漏疏忽造成的错误，也防止了施工完成后再补填施工任务书的情况出现。
施工任务书生成后可以保存及打印以备所需，在实际施工完成后，再次打开相关的施工任务书，将实际施工量填入并提交，其中的数据就会自动地与预算和材料库存等内容进行数据交换，清楚地记载下施工工程进行的实际情况。
2.2.2 系统支线管理流程
以上几个部分是项目管理系统中的主要管理流程，这个流程中交错使用到了系统中的合同管理、劳动力管理、计划管理、物资管理、工程资料管理、施工预算6个主要部分。它们是项目管理中使用最多最重要的部分，其相互之间存在着紧密的数据关系，是成本控制的关键。其他的部分功能如下：
成本管理：在成本管理中通过录入个别基本信息后结合项目实际发生成本的各种数据表单可以清楚直观地描述项目成本的管理情况。
工程资料管理：提供了各类工程中所需要用到的表单、文件、资料格式等，方便生成这些文件和资料。
安全管理：记录了详实的安全管理资料和实例，为项目安全工作提供了参考和依据。
质量管理：提供了大量的项目质量方面文件的表单、资料，内容丰富，为项目质量资料的生成提供了极大的方便。
进度管理：该部分的功能与MS PROJECT软件类似。这些项目常用的软件工具为从事相关工作的人员提供了极大的便利。
2.3 项目信息化试点情况
由于在项目上进行推行信息化没有成熟的经验，所以在软件正式应用以前，我们先后在樱花度假村等几个项目部试点运行，在实际使用中测试系统的可用性，发现和解决存在的问题。经过试用中项目的反馈情况，我们对系统的操作舒适性进行了调整，包括：在保证系统特性不变的前提下，精简了一些较复杂的操作；根据项目施工的实际需要，在系统中添加了施工任务更改单；调整了系统的兼容性；进一步完善系统资料库等，完全能够满足实际项目施工管理的需要。
综上所述，我们可以说上安项目管理系统是以预算为基础的，结合计算机技术和传统管理制度，能有效进行成本控制并提供项目工作便利的综合性项目管理系统。借此系统，项目经理和公司可以非常清晰明确地知道项目成本的动态，并借此对项目动态进行分析和决策。明确的人员权责可以很好地监督和约束项目人员的工作，进一步加强各方面的管理。一个熟练使用该系统的项目组就可以应对项目上所发生的大多数的工作要求并提供清晰的实际数据，能够实际地提高项目的管理效率和成本控制水平，达到施工项目管理最主要的目的――“花最少的钱办最大的事”。虽然目前系统本身仍然存在一些问题。如：前期的分析工作不足以及对项目实际情况的考虑不充分；由于开发中使用了部分成品软件带来的系统强壮性、兼容性问题；系统操作的舒适性等。但是不可否认上安项目管理系统的开发贯彻了最初的开发思路，也已经具备了对项目成本有效管理的能力。在试用期的完善过程中我们相信能够解决存在的问题，加强系统的舒适性和强壮性，尽快让整个系统全面推行，提升我公司整体项目管理水平。
篇7：全面预算管理工作的推行
推行全面预算管理是一些发达国家成功企业多年积累的经验之一，其功能是能够有效地加强内部控制,协调和优化企业资源配置,改善物流和资金流,从而最终全面提升经营管理水平。
一、以推动全面预算管理为目标,作好预算管理基础工作
(一)要强化领导,建立预算管理组织体系。开展全面预算管理是强化企业经营管理与控制的一项基础管理工作。因此必须成立相应的预算管理组织机构,主要负责贯彻落实和研究全面预算管理相关政策,组织开展预算管理工作,协调各预算管理部门的关系,明确职责和工作任务。同时需要明确单位的主要负责人为开展预算管理工作的负责人,以切实加强领导。
(二)积极做好思想动员,提高全员参与的意识。全面预算的编制,涉及到企业经营管理的各个部门,具有全员参与的重要特征。因此要动员全体员工坚决摒弃将全面预算管理看成是某个部门工作的错误认识,强化全员参与意识,使其充分发挥主观能动性,积极参与到全面预算管理的全过程中去,使预算成为他们自愿努力完成的目标,而不是外界强加于他们的枷锁。
(三)建立和完善各项内控制度,为预算管理工作提供制度保证。为保证预算管理的正常运行,首先需要建立比较完整的预算管理办法。要对预算管理组织机构及工作职责、预算编制基本规程与实施细则、预算执行与控制、预算分析与调整制度、预算考评与激励制度以及内部协调制度等方面做详细规定。其次确定各项预算管理指标的定额标准,是做好预算管理工作的重要前提和基础。要参照国内或国际同行业的预算管理控制标准,结合本单位的实际情况以及预算管理发展的需要,建立一套由基本指标、辅助指标、修正指标以及否决指标构成的科学合理的指标体系。此外要重新修订和完善包括内部财会制度在内的各项内部控制制度。这样可以促使预算管理与企业经营管理从不同的角度加强内部控制与管理,企业管理工作会更加规范,也便于预算管理的操作和执行。
二、以提高企业经营管理水平为目的,作好预算管理工作
全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排,是能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要的管理工具。全面预算管理的过程就是预算目标分解、实施、控制和实现的过程。
(一)认真作好全面预算的编制工作,是开展预算管理的关键
全面预算的编制,是企业实施预算管理的起点,为企业生产经营活动确定了具体的目标,勾画出了企业未来生产经营活动的蓝图,成为企业开展经济活动和实施管理控制的依据和手段。
1、做好预算编制前的基础准备工作。为了保证预算编制的工作质量,需要事先明确职责分工,确定编制流程,设计并下发预算报表工作底稿和相应的编制说明,确保编制工作按照程序有步骤地进行。根据不同的预算项目,确定选用固定预算、增(减)量预算、零基预算、概率预算以及弹性预算等预算方法。
2.严格按照全面预算管理的编制程序编制。在全面预算编制过程中,要按照“自上而下、自下而上、再自上而下”的总程序反复修订、平衡,完成编制工作。其具体编制程序如下:(1)提出目标。基层预算管理组织根据上级预算管理组织下达的下一年预算目标,结合自己的下一年度经营计划,制定预算目标并分解到各基本预算项目,下达给各职能部门。(2)编制上报。各预算职能部门在职责分工范围内, 负责本部门的预算明细项目编制,经过汇总、审核、会审后,上报基层预算管理组织。(3)审查平衡。由基层预算管理组织对各职能部门预算编制情况进行分析和常规性审查,进行讨论、沟通和综合平衡,在多次反馈给各职能部门修正后,归集、汇总编制成预算总方案,上报上级预算管理组织审批，
(4)下达执行。基层预算管理组织根据经过上级预算管理组织审核批准的总预算分解为明细预算指标,正式下达到各职能部门执行。
(二) 以强化企业内部控制为目标,强化预算的执行与分析工作
全面预算不同于计划,刚性是它最重要的特征。预算方案一旦获得批准,就成为“硬约束”,不出现重大变故或不可抗力因素,一般不能调整预算。控制是预算执行过程中最重要的职能。因此,一定要严格控制预算的执行,用预算管理严格约束企业的财务管理和经营管理行为。
1、严格执行预算 首先要建立和认真登记预算管理台帐。各部门在执行预算项目时,要求必须到各项目的控制部门登记台帐并签章后,才能到财务部门报销,否则予以坚决拒绝。只有严格按照控制程序办事,才能确保预算管理工作有条不紊地进行。其次要按期执行预算。在当期执行预算内项目时,由本部门或部门主管领导批准目口可执行,提前或延期执行预算内项目,则必须经预算管理组织审批后执行。
2.加强预算控制,建立定期预算分析制度 各职能部门定期对预算项目执行情况相互核对后写出预算差异分析报告上报预算管理组织讨论审定。在预算差异分析报告中主要总结实际发生额与预算额的对比情况,分析产生超支的原因、责任归属以及改进措施或分析形成节省的原因,以便今后进行巩固和推广。在报告中还要对下个预算期的预算执行情况进行预测,为领导经营决策提供参考依据。
(三)认真做好预算调整工作
预算期内下达的预算指标一般不作调整。预算在执行的过程中,当实际的变化与预算差距很大时,仍坚持按照原预算去执行,显然不符合预算作为管理控制系统的初衷,就需要调整预算。 对于属于全面预算管理制度中规定确实需要调整的事项,各职能部门要在规定的时间按照调整程序上报基层预算管理组织讨论后决定是否予以调整。对于重大的调整事项需要上报上级预算管理组织审批。
(四)努力做好预算管理的考核监控工作。全面预算管理是一项全员参与、全程跟踪与控制的系统工程。对各预算控制部门的预算项目进行认真分解,实行目标控制责任制,并实施绩效考核。即依据各职能部门对预算的实际执行结果与预算目标进行对比,把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩,实行定期考核和年度考核相结合,坚决做到奖惩分明,最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性,以更好地为加强预算管理工作服务。
三、开展全面预算管理工作需要关注的几个问题
首先,各级领导的正确理解与大力支持是做好全面预算工作的关键。由于全面预算管理涉及到财务管理和经营管理的方方面面,是统揽企业经营管理全局的灵魂。只有领导高度重视和大力支持,才,能充分调动全员参与的积极性,协调好各职能部门的关系,指导预算定额标准的确定和制度建设,才能有条不紊的将此项工作开展好。
其次,科学合理的计划指标是做好预算管理工作的重要前提。预算编制过程的第一步就是要提出预算目标,而预算目标是与上级下达的各类计划指标紧密联系的。计划指标是否科学合理、是否及时准确直接影响着预算目标的准确程度和预算的执行效果,从而影响着预算管理的预测和导向作用。
第三,充分利用现代技术手段,为预算管理提供技术支持
要充分利用预算管理软件与现行财务软件的接口,进一步细化预算内容、强化控制与考评,实现预算管理网上编制、审批以及上报工作,为实现预算执行和考核情况的实时监控、及时准确地选出最佳的预算方案以及促使决策科学化提供技术保证。从而把预算管理与企业经营管理有机结合,实现企业资源优化配置,最终促使企业的经营管理水平不断提高。
篇8：推行全面预算治理的实践探索论文
推行全面预算治理的实践探索论文
预算是一系列反映未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种指标的总称。预算治理是企业对未来整体经营规划的总体财务安排，是一项重要的治理工具。推行全面预算治理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立企业制度、进步治理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。本文就推行全面预算治理有关谈几点看法。
一、预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制
整个过程为：先由企业高层部分提出企业总目标和部分分目标；各基层单位根据逐级治理原则制定本单位的预算方案，呈报分部分；分部分再根据各下属单位的预算方案，制定本部分的预算方案，呈报企业预算治理部分；企业预算治理部分（由财务、计划部分组成）审查各分部分预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部分征求意见。经过自上而下、自下而上的多次反复，形成终极的预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部分执行。
二、预算要以营业收进、本钱用度、现金流量为重点
营业收进预算是全面预算治理的中枢环节，它上承市场调查与猜测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收进预算是否得当，关系到整个预算的公道性和可行性。本钱用度预算是预算支出的重点，在收进一定的'情况下，本钱用度是决定企业效益高低的关键因素。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动***运行的保证，否则，整个预算治理将是“无米之炊”。在企业预算治理中，特别是对资本性支出项目的预算治理，要果断贯彻“量进为出，实事求是”的原则。这里的“进”可以从过往自有资金的狭义范围拓宽到举债经营，同时还要考虑企业的偿债能力，杜尽没有资金来源或负债风险过大的资本预算。
三、全面预算治理工作要建立单位、部分行政主要负责人责任制
开展全面预算治理，是企业强化经营治理、增强竞争力、进步经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算治理作为加强内部基础治理的首要工作内容，成立预算治理组织机构，并确定各单位、各部分的行政主要负责人为预算治理的第一责任人，切实加强领导、明确责任、落实措施。，我国大多数企业的预算治理工作在这些方面还不规范，尤其各经营单位对经营收进的预算工作开展不力。这需要治理部分加强指导，设计公道的、操纵性强的预算治理程序，进步收进等预算指标的正确性、有效性。
四、推行全面预算治理必须切实抓好“四个结合”
1．全面预算治理要与实行现金收支两条线治理相结合。预算控制以本钱控制为基础，以现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收进项目资金的及时回笼及各项用度的公道支出；只有严格实行现金收支两条线治理，充分发挥内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金协力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的公道需求，进步资金使用效率。
2．全面预算治理要同深化目标本钱治理相结合。全面预算治理直接涉及到企业的中心目标――利润，因此，必须深化企业目标本钱治理，从实际情况出发，找出企业效益的关键，瞄准国内外先进水平，制定降低本钱、扭亏增效的规划、目标和措施，并且积极依靠企业全体职员降本钱和降本钱，加强本钱、用度指标的控制，确保企业利润目标的完成。
3．全面预算治理要同落实治理制度、进步预算的控制力和约束力相结合。全面预算治理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业治理。因此，必须围绕实现企业预算来落实治理制度，进步预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“效力”，企业各部分在生产经营及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经营活动。企业的执行机构应按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则编制季、月转动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制治理，重点围绕资金治理和本钱治理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监视预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业治理的策略全部融会贯通于执行预算的过程中，终极形玉成员和全方位的预算治理局面。
4．全面预算治理要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算治理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、全程控制的系统工程。为了确保企业预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部分对预算的执行结果，实施绩效考核。具体可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并且做到清算结果赏罚的果断兑现。同时，还要切实把预算执行情况与企业经营者和职工的经济利益挂钩，赏罚分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相同一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
篇9：全面预算管理的论文
全面预算管理的论文
全面预算管理的论文
摘要：
全面预算管理，在企业经营实践中的积极作用已得到学术界及企业界的广泛认可。由于其自身系统的复杂性以及涉及企业经营的方方面面，所以在企业实施过程中确实会存在诸多的问题。本文阐述了全面预算管理在企业中应用的必要性，详细分析了企业在全面预算管理应用中存在的问题，并从实际应用的角度，提出了三方面建议。
关键词：
企业；全面预算管理；应用；建议
一、全面预算管理的含义及其在企业应用的紧迫性
首先，全面预算管理是以企业的一定时期内的战略目标和发展规划为依据，通过预算管理这种管理方式，让企业的资金分配、人员配备与战略挂钩，从企业经营的各个方面促进战略目标的最终实现。其次，它强调“全面”二字。这体现在两个方面，一是企业纳入预算管理的活动的全面性。全面预算管理不仅要求将企业的日常财务活动纳入预算，企业的投资、经营活动也要通过全面预算管理进行统筹规划；“全面”还体现在预算管理涉及的企业人员的全面性、广泛性，在全面预算管理的理念中，预算管理不是企业管理层或者财务部门对整个企业做出预算，然后再层层分解下去，而是各个人员各个部门根据实际情况确定并上报预算，如此一来，既促进了企业每一位员工全面理解企业的全面预算管理过程，同时保证了企业整体预算的合理性。全面预算管理在实现企业经营利润最大化方面具有十分显著的优势，所以对于国内企业而言，不管是国有大型企业，还是中小型企业，实行全面预算管理都是十分紧迫与必要的。
第一，促进企业资源合理配置。企业经营往往涉及多个领域，同时经营多个项目，与此同时，企业的人力、物力、财力又是有限的。全面预算管理可依据企业整体发展战略，衡量各个经营项目的可行性，估计其投资回报比，从而为企业做出正确的决策，投资、经营最优的项目，从而实现企业利润最大化的目标。
第二，提升企业的战略管理能力。企业的战略目标往往是一个较为宏观的发展规划，全面预算管理通过合理配置企业资源的方式可将企业战略层层分解，进一步细化和量化，形成各个部门甚至员工个人的目标。同时，通过对战略目标的细化与量化，可及时发现企业战略中的风险点以及与企业实际情况不相适应的地方，及时规避风险或调整企业战略。
第三，全面预算管理为企业各部门的绩效考核提供了依据。全面预算管理要求企业各个部门甚至各个员工的参与，预算的前期制定的有效性以及后期执行的有效性，都可以作为企业考核各部门工作绩效的依据。
二、企业全面预算管理应用中存在的问题
(一)预算管理的组织结构不完善
企业在预算管理的实际操作中缺乏专门的部门或专业人员负责企业的预算的牵头、指导以及监督工作。另外，有些的领导者不重视企业的此项工作，在未充分参与其中，这必将导致企业全面预算管理缺乏高层管理者管理思想的`指导，并且会挫伤各个部门、员工对企业实施全面预算管理的积极性。
(二)预算编制方法不合理
正确、合理的预算编制方法是制定正确、合理的预算的基础，也是有效全面预算管理的前提。当前，我国部分企业为了缩减预算管理的成本，通常采用较为传统的预算方法，过多的依赖往年数据进行决策，这虽然有效节约的预算成本费用，但在瞬息万变、竞争激烈的市场中，在不分析企业所处的经济、政治、市场等外部环境，结合企业内部的实际情况下做出的企业预算，明显缺乏合理性、科学性。
(三)预算执行随意性大
预算执行时企业实施全面预算管理的有力保证，没有严格、有力的执行力度作为保证，再有效的全面预算制度、机制也会最终流于形式。在企业进行全面预算管理的过程中，“头重脚轻”的现象明显，迫于相关政策或要求的压力或是受全面预算管理给企业带来利润增长的吸引，企业往往耗费巨大的时间与精力进行前期的预算编制，但是后期的执行较为随意，在实施的过程中，缺乏实时动态的监督控制，所以在预算中遇到突发情况时，就不能适时根据企业实际情况调整预算。
(四)预算分析、监督机制不健全
企业全面预算管理相关的组织机构的不完善进一步导致了全面预算管理适时中考核、监督的不健全，因为在全面预算实施的过程中缺乏专门的部门和人员来进行这项重要工作。一方面在预算实施的过程中，未能及时识别、分析各个部门的重点工作任务及其重要工作环节的风险点，在实施过程中未能及时规避本可以及时发现、识别的重大风险；另一方面，在最后进行分析预算执行的最终结果与最初预算目标的偏差时，分析过程仅仅是简单的数字对比，流于表面，未组织相关专业人员从根源上进一步探究本质原因，使全面预算管理的效果大打折扣。
三、企业有效应用全面预算管理的建议
全面预算管理一个全面、系统的过程，此过程本身就涉及诸多的环节。同时，全面的预算的管理过程又需要企业从上到下全员参与其中，并且预算涉及企业经营的方方面面，所以在企业进行全面预算管理的过程中确实会有着诸多的困难，为此，对企业有效运用全面管理提出以下建议。
(一)完善全面预算管理的组织机构
组织机构是企业进行任何管理的基础，为了有效实施企业全面预算管理，相关组织机构的设置至关重要。在此，建议实施全面预算管理的企业成立预算管理委员会，全面负责企业预算管理的牵头动员、政策制定、监督检查等一系列与预算管理相关的工作。预算管理委员会需要对企业的管理层负责，在预算编制过程起到一个连接管理者与各部门及普通员工的作用，一是将管理者的管理精神管理思想传达到各个部门，二是将各个部门的实际情况反映到管理者，最终制定出合理、科学的企业预算。另外，预算管理委员会还要负责在预算执行过程中适时监督风险或偏差，根据企业所处的外部环境和企业的实际情况及时作出调整，朝着企业的预算目标与战略目标看齐。
(二)规范全面预算管理体系
前文中提到，全面预算管理本身就包括预算编制、审批、调整、执行、监督等多个环节，而且每一个环节都应该包括严格的执行流程。企业在实施全面预算管理的过程中，应该根据企业自身实际情况，规范全面预算管理各个环节的流程。
第一，科学设定预算目标。合理的预算目标是全面预算管理后续工作的基础。预算管理委员会人员应该根据企业所处的政治、经济、市场等外部环境，结合企业自身的资源拥有情况，并依据企业的战略目标与发展规划，制定出科学的预算目标。总之，预算目标是战略目标的表现形式，最终目的还是实现企业的战略规划。
第二，优化预算编制方法。本文建议企业采用长期滚动的预算管理方法，此方法强调不应只根据往年数据做出预算，还应该结合本年度甚至未来几年的市场状况与企业自身发展情况进行预算编制，随时间推移不断向前滚动，并适时调整。如果有必要，企业可以选择聘请外部的专家团队根据当前企业所处的经济、市场、行业等外部情况以及企业自身的实际状况综合分析，确定适合企业的预算编制方法。
第三，加强预算执行环节的监督控制。事中监督往往比事后监督更有效，在预算执行的过程中，预算管理相关部门就应加强监督控制力度，及时发现风险、分析偏差，做出适当调整。监督控制过程中，要根据企业的实际情况确定恰当的监督周期，定期监督与不定时抽查相结合，全面控制执行过程中存在的风险。
(三)完善企业相关监督控制制度
除了通过建立并完善企业内部的组织机构来对企业全面预算管理的实施情况进行监督以外，另一种有效的做法就是建立并完善企业审计制度、内部控制制度等相关制度。审计制度有利于降低全面预算管理实施过程中人员的舞弊行为，而内部控制制度凭借其流程的规范性、全面性可有效防范各个部门各项工作流程中的重大风险。
参考文献：
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[5]施忠美.分析企业全面预算管理中的不足与建议[J].财经界(学术版)，2015(24).
作者:程玮丽 单位:济南轻骑摩托车有限公司
篇10：管理会计全面预算论文
管理会计全面预算论文
全面预算管理是预算管理发展较为成熟的管理方法和理念，全面预算管理长期性、全面性和战略性的特点帮助企业在计划的时间内达到既定战略目标,文章是关于全面预算管理推进企业管理会计体系构建的探究。
摘 要管理会计是企业加强管理、提高经济效益的重要方法，是有机融合了财务与业务活动，具有规划、决策、控制和评价四个重要基本职能的管理活动。全面预算管理作为管理会计的重要工具，对企业构建管理会计体系的作用是不可忽视的。本文首先分析了我国管理会计的现状，介绍了全面预算管理在企业实务中的应用，阐述了企业加强全面预算管理推进企业管理会计体系构建的重要作用，最后提出了加强全面预算管理的主要措施。
关键词 全面预算管理 管理会计
12月29日，财政部发布了《管理会计基本指引（征求意见稿）》，将管理会计由普遍规律上升到标准。《基本指引》是财政部继10月发布《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》之后，发布的又一管理会计纲领指导性文件。它的发布标志着，管理会计将在越来越多的企事业单位中摆脱“纸上谈兵”的尴尬局面，真正落地实操，推进管理会计体系的构建成为企业的重要任务。
一、全面预算管理推进管理会计体系构建发挥重要作用
作为管理会计的组成部分之一，全面预算管理是连接管理会计体系各个板块的桥梁，管理会计的目标需要依托预算管理和控制来实现。预算管理具备的综合性、引导性、前瞻性等特质正是管理会计所具有的。这些特质使得全面预算管理将其他管理会计的（如战略管理、成本管理、存货管理、绩效评价等）融合联系在一起，将管理会计的各个方面融会贯通，其作用是其他管理会计工具难以替代的。
（一）与EVA结合突出价值导向
EVA作为一种评价企业价值创造能力的指标，其最具特点和最重要的方面就是将考虑资本成本纳入考虑范畴，将全面预算管理与EVA结合运用，把资本成本纳入预算控制过程，树立成本意识，强化价值创造理念，促进全面预算管理发展。同时，将资本成本与成本费用预算融合，把生产过程中的资源消耗和占用情况纳入考虑范畴，突出强调了企业价值的重要性，全面预算管理与EVA的结合使得决策的合理性大大增加。
（二）与BSC结合促进战略落地
全面预算管理本质是对企业资源的整合配置，现行预算大多只考虑财务指标，在人力资源、信息技术、企业文化等非财务资源的配置方面考虑不足。平衡计分卡是衡量企业业绩和战略实施的管理工具，BSC与全面预算管理的整合可以预防预算与战略脱节，摆脱短视现象，更加重视企业的长远规划，使短期的预算指标与企业长期发展相适应，强化预算管理的实施效果。BSC也可以弥补全面预算管理非财务指标重视不足的弊端，通过四个维度的规划实行，使预算从制定到实施都不单单是财务部门的职责，而是需要企业所有部门从上到下的通力配合。
（三）结合目标成本管理强化过程控制
作为一种有效的成本管理方法，目标成本法的使用范围变得愈发广泛。将全面预算管理与目标成本法系统结合，设立责任中心，管理责任明确到各中心，充分调动起生产经营的积极主动性，建立与各责任中心对应的核算体系，精确核算经营成果，合理评价经营业绩。
二、全面预算管理在企业构建管理会计体系中的应用
自20末《指导意见》发布以来，一些大型企业已经逐步引进管理会计体系。例如，宝钢集团构建“四位一体”的管理会计框架、推进成本领先战略落地；京东集团基于价值链进行全方位成本管理；中航工业集团进行EVA管理实践、构建全面成本管控体系等。这些企业集团在构建管理会计体系的探索和实践中大多以全面预算管理作为管理会计体系的重要组成部分，把加强全面预算管理作为推进管理会计体系建设的出发点。
以中航工业为例，中航工业通过全面预算管理这一管理手段对企业各项经济活动进行控制，对预算执行过程中产生的偏差进行分析，根据分析结果及时采取措施进行调整和改进，确保科研生产经营活动合理有序进行。目前，全面预算管理在中航工业的应用成果已经较为显著，初步实现了以预算为基准，人人事事看预算的良好氛围。在管理会计体系的建设过程中充分发挥全面预算管理的战略导向作用、合理有效地利用企业资源，严格按预算进行成本费用控制，对执行过程中的偏差做好成本费用预算分析，有效降低了成本费用。同时，在绩效考核方面，将预算执行过程及结果作为各部门绩效考核依据，保证了预算执行的质量。
以预算为起点，以全面预算管理为抓手，中航工业财务工作转型顺利进行，逐渐形成了以全面预算管理为主导的财务管理模式，成本费用得到了很好的控制，提升了公司的质量效益。中航工业的成功实践离不开管理者对全面预算管理准确的定位，以及与其他管理会计工具的系统整合。然而，在预算的实际编制和执行中有时仍会出现预算管理僵化、灵活调整不足或预算编制松弛，出现“超预算”或“预算外”的情况。下文结合中航工业在应用中值得借鉴的地方和不足之处提出几点建议。
三、加强全面预算管理的几点建议
全面预算管理的实行对成功构建管理会计体系具有重要意义。结合中航工业构建管理会计体系的应用实践，本着加强全面预算管理应用效果的原则，提出以下建议：
（一）明确定位，促进全面预算管理推行
从本质上来说，全面预算管理是企业围绕预算的制定和执行展开的，是涉及全方位、全过程、全员参与的管理系统，综合性地囊括了经营活动、投资活动、筹资活动在内的所有活动；以预算为主线对企业各种经营活动各个环节进行事前控制、事中控制和事后控制；企业各级管理者和各个层次员工全员参与。全面预算管理作为管理控制工具，在企业管理中发挥着重要作用，可以从以下三方面进行功能定位：
第一，促进战略落地的抓手。企业战略是为了实现企业的长远发展而做出的总体筹划和整体部署。战略的落实和推进需要层层分解传递到每个部门、每个员工。全面预算管理是落实战略的有效工具。将原本抽象、难操作的长期战略规划转化为短期的目标，并统筹分配给各个部门的每个员工，使得企业目标具体化、部门目标明确化、个人目标更具操作性，从而保障战略目标能够真正指导企业的生产经营活动。 第二，配置企业资源的有效工具。企业的资源是有限的，因此，能够站在战略的高度有效地整合各种资源，协调整体与部门之间、各利益主体之间的目标冲突就显得十分必要。全面预算管理可以把企业各方面的`工作纳入统一计划之中，紧紧围绕战略目标对资源进行统筹分配，实现资源的优化配置，提高管理效率。
第三，业绩评价的主要依据。企业在经营期末需要对各级管理者和基层员工进行全面、综合的业绩评价，并以此与薪酬激励相挂钩，实现对全体成员的激励和制约。业绩评价需要一个清晰、具体的衡量标准，包含财务指标和非财务指标。而预算恰好可以作为财务业绩评价指标体系的主要部分，为财务业绩评价提供客观依据和基本尺度。
（二）系统整合，确保全面预算管理正确实施
如前文所述，全面预算管理作为管理控制链条中的重要一环，在管理会计工具的整合方面具有不可忽视的重要作用。除了上文中提到的与EVA、BSC、目标成本管理的整合，在管理会计体系构建中，更应以系统整合为主线，促进全面预算管理与其他管理工具进行系统整合，实现整个管控链条的集成化、系统化。
首先，在预算编制阶段要坚持以下几点：一是充分发挥战略目标的引导作用，确保预算目标良好体现企业战略和经营计划。二是树立业务导向，结合前端业务实际制定预算，加强财务预算与业务活动的关联性，打破部门壁垒，真正实现业财融合。三是企业应根据预算内容、特征等的不同，灵活选用如零基预算法、滚动预算法、作业成本法多种方法。
其次，在预算执行控制阶段应注意将预算控制和其他管理控制工具进行整合。例如，预算控制可以与授权审批控制结合在一起，通过事先制定权限指引的方式对预算内、超预算、预算外等事项的审批流程做出明确规定，避免预算执行随意的现象出现，提升预算执行的刚性与严肃性。预算控制也应与其他风险管理工具进行整合。预算在执行过程中难免出现偏差，因此需要借助风险管理工具对预算执行中可能出现的风险进行监控和防范，按照预算偏离度设置预警风险等级，合理确定预警范围，通过实际结果与预警指标的对比，对预算偏差进行严密监控。
最后，预算考核阶段要促进全面预算与绩效考核的整合，实现整个管控链条的一体化和系统化。通过实施全面预算管理，在预算制定阶段对战略目标进行进一步分解与细化，对绩效评价指标和标准进行指定，绩效考核作为企业战略实施结果的分析与考评，是对预算执行情况的考量。
（三）刚柔并济，保障全面预算管理运行
由于预算的不确定性，企业在预算管理的实际应用中常常会陷入两难困境：其一是全面预算管理执行过程过于严苛和预算执行僵化，导致企业创新活动和应变能力受到阻碍；其二是预算编制松弛，执行控制力权威性不足，“超预算”“预算外”的现象时有发生，预算制度形同虚设。为了更加合理有效地运用全面预算管理，提高企业效益，兼顾预算的严肃性和灵活性，尽量避免预算僵化和超预算的现象发生。企业在全面预算管理的实施过程中应做到灵活调整，刚柔相济。
在预算编制阶段要防止预算编制松弛，避免执行部门出于风险规避动因，刻意制定较为宽松的预算标准来减少超预算现象发生。由于预算本身是一种预测，不可能做到完全的准确，所以在编制阶段也要考虑其灵活性；在执行和考核阶段要按预算标准进行控制，严防“超预算”和“预算外”情形，增强预算的控制力。另外，还要从“柔性”角度出发考虑，因为客观环境是随时变化的，预算在执行中不再切合的情况也完全有可能出现，这时就要根据实际灵活调整。
四、结语
管理会计和预算管理对企业而言作用甚大，企业应当以预算管理为牵引，将预算管理贯穿企业生产经营过程的始终，深入推进建设管理会计体系，运用全面预算管理等管理会计的科学工具，协调管控生产经营活动全过程。
（作者单位为大连云观信息技术有限公司）
参考文献
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篇11：人工成本全面预算管理论文
关于人工成本全面预算管理论文
一、人工成本全面预算管理的实施
1.统一人工成本口径。由于集团单位较多，上下级次链条较长，长期以来在人工成本管理上不统一、不规范、管理力度薄弱，造成人工成本统计口径不尽相同，直接影响了集团人工成本数据后续统计的可靠性和分析的参考价值。结合管理需要以及最新会计准则的实施影响，将人工成本梳理细化为15个大类，每大类又进一步细分为若干小项。以社会保险费为例，下面又细分了企业年金、养老保险、基本医疗保险、补充医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险7小项；尤其对福利费用进行了梳理，将名目繁多的项目能合并则合并，不合理的则取消。
2.明确人员范畴。集团以航运企业为主，另以船舶供应、船舶修理、船舶管理、酒店餐饮等陆上产业为附，在人员分类上划分为船员、本部管理人员、陆产单位人员，陆产单位人员又进一步划分为生产人员、销售人员、管理人员、其他人员等，从而便于同类人员人工成本的统计分析管理。
3.完善组织保障。在原预算管理委员会、预算管理办公室的组织架构下，进一步补充完善了预算管理组织架构，成立了人工成本预算专项小组，专门负责人工成本预算的编报、执行管控工作。对于在归类和管理职责方面存在交叉的预算项目，进一步细化和指定了归口管理部门，形成既有分工又有合作的科学合理的全面预算管理组织架构。同时，要求各所属单位相应成立人工预算专项小组，指定牵头部门，与上一级单位形成对口联系。
4.优化设计预算编报流程。在报送流程设计上，以缩短管理链条、提高效率为目标，集团人工成本预算小组年度预算编报进一步细化要求，设计预算格式报表，制定上报时间表，组织各所属单位进行编报。各所属单位人工成预算小组按照要求具体负责组织编报，层层上报。对于存在交叉的预算项目，如人工成本与船员费用，要求船员费用小组将编报结果抄送人工成本预算小组进行汇总。
5.制定预算编报原则。从传统人工成本“额度管理”向“业务动因管理”转变，先有业务计划再有业务预算，每一预算项目均按照人头、标准编制。如有国家、当地政府政策依据支持、法定必须缴纳的项目，严格按照法定比例计提；如各单位自行制定的，需提供发文、签报审批等依据。在人工成本预算基础假设上进行统一，如社会保险、住房公积金预算基础中，规定社平工资的选取值均以上年度社平工资上浮10%为基础；工会经费的计提均以会计准则所要求的计提标准为基础。
6.与成本费用项目相衔接。因人工成本为统计口径，会计列支渠道较为分散，因此，为满足财务报表的汇总需要，在报表设计上，以人员划分为基础，进一步细化了各类人员人工成本的核算科目，如船员与主营业务成本对应、管理人员与管理费用对应、销售人员与销售费用对应等，大大加强了财务预算项目之间的勾稽核对。
7.严肃预算审核。对于业务动因不明、超标准、超比例的'预算项目一律不予通过，需按程序报批集团审核批复后方能进行调整；预算结果要有详细的计算过程，确保预算执行可对照、可核实、可追溯；加强工资预算的调控管理，严格按照国资委相关规定，与利润指标挂钩，亏损企业原则上工资发放水平不得高于上年度。
8.预算指标层层分解。按照预算小组职责分工，由集团预算管理办公室将预算指标分解到人工成本预算小组，再由人工成本预算小组进行各单位预算指标的分解，指标下达给各单位，各单位再依照层层分解，直至落实到岗、落实到人。
9.加强预算日常管控。预算的编制仅是全面预算管理工作的开始，管理重点为日常管控，通过月度预算指标的执行分析，从环比、同比进行差异原因查找，以此减少成本指标的偏离度，提升业务管理水平。同时，对于预算指标的追加调整，按照逐级审批的原则，由人工成本预算小组报集团预算管理委员会同意后方能纳入预算。
10.执行配套预算考核。考核的目的是保证管理效果，人工成本预算考核侧重于预算编制以及执行环节的严肃性、准确性、合理性的考核，侧重于对预算管理工作的过程考核，旨在通过预算考核提高业务部门预算管理业务的水平。
二、人工成本全面预算改进的方向
通过实施全面预算管理，集团人工成本预算管理工作在成本管控中的作用日益凸显，大大提升了管理成效，但今后仍需在以下几个方面进一步改进。
1.进一步明确管理职责。各级单位应将人工成本预算按照责任部门和管理渠道进行分解，明确各单位预算项目管理职能，责任落实到具体岗位和具体人员，确保每一个预算项目有负责人员把关，预算数据有效可信，防止预算缺位和预算死角等。
2.进一步规范项目和口径。结合国家会计最新政策和业务变化，不断规范人工成本预算项目，统一内容，细化指标，根据不同预算指标的属性特点，逐项进行可控性评估和判定，对预算指标包含的内容和口径进行规范，做到无重复、无遗漏。
3.进一步加强分类动态分析。为提高人工成本预算项目的实用性和可比性分析，按照人员分类对人均预算指标进行比较分析，从不同口径的变化、业务动因及政策变化等角度，查找、比较和分析影响因素；从纵向、横向及绝对值等多维度进行预算指标同比、环比分析，跟踪预算动态变化过程。
4.进一步加强预算管控力度。严格把关，对预算编制底稿进行复核，对预算编制结果的逻辑性、合理性进行审核；对项目计划的可行性审查，已经存在的成本项目，根据实质重于形式的原则，重新审核成本列支渠道，规范核算；对月度执行变动幅度超过10%的项目及时预警，防止年底预算超标情况发生。5.进一步加大预算系统的研究开发。因人工成本预算涉及项目多、人员复杂，手工汇总工作量大且容易出错，因此预算系统的开发亟待解决，以预算全过程管控理念进行系统的需求建设，从而实现人员动态管理、预算数据自动提取、预算同步分析高效管理。
篇12：煤炭企业全面预算管理论文
随着企业管理范围的扩大，管理内涵的延伸，特别是企业的集团化管理，要求企业走科学发展、持续发展、统筹兼顾、和谐发展管理之路。要推行企业新的管理理念，实现企业整体战略目标，需要一种全新的管理模式，将企业管理置于预想、预知和预控的状态下，取得主动权，而全面预算管理则是一种好的企业管理方法。全面预算管理是实现企业整体战略目标的有效途径，是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统。它将企业战略、预算和薪酬有机支撑与对接，将企业财务及非财务资源进行统一预算、分配、考核和控制。但当前煤炭企业在推行过程中，一些企业还存在着预算编制远离实际、审核方法不当、执行预算不严、控制力度不够等问题，影响了煤炭企业整体目标的实现。因此，煤炭企业推行全面预算管理尤为重要。本文就煤炭企业全面预算管理的内涵、作用、基本内容，及其执行中存在的问题，以及煤炭企业如何实施好全面预算管理谈点体会。
一、全面预算管理的内涵
全面预算是一系列预算构成的体系，是企业根据战略规划、经营目标和资源状况，运用系统方法编制的企业整体经营、资本、财务等一系列业务管理标准和行动计划。全面预算是业务计划价值化、数量化的表述和安排，是业务计划的数学化分解，是解决“如何做好正确的事”的问题，它提供了一个衡量实际业绩的基准点。
全面预算的“全面”主要体现在以下三个方面。
一是内容全面。预算涉及到企业生产经营的各个层面，不仅有与日常生产经营活动直接相关的销售预算、生产预算和费用预算，还有与企业发展相关的资本预算。
二是参与编制的人员全面。企业经营目标和各部门具体预算的编制都要求领导、业务人员全面参与，不仅有财务人员，还有计划人员、生产人员、技术人员和管理层等大部分人员。
三是预算的全程性。全面预算不能仅停留在预算指标的设定、预算的编制，更重要的是通过预算的执行与监控、分析与控制、考核与评价，真正发挥全面预算对经营活动的指导和管理作用。
全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的综合性系统管理方法；是企业“经营思路”和“经营责任”的体现；是下级单位对上级单位的业绩“合同”和业绩的“承诺”；是企业内部的一项“管理机制”和“管理控制”的工具。
全面预算是集营业（业务）预算、资本（投资）预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等方面。
企业全面预算一般包括经营预算、资本预算和财务预算三大类。其中经营预算和财务预算主要为一年内的短期预算，如年度预算、季度预算和月度预算；资本预算主要为预算期在一年以上的长期预算。经营预算，是关于企业日常生产经营业务的预算，是与企业经营业务各环节紧密结合的。具体包括：销售预算、生产预算、成本预算、费用预算等。资本预算是对企业投资和筹资的预算，包括长期投资预算和长期筹资预算。资本预算因为其重要性和特殊性，又称为专门决策预算。财务预算是企业的综合性预算，包括现金流量预算、利润表预算和资产负债表预算。
全面预算的内容决定了全面预算管理是由预算总目标的确定、预算组织机构、预算指标核定标准、预算编制程序、预算控制程序、预算调整程序和预算考核制度等组成。全面预算管理的环节主要包括：一是确定预算总目标，决策层通过调研决策企业的整体战略目标，应包括资产投资规模、年收入的实现、利润实现等；二是预算编制，是以预算目标为依据，对预算总目标进行分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性的环节；三是预算执行，是强化责任意识，调动各级预算责任人的积极性、创造性，并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标，是预算的具体实施、控制的核心环节；四是预算调控，是预算执行过程中的日常控制职能，包括各项预算目标、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁；五是预算考评，通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析，掌握进度和状况，及时纠偏补漏，兑现奖惩，为下一步预算调整，加强全面预算管理的科学性奠定基础。
二、煤炭企业实施全面预算管理的作用
（一）实施全面预算管理可以为实现企业目标提供计划
煤炭企业作为一个有机的生产经营系统，是由若干个子系统（职能部门）构成的，为了实现企业整体的经营目标，就必须按照目标一致的原则明确各职能部门的具体工作目标。为了确定目标是否达到，就需要有度量手段，度量目标完成情况的一种方法就是靠预算。预算作为计划的数量化，不仅明确了企业一定时期的经营总目标，而且也明确了各个部门的具体工作目标和努力方向，为企业提供了经营计划的一个全面框架，因而可以调动员工的积极性，使他们在各自的职责范围内努力完成自身的工作目标，并最终保证企业目标的实现。
（二）全面预算管理具有沟通和协调，提高运作效率的作用
通过实施全面预算管理，明确各单位的分工，可减少各单位操作中的隔阂，防止部门之间出现不协调的现象，提高运作效率。预算是企业成员行动的路线，它表明了企业内部各级、各部门、各成员怎样工作才能达成企业的总体目标，不同层次、不同单位之间预算信息的传递、协调可以引导企业的整体活动，能有效地避免无序的部门行为。通过预算编制协调企业资源，使资源达到最优配置，并通过预算的执行控制、分析、调整，使企业实现整体战略目标。
（三）全面预算管理可以监督控制各子分公司、各部门的经济活动
全面预算管理可以通过下达预算目标来控制和约束各部门的行为，同时通过预算执行过程控制及时调整和纠正偏差，控制各子分公司、各部门的经济活动，确保年度经营目标的实现。通过预算编制、执行与控制、考评与激励等过程，使企业内部责、权、利关系得以全面规范，优化企业管理机制。同时，实施全面预算是企业内部控制的重要方法和手段，有利于控制企业风险。
（四）全面预算管理可以考核各部门的业绩，提高积极性，起到激励作用
全面预算为企业对各部门的考核提供了依据。企业可以根据全面预算的完成情况，在分析各部门实际偏离预算的程度和原因的基础上，进行详细的分析；根据实际情况进行总结，在企业范围内统一调整预算或改进本身的工作，划清责任、评定业绩、实行奖惩，促使各部门为完成预算目标更加积极的工作。
三、当前煤炭企业全面预算管理中存在的问题
（一）对全面预算管理的概念认识不清
将全面预算管理与企业经营计划混为一谈，在把握概念的宽度上做了人为的限制，还有的企业认为预算就是一系列勾稽关系严格的表格，与实际工作没什么关联，操作起来费时费力，效果不好，不必实行。
（二）预算基础体系不规范
缺乏专门的预算管理组织，或职责界定不清，认为全面预算管理是财务部门控制财务收支的行为，与其他职能部门关系不大，财务部门包揽了所有的预算编制工作，业务、职能部门参与配合较少。预算部门与业务、职能部门之间协作不畅、相互推诿。
（三）预算编制方法模式化
采用增量或减量预算编制方法，其特点是：编制省时、简便、明了。掩盖历史数据中的不合理因素，对可比性因素不能充分量化定性；增量、减量的幅度在很大程度上具有主观性，不能真正起到提高效率的作用。
（四）缺乏预算执行过程中的调整
预算编制完成后，再不予调整，造成预算的编制和操作严重脱节，失去预算管理的真正意义。
（五）缺乏预算的业绩评价
全面预算管理是企业绩效管理的重要环节，成功的预算管理既能充分发挥员工积极性，主动完成企业预算任务，实现企业经营目标，又能规避风险，避免经营者作出对企业不利的行为。有的煤炭企业缺乏预算业绩评价，奖惩制度不合理。甚至没有奖惩制度，导致业绩评价的不公平、不客观，有时还会挫伤预算执行者的积极性，从而导致预算管理的失败。
四、煤炭企业实施好全面预算管理的建议
（一）企业领导要认可、支持、重视
实施全面预算管理涉及到企业的方方面面，甚至直接接触到一些部门、一些领导和员工的个人利益，是一种权利的再分配，推行时必然会遇到种种阻碍。因此，全面预算管理必须领导重视，各级领导一把手亲自抓、亲自管，属于“一把手工程”。要对各级领导，特别是部门的一把手，进行全面预算管理的培训学习，提高他们对全面预算管理的正确认识。
（二）要明确实施全面预算管理的总体思路
煤炭企业在推行全面预算管理工作中，要坚持以企业发展战略为基础，以市场适应性为导向，以现金流量为重点，以目标预算和绩效考核为手段。通过全员参与、全面覆盖和全程跟踪控制，优化资源分配，防范经营风险，节支降耗增效，促进企业管理水平、经济效益和市场竞争力的提高。
（三）要明确实施全面预算管理的基本原则
一是坚持以实现企业经营目标为前提，企业要制定明确的发展战略和经营目标计划，预算要为企业战略和经营服务。全面预算要与煤炭企业的生产经营活动紧密相连，这就必然要求全面预算管理目标的确定要立足于企业的各个部门，符合企业内部各个部门生产经营的客观实际，与各个部门的生产能力、技术水平和员工素质等客观因素相适应，不能过高或过低。目标的制定，从长远角度看必须与煤炭企业的发展战略相协调，使企业各个时期的预算能相互衔接；从当前角度看，煤炭企业各个部门预算目标要相互协调，形成有机整体，以便全面预算的执行和调控。
二是坚持依托和适应企业业务流程，按照煤炭企业产业布局、企业管理体制设计和现存经营业务核算体系等，进行分业务类型、分管理层次搞好预算管理。
三是坚持客观实际，按照科学的方法，对企业各单位的经营状况、基础管理及收支增减因素充分调研与考虑，合理测算和计算。煤炭企业应根据自身行业特点灵活运用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等编制方法。
四是坚持柔性控制与刚性控制相结合，在实践中既要坚定严格地执行预算计划，尤其是短期（月度）预算计划，又要实事求是地对预算计划执行中所遇到的不可预测情况作出适时评估与适当调整。
一方面，预算必须是刚性的。全面预算管理是煤炭企业全方位的管理，涉及到企业各个职能部门。由于各个职能部门的具体预算目标不完全相同，在这种情况下，必须强调预算制度的'刚性、权威性和约束力，以保证全面预算管理的顺利实施。预算指标确定后，不得随意更改或变动，必须严格执行。
另一方面，预算也是柔性的。全面预算管理作为煤炭企业的一种管理手段，针对同一部门不同时间、不同生产作业环境，全面预算管理的目标值就有所不同，因此预算也要作出相应调整。
五是试点先行，逐步推进。要积极稳妥，选择“经营目标明确、经济责任制度健全、内部价格及定额管理基础完备、各项制度配套完善”的单位进行试点，取得经验后，再以点带面，逐步推开。
（四）煤炭企业全面预算管理的各环节要有力配合
煤炭企业全面预算管理有预算总目标确定、预算编制、预算执行、预算调控、预算考评等五个环节，各环节要有力配合。
1、预算总目标确定
先通过调研分析，确定预算总目标，将总目标进行分解；设置预算模板，便于统一核算、统一汇总；采取从下而上、从上而下、上下结合的方式编制预算。
2、做好预算编制工作
预算编制必须以预算目标为依据，而预算目标正是通过预算编制得以具体化和量化。
首先，根据年度内企业各项可预见的经营活动和工作任务，指导和约束预算编制，确定企业年度预算目标，编制详尽的年度全面预算任务书。编制预算时，一定要按照“统一计划、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。年度预算目标经全面预算管理的最高组织机构审批下达后，各部门结合业务特点编制预算，经有关部门审批后，按月度、季度和年度滚动实施。
其次，要细化预算。这就包含了两层意思。一是对于各种物要细化预算，即设计各类预算表和预算编制说明格式时应考虑周详、全面、完整，体现可控性原则；二是对于各个人要细化预算。就各级责任部门、责任人和每个员工而言，最具直接激励和约束作用的是其相关的责任目标。所以将预算的制度、责任、目标和费用等各方面进一步细化，并分解到管理的各个人，使他们具有明确的目标和过程监控，提高预算的执行效率。
3、搞好预算执行
预算执行即是预算目标的具体实施，它的执行过程是以各单位业务范围为依据，实行分级控制、垂直管理、横向交叉、逐级负责，预算执行单位必须严格遵守已批准实施的预算。已批准实施的年度预算计划书具有“法律效力”，所有业务必须在现有预算范围内按预算执行程序进行，确保总预算目标和分预算目标一致。对于每一项经济业务，各预算责任单位严格执行各自的预算指标，每月对实际发生情况与预算指标进行对比分析。预算管理办公室及相关管理部门对预算项目的执行单位行使监督权，对预算实施和指标执行情况进行不定期抽查。预算执行单位在执行预算时，如预算费用节余，不得违反经济活动的常规性，用尽预算。建立预算重大差异汇报制度，各预算执行单位在预算执行过程中发现与既定预算目标有重大差异，及时向上级预算管理部门汇报。
4、做好预算调控
企业的年度预算目标一般情况下不调整。年度预算调整必须经过全面预算管理的最高组织机构批准才能实施。当年度经营目标发生变化需要调整时，全面预算管理办公室编制调整方案，同时预算责任部门重新编制预算，上报上一级预算管理部门批准后实施。总预算下的分预算目标可以在生产和经营活动发生变化时，在不影响总预算目标的前提下进行调整。对于当月下发的已执行预算原则上不调整。对于次月、次季度的预算，各预算责任部门根据生产发生变化的实际情况，可向上一级预算管理部门提出申请，进行调整。
5、做好预算考评
预算考评包括对预算的编制质量、预算的执行情况和预算的执行结果考评。采取静态与动态相结合的考评方式，动态考评在生产经营活动的现场进行，对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异即时确认和处理。差异确认和处理越及时，对于预算执行行为的调控越主动，也就越有利于保证预算目标的实现。在进行预算考评时，所有预算指标全部进行量化，每月由相应的考评责任部门提交考评结果。月末按预算考核制度进行相应的激励和处罚，考评结果纳入月度工资。通过预算考评做到奖罚分明，使企业与员工形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动每个员工的积极性和创造性。
全面预算管理作为一种现代化的管理方法，适应了科学发展、持续发展的要求，在强化煤炭企业内部管理、提高效益等方面发挥了显著作用。但由于煤炭企业实施时间还不长，还需要在实践中总结经验，进一步改进和完善这种管理体系。
【参考文献】
[1]吴昌秀.企业全面预算管理[m].机械工业出版社,.
[2]彭丽鹤,徐若鸿.如何编制企业财务预算[m].
篇13：企业全面预算管理论文
一、对全面预算管理的认识
全面预算管理是指企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行，即围绕企业的战略目标，对销售及收入、生产、成本、费用、资金等各个方面进行分析、预测和决策，从而有计划的高效、协调开展企业所有的经营活动，用货币或其他计量形式对企业未来某一特定时期的生产活动、投资决策活动、资金运作活动系统而详尽的表述，用来分配企业财务、实物及人力等资源，以实现企业的战略目标的一种系统的管理方法。
全面预算管理的特点：预期性，一般在会计年度期初预测整个会计年度的数据；全面性，全面预算包括企业经营性业务预算、专门决策预算、财务总预算，它既能反映企业某一方面经济活动的预算，也能反映企业资本性支出以及财务资金筹措和使用的预算；目标性，全面预算的目标明确而不遗漏，除了目标利润外，企业的资产负债结构比率、股东权益最大化也能体现出来；指令性，企业预算一经确定，应由公司预算委员会批准，作为考核的依据，没有特别的理由不能轻易调整。
二、铁路建筑企业实行全面预算管理的必要性
随着我国社会主义市场经济的不断发展和铁路运输体制改革的不断深入，我国铁路建筑企业在深化体制改革、提高经营质量、扩大建设规模等方面取得了显著成效。尽管全面预算管理已经推行了多年，但目前一些铁路建筑企业对预算的管理职能仍认识不足，没有将预算与其企业管理有机的结合起来，没有充分发挥预算的管理职能。特别是在高速铁路相继建成运营后，铁路建筑企业的经营管理工作中出现了许多新的问题，因此，深化全面预算管理来加强和改进经营管理、实现管理创新迫在眉睫。
三、铁路建筑企业实行全面预算管理存在的问题
1、对全面预算管理的认识不到位
首先，有些企业没有充分认识推行全面预算的重要性，认为预算管理就是成本控制的“变异”，实质和以往没有什么太大的变化，资金预算、财务预算等观念相对薄弱，简单的认为预算就是成本控制；其次，部分企业把预算当作是对生产的限制，没有站在确保完成企业经营战略目标的高度去统筹安排生产经营工作，使管理者往往只注重短期的经济效益，而忽视了长期经营目标；第三，由于受传统思维观念的影响，对预算管理的职责不清晰，“管生产”的不“管经营”，“管经营”的不能有效的主导经营成本，业务管理与财务管理“偏离轨道”，企业生产和经营管理没有形成合力。
2、预算管理缺乏完善的预算管理组织体系
预算管理组织，是指企业进行预算编制、审定、监督、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构，其中占主导地位的是企业的决策机构即董事会及其预算管理委员会。企业的预算管理组织是基础保障，预算管理目标的实现必须建立在完善的预算组织的基础上。组织完善与否是实施企业预算管理的必要前提，没有一个健全完善的预算管理组织体系，就无法从组织上来保障预算管理的规范性、严肃性和权威性，只会使预算流于形式而起不到应有的管理作用。
3、全面预算管理的绩效评价体系不完善，忽视预算的激励作用
绩效评价是全面管理的重要环节，预算缺乏有效的考核和激励措施影响企业预算目标不能充分实现的重要原因之一。考核与奖罚是全面预算管理的生命线，只有通过科学合理的考核，做到奖罚分明，才能有效的做到全面预算管理。但是目前，部分企业“权责利”不明确，导致全面预算管理的控制效用不能得到充分发挥，对全面预算管理的绩效评价指标主要限于财务指标，而不重视非财务指标的影响，因而不能全面反映企业的实际运行情况和职工的工作业绩，导致业绩评价不公平，从而挫伤了员工的积极性，致使员工产生抵触的情绪，最终导致了全面预算的失败。
4、全面预算管理执行不到位
预算的执行需定期提供分析报告，以考察预算数与实际数之间的差额。但在调查中我们发现，部分铁路建筑企业将预算编制与预算执行看成毫无关系的两件事，大多认为预算管理是财务部门单方面的事情，执行都推到财务部，使得企业的预算管理没有得到有效的执行。部分铁路建筑企业在预算管理过程中，只注重预算的编制，忽略对月度、季度等定期报告的提交和分析。
同时，部分铁路建筑企业虽然编制了定期报告，但对报告中出现的与前期预算的偏差不予重视，各种费用与实际不符但只要不影响到期的收益预算，就认为达到预算目标，没有分析产生差异的原因。
5、预算的编制与实际生产活动不协调
有的企业在没有总结有关经济指标完成前提下，只以上年度实际指标为基础，没有对企业的未来活动进行认真评估，以此确定的未来预算指标值是缺乏实际操作性的。如果企业及其各部门的生产活动每年变化不大，那么这种制定预算的方法还是可以接受的。但铁路建筑施工企业项目多，战线长，项目投标与实施存在很大的不确定性，用上面的办法制定预算，会使所编制的预算与实际情况差距太大，从而使预算指标缺乏客观性。
四、解决铁路企业实行全面预算管理存在问题的对策
1、树立“以企业战略为导向实施预算管理”的新理念，加强对预算管理的认识
预算管理是企业管理的核心内容。应树立全新的预算理念，第一，企业成员要加强学习和交流，将企业经营计划与预算管理区别开来；第二，企业要明确的长远战略的指导思想，加强预算管理的计划性，实行预算管理的科学性；第三，要改变传统的认为企业预算管理只与财务会计人员和部门相关的错误观念，明确企业预算管理是各级企业成员的共同职责；第四，明确正确的思想认识和人员因素对企业预算管理的决定作用，在企业实行预算管理的过程中，需要企业全体员工的共同努力和协调发展。
2、建立健全全面预算管理组织体系
组织体系是指具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体。预算管理应当设置独立的预算管理机构，形成“金字塔”型的全面预算管理组织体系。
在组织机构上，建立董事会领导下的专业委员会作为预算管理的决策机构，全面领导企业的预算工作。财务部门或计划部门作为预算组织管理机构，负责日常的预算管理与控制；而内部生产、投资等职能部门以及所属的各项目部门作为预算的编制和执行机构。同时预算的编制和执行机构也是预算的责任单位，必须对预算的执行结果负责，并分析偏差的原因，根据预算的考评体系明确相关的责任，决定相应的奖惩。
只有通过明确的组织体系才能避免人为控制预算，避免过多主观因素的影响。同时建立健全内部审计部门，内部审计部要随时掌握执行动态，督促相关责任方面在规定的时间内纠正不利偏差；对违规行为或重大事项要请示报告，以便及时处理。
3、完善全面预算管理的绩效考核体系把预算管理工作推向一个新的水平
建立一套适合本企业发展的预算管理考核制度，把全面预算管理实施过程和结果纳入到企业绩效评价体系中来，确定具体的预算管理考核指标，对其执行和完成情况，通过合理的程序进行考评，做到考核标准的公平、公开、公正，并将预算考核制度化、规范化。同时，企业应该对预算执行结果进行科学的评估，对预算的准确性和及时性进行考核，并根据考核结果和实施合理的奖惩制度，形成长效的考核机制，把预算管理工作推向一个全新的水平。
4、编制先进的预算方法并严格执行
铁路建筑企业预算存在的全面性、协调性、约束性差的问题，这与预算管理的基础工作也是密不可分的。预算编制方法不科学，预算指标不衔接、预算管理方式粗放等，都直接影响着预算的效果。因此，必须改进预算编制的手段和方法，为铁路建筑企业的预算提供制度保障。
推行铁路建筑企业预算管理的关键是预算的执行，在实施全面预算管理的过程中，务必要加强预算管理的执行力度。第一、建立责任中心，保障预算目标的实现；第二、建立预算定期分析制度，对预算执行情况进行定期分析。第三，建立预算管理的考评、分析机制，通过对预算情况进行分析，全面掌握企业预算管理的执行情况，才能发现问题，进而解决问题。
5、充分利用现代技术手段为预算管理提供技术支持
有条件的企业应加快开发、应用包括管理软件在内的广阔的网络资源，加快财务管理信息化进程，完善全面预算管理软件，提高预算管理的质量和效率，把全面预算管理工作提高到一个新的水平。要充分利用预算管理软件与现行财务软件的接口，进一步细化预算内容、强化控制与考评，实现预算管理网上编制、审批以及上报工作，为实现预算执行和考核情况实时监控、及时准确地选出最佳的预算方案以及促使决策科学化提供技术保证。从而把预算管理与企业经营管理有机结合，实现企业资源优化配置，最终促使企业的经营管理水平不断提高。
五、结语
总之，铁路企业实施全面预算管理是提高企业管理水平的重要手段。全面预算管理在铁路企业已被广泛应用，但还存在一定的问题，应采取有效措施逐步加以完善。全面预算管理对建立现代企业制度、提高企业的管理水平、实现经营目标具有十分重要的意义，铁路企业应进一步健全全面预算管理，以促进铁路经济增长方式转变、提高运输效率和效益。
篇14：企业全面预算管理论文
企业全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是实施战略目标管理的重要手段，是围绕企业全面预算而展开的一系列管理活动。预算管理包括预算的编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面。全面预算管理是通过全面预算将企业的战略目标与日常经营管理活动结合起来，综合考虑企业拥有和控制的所有资源，实现企业长远战略目标的管理机制。
预算管理的发展经历了科学管理阶段，二战以后受到行为科学理论和经济学代理理论的影响，90年代以来受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响，呈现出不断发展、与时俱进的繁荣景象。可以说，预算管理的发展离不开现代企业理论和企业管理理论的发展，并总是以它们为基础的。现代企业理论和企业管理理论中几个主要的分支，如：委托代理理论和战略管理思想等，为预算管理的发展提供了重要的理论基础，在此进行简单的阐述。
一、委托代理理论
传统的委托代理理论源于企业所有权与经营权的分离，主要是由Coase(1937)、Jensen and Meckling(1976)、Fama and Jensen(1983)等提出的，而后又由众多的经济学家和公司治理专家加以扩充和发展，是一种较为成熟的公司治理问题分析框架。Jensen and Meckling(1976)指出，委托代理关系是“一个人或一些人（委托人）委托一个人或者一些人（代理人），根据委托人的利益从事某些活动，并相应地授予代理人某些决策权的契约关系”。在委托代理关系中，委托人和代理人都是最大合理效用的追求者，然而他们各自的利益目标并不一致：委托人（股东）希望获得最大的股东利益，而代理人（经理人）更愿意从事各项可能损害其他股东利益的行为（比如在职消费、过度投资）来达到自己利益的最大化。
自两权分离的现代企业制度产生以来，公司内部实际上就已经形成了多层的委托代理关系。一层是企业所有者或股东作为委托人，雇用CEO或高级管理层集体作为代理人，为股东的利益管理企业；另一层是企业高级管理层集体作为委托人，雇用部门经理作为代理人，管理企业的分权化经营单位。也就是说，在企业多层代理关系下，每一层管理者既是上一层管理者的代理人，又是其下层员工的委托人。
代理人的存在就是为了按照委托人的经济利益履行受托经济责任，但由于“经济人”的本性和自身利益最大化的追求，代理人可能并不总是按照委托人的利益采取行动，从而在代理行为活动中背离委托人的利益目标履行受托经济责任。张维迎认为代理人问题的产生有四个因素：第一，代理人的行动难以观察。委托人只能观察到结果，不能观察到行动，外来要素的干扰使得结果不能准确地测度代理人的努力程度。第二，代理人的偏好或目标与委托人不一样。第三，代理人要承担风险。如果代理人是害怕风险的，让他承担风险责任就需要给予相应的风险补偿，风险越大，索要的补偿就越多。第四，委托代理双方承担责任的能力有差异。在以上四个因素中，最为重要的就是第二个因素，即代理人与委托人的偏好或目标不一样，这是产生代理问题的最根本的原因。为了防止或限制代理人损害委托人的利益，就需要设计一种制度来激励代理人履行代理经济责任或对代理人偏离委托人目标的行为进行控制。所以传统的委托代理理论的核心，就是委托人（全体股东）如何设计一个最优的治理结构与激励机制，以保证代理人（经营者）按照委托人（全体股东）的利益行事。而预算管理正是这种最优治理结构的重要组成部分。
预算管理是一种通过控制财务和非财务资源来控制企业的管理机制，可以将各层次代理人的目标协调一致，有效地降低各层代理成本，提高企业整体的管理效率，有助于实现企业价值最大化。具体来说，一方面，在预算编制过程中，通过预算目标的层层分解，可以将责任落实到人，从而解决团队成员之间的偷懒问题；另一方面，在预算管理的考评环节，委托人通过建立科学的激励机制，可以将代理人的报酬与其业绩联系起来。因此，企业预算的实施，可以有效解决委托代理关系中存在的问题。
二、战略管理理论
管理科学包括三个层次：管理基础、职能管理和战略管理。其中，战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，是整个企业管理系统中最重要的组成部分，是企业对未来发展的一种整体谋划。企业战略管理决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。彼得·德鲁克认为，“企业目标必须从‘我们的企业是什么，它将会是什么和它应该是什么’引导出来，它们不是一种抽象，而是行动的承诺，借以实现企业的使命，它们也是一种用以衡量工作业绩的标准。换句话说，企业的目标就是战略。”按照明茨伯格的管理控制金字塔，将企业目标划分为战略目标(3-)、战术目标(2-3年)和作业目标(年度目标)。这三个层次上的目标设计，是按时间序列以及计划性到操作性递进两个维度进行的。战略目标为公司的发展指明方向，战术目标进一步对最高目标做出解释和说明，作业目标则是具体的行动指南。
战略的重要性对于现代企业来说不言而喻。战略的确定规定了企业未来的发展方向和企业经营目标，成为企业全体员工的奋斗目标，成为激发全体员工积极性和创造性的源泉之一。全面预算与战略之间具有非常紧密的联系，在一定程度上，预算管理就是一种战略性管理。
首先，企业预算管理的构建必须以企业战略为导向。预算目标实际上是企业的战略目标，没有战略意识的预算不可能有竞争优势。因此，预算管理过程是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。预算管理具有整体性、长期性和相对稳定性的特征。
其次，预算的战略性还体现在不同类型企业战略重点的差异上。一般而言，企业战略包括地域扩张、多元化经营、合资、产品开发、市场渗透、收缩和清算等。战略的不同决定了企业的发展思路与方针的不同。不同企业以及同一企业在不同时期的战略重点不尽相同，它们的预算管理重点也随之而异。
最后，预算管理的战略性，还体现在它沟通了企业战略与经营理财活动的关系，使企业的战略意图得以贯彻，长短期预算得以衔接。企业战略是企业经营发展的总方针，体现在长期预算中，而短期预算作为一种行动安排，使日常的经营理财活动和企业战略部署得以沟通，形成具有良好循环的预算系统。
由此可见，全面预算管理是以战略管理为基础的，以战略目标为起点，以战略思想为指导，通过一套可运行、可操作的控制系统实现预算目标，最终推动企业总目标的实现。所以，预算管理要以企业战略为导向，同样，企业战略的有效实施也离不开预算管理。战略管理理论的发展必然为预算管理的发展带来新的机遇，促使预算管理不断的改进和完善。
三、全面预算管理实施的基础环境
实施预算管理有利于企业加强内部管理，提高经济效益。但是，企业预算管理并不具备自行机制，不是无条件就可以实现的，它需要一定的前提条件作保证。
1.树立正确的企业管理理念
树立“以企业战略为基础”的理念，使预算管理成为实现企业长期发展战略的基石。没有战略指导的企业预算，会重视短期活动而忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，这样的预算管理难以取得预期结果。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，要认真进行市场调研和企业资源分析，明确长期发展规划，以此为基础编制各期预算，避免预算工作的盲目性。
树立“面向市场”的理念，使预算指标经得起市场的检验。预算的制定要具有客观性，如果忽视对市场的调研和预测，很多预算指标就会与企业外部环境不相容，从而使得整个预算指标体系难以被市场接受。而且预算指标往往缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，进而导致企业的预算工作难以继续推行。可见，整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。同时，为了应对市场的变化，企业制定的预算指标应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少预算过大带来的风险。
树立“基于企业价值链分析做预算”的理念，使预算管理成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。价值链是能够创造和交付给顾客有价值产品或劳务的一整套不可或缺的作业和资源。企业在通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门之间的密切配合，各部门应通力合作，努力为顾客提供更多价值，企业部门间发生的利益冲突必须以顾客利益为最高准绳来协调矛盾和安排活动，这样才能确保企业在市场中的竞争力。
2.企业高层领导的支持
预算管理涉及企业生产经营活动的方方面面，没有企业的上下合作和推动，特别是没有企业高层领导的直接参与，预算管理任务不可能完全落实，也不可能取得预期的效益。这就要求企业高层领导作为一个集体，团队合作，统一认识，共同将预算管理作为企业管理的核心工作来认真对待，同时也要求相关领导具有一定的专业技术水平和管理知识，能够对预算方案做出考评和决策。在发生纠纷时能够比较合理妥善地圆满解决问题，保证企业生产经营活动有序、稳定、高效地进行。
3.企业全体员工的积极参与
企业预算涉及企业各级责任单位和个人，而具体承担各项预算的实际执行者是对预算管理的各个具体环节最为熟悉的人。因此，预算的编制、执行、控制，乃至考评体系的建立与执行等，均需要吸收他们参与。企业应当充分调动全体员工的积极性，动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，使得企业全体员工都能够直接或间接地参与到预算管理活动中来，真正实现企业的全面预算管理，保证预算管理目标的全面达成。
4.扎实的基础管理工作
扎实的基础管理工作是企业推行全面预算管理的`根本。作为预算管理的基本条件，它要求企业建立健全业务操作标准，完善业务管理工作程序与基础；搞好会计基础工作，做好业务发生的原始记录；具有高效而有序的内部会计信息支持系统和传递系统，完善的财务会计信息分析系统和财务预警系统，权威的预算决算与考评系统等等。
5.完善的制度体系和组织结构
国家要法治，企业也需要完善的规章制度作保障。预算管理要真正落实并发挥效益，首先必须是一种管理制度与规则，其次才是制度和规则的实施与绩效评价。因此，建立和完善预算管理制度，既是预算管理本身，又是将制度从文字落实到行动的前提。同时，也只有当企业的各项规章制度深入人心，成为全体员工的潜意识，使他们自觉自愿地遵守执行时，预算管理制度才能发挥其最大的效用，全面提高企业效益。
预算体现了企业的战略管理思想和发展方向，关系着业绩的考核和评价，非一朝一夕可以完成，因此，企业要建立完善的组织结构，形成专业的预算管理机构，组建专业的预算管理团队，保障预算各项活动的顺利开展。
篇15：企业全面预算管理论文
现代企业之间竞争异常激烈,要想抓住市场,在竞争中立于不败之地,企业必须及时感知到市场需求的变化,做到决策的快速反应。而要实现决策的快速反应,一方面必须有扎实的信息基础平台提供预测、决策所需的基础数据;另一方面则需要合适的管理模式保证决策流程的科学性和及时性。全面预算管理是一种很好的管理模式，为使其在企业运营中充分发挥作用，要注意采用有效的方法来确定企业全面预算管理的目标，选择合适的预算指标编制方法，还要进行有效地考核与绩效评价。
一、确定全面预算管理目标
首先，根据企业情况选择预算管理节点及其目标。全面预算管理是指在企业管理中，对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排，可以提供各节点的管理信息。
从内容上看可将预算目标分解为以经营计划为起点的销售预算与资本预算，根据销售预算编制的生产预算及存货、采购、材料、工资、制造费用、成本等预算，将期间费用细分为销售费用、管理费用及财务费用，与各预算并行编制的现金与筹资预算等。其中业务类预算是基础，财务类预算是关键，在企业扩大或收购期资本预算又成为重点。
其次，企业应该通过有效的方法来确定全面预算管理的目标。
当前，我国企业的市场化程度越来越高，企业管理越来越规范，预算管理也随之日臻完善，分级更加科学、编制更加清楚，但个人认为目前已达到了一个“压预算”的瓶颈阶段，必须引入一系列科学编制的理念，真实诱导预算不失为一种值得借鉴的方法。
传统的预算激励原理是对于超出预算实施奖励，而且超额与奖励往往成正比，结果编制者都竞相绞尽脑汁将预算做得很低，夸大完成预算的困难等；或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模等。大家比的是谁编制的预算留出的余地最大，这样就将预算管理的初衷扭曲化了。当然这里也有道德管理的缺陷，个人认为更重要的还是方法不完善。
真实诱导预算的基本思路是少报罚、多报不奖，超额按系数奖励，不足补差额。系数制定过程中要注意少报惩罚系数，要介于超基数奖励系数的一半至一倍之间。这里举个例子，基本条件是上级要求的利润为120万元、两个下级部门A与B分别自报100万元与160万元、合同基数取上级要求与下级自报的平均数、假设期末实际都完成160万元，超基数奖励系数为0.8，少报惩罚系数为0.6。根据上述资料可计算得知，部门A的合同基数为110万元，超基数奖励为40万元，少报惩罚为36万元，净奖励为4万元；部门B的合同基数为140万元，超基数奖励为16万元，少报惩罚为0万元，净奖励为16万元。在这个例子中不是自报越多奖励得越多吗？当然，自报数也不是无止境的，个人认为当实际完成数与自报数基本一致时所得到的奖励应该是最多的。在这种预算编制方法下，向广大下级部门编制者引入了一个“务实”的导向，又由于实际完成情况存在很多不确定性，编制者将不得不根据实际情况努力做出真实的预算。
二、选择合适的编制方法
不管是何种预算的编制程序与方法，都需要内部认真研究与部署，围绕关键点展开，上下结合，达成共识。
在销售预算编制过程中，有些目标制定者盲目地要求每年递增一个固定比例，这样非常不科学。本人认为，目标利润分析与市场预测是两个非常关键的要点。目标利润可以根据行业趋势、企业发展战略确定，在此基础上可测算得出“保利点”，即能够使固定成本与目标利润的和得到满足的最低销售额。市场预测也很重要，它是对目标利润的平衡修正。企业要充分考虑经济周期、行业发展、竞争对手等客观因素，并适时调整定价策略、信用政策、宣传促销等销售手段。
在规模较大的企业中，下级单位对固定成本及其对应的保本点没有充分的认识，造成预算编制过程中出现过度自足的现象。这就需要强化固定成本的意识，将下级单位尽可能划分为利润中心，将集团资产合理地分解到下级单位以使其自行承担折旧费用，从而准确计算该利润中心所创造的贡献。
在期间费用预算编制中，可以将其分解为变动费用与固定费用，分别参考变动水平与固定额度来确定。此类预算中寻找驱动因素成为关键。如研究工资项目时应该考虑职工岗位、工人人数及人均工资水平，奖金项目应考虑业绩指标与奖励额度及比率，广告宣传费、包装运输费及售后服务费要考虑销售收入与费用比率等因素，修理费要考虑大修的维修计划与可行性研究、小修的成本额度，租赁费要考虑租赁时间与租金标准，折旧费应考虑固定资产原值、净残值与折旧年限，业务招待与差旅费要考虑人次、地点及人均费用标准，培训费应考虑立项计划与培训明细等。这些驱动因素往往体现在企业的经营管理规章制度中，所以预算编制者要深入研究与体会经营者的言行意图。
三、全面预算的考核与评价
还有一个很关键的地方是，要建立有效地考核与绩效评价。本人认为股权激励制度与经济附加值管理值得借鉴。
首先，股权激励是一种“放长线钓大鱼”的绩效考核制度。股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉地为公司的长期发展服务的一种激励方法。这种激励方法又可分为现股激励、期股激励和期权激励。在期股和期权激励中，公司员工在远期支付购买股权的资金，但购买价格参照即期价格确定，同时从即期起就享受股权的增值收益权，因此，实际上相当于公司员工获得了购股资金的贴息优惠。企业可以根据情况采取不同形式的激励措施，将既会达到激励的目的，又为企业节约了大量资金。
其次，经济附加值是一种突破传统“井底之蛙”思维模式的考核制度。比如在营口港务集团目前的财务管理模式下，由于投资与筹资基本处于有计划控制的阶段，基层众多的管理人员更多关心的是实际经营运作层面，很少考虑本基层运营所需资金的筹措、运营的项目是否满足目前的可行性要求，更加不会顾及由此产生的财务风险。比如，基层部门会在完成计划的时候认为本单位实现了很多收入，从而为企业做出了贡献。其实，如果没有集团从银行、股市、基金机构、债券市场筹集来的大量资金，没有集团各职能部门审时度势确定的良好资金投向，就不会有如此好的业务可供运作，更谈不上能为企业做多少贡献了。所以，大家都要有经济附加值(EVA)管理的思想。
EVA管理的基本要点是不仅要看企业实现的会计利润，还要考虑机会成本。如果放在目前本集团来看，本人认为可以将机会成本理解为还未分解到基层的筹资费用、资金使用费用、职能部门费用。比如某一专业化泊位，其运营效益很好，但如果考虑如此庞大的泊位筹资费用、资金使用费用、职能规划与设计费用的话，其经济指标会大打折扣，这个经济指标就是经济附加值的运用。如果全集团都用这种经济指标来考核，让那些创造高收入的基层人员都有一种大局意识，将会使绩效考核走向更加科学、更加全面的道路。
全面预算管理作为目前一个较成熟的管理模式，以其提前的预见性，实现了集团业务流、信息流的整合，通过量化的方式为集团公司的业务发展指明了运营方向。如果能够通过有效的方法来确定其目标，选择合适的预算指标编制方法，并且进行有效地考核与绩效评价，会使我们“有的放矢”，降低运营风险，优化资源配置，引领企业管理走向更加科学、系统、与时俱进的道路。
篇16：全面管理提高科技含量论文
关于全面管理提高科技含量论文
摘要：提高经济效益是企业生存的根本，每个施工企业只有通过全面管理，对材料、机械和人员的合理利用，提高科技含量，运用IS09002质量体系增加经济效益，才能使企业生存和发展。
关键词：严格管理,采取措施,制定办法,提高效益
1概述
目前交通部门的施工企业已由计划经济步入市场经济。市场经济是无情的、残酷的、竞争激烈的经济体系。如何在这种环境中生存?每个企业必须根据自身情况采取相应措施。树立以改革为动力，以质量为目标，以经济效益为中心的思想意识。改革是当今中国社会的形势，是适应市场经济的需要，是调动职工的积极性、主动性、创造性，增强凝聚力的动力；质量是企业孜孜不倦追求的目标，每个职工都要树立高质量的观念，树立起以企业为家的思想，使工程质量不断登上新台阶；效益是企业也是每个职工生存的根本，必须严格管理，精打细算，提高效益。
2严格管理好材料和机械的使用
材料和机械两种费用约占工程总投资的70％以上，是节约潜力最大、提高经济效益最突出的关键所在，企业领导必须充分重视，抓好管理。
(1)对施工项目所需的各种材料和机械充分分析、进行市场调查，确定备料和机械租用方式及价格，做到心中有数。材料使用上有办法、有制度，做到物尽其用。
(2)材料采购时考虑材料的充分利用，减少浪费。
(3)依据预算情况，按照以往经验，初步确定材料和机械用混凝土量，计算出大致的资金数额，然后层层分解到人，并有与个人收入挂钩的办法，以调动其积极性。
(4)充分做好旧料、废料的回收利用。例如路拌后的二灰土、石灰土，用平地机推到路肩上，收集起来做平交道口使用。修桥拆下来的模板、顶柱、顶杆等都要回收利用。
3提高职工素质，解决施工中的通病，保证质量，加快进度，从而提高经济效益
职工的全面素质高低，充分反映到整个工程的效益中。每个职工的.思想素质提高了。主人翁意识增强了，就能适应各种环境，想尽各种办法，出色完成各项任务；技术素质提高了，就能解决各种技术难题，改进施工工艺，提高工程质量。在每项工程中要明确施工难度大的几个关键工序，重点抓好关键工序的管理，尤其对施工人员，要制定相关措施，关键工序的关键施工人员要与奖惩挂钩，调动他们的积极性，使其很快掌握关键的技术工作。做到不返工、不窝工，使工程按时完成或提前完成，从而获得最大的经济效益。
3．1沥青路面
(1)灰土，石灰土的通病较多，往往影响工程进度。土质是一个重要因素，衡水地区都是极细粒土，90％以上粒径小于0。05mm，且有的是低液限的粉砂土。控制好含水量最佳，掌握均匀度，就可大大减少石灰土的起皮、翻浆、松散等。塑性指数小于6的粉砂土，可用盖素土压实的办法。
(2)路面平整度的优劣能反映一个施工队伍整体素质的高低，路面面层平整度与每层的平整度都有一定的关系，路面验收时几个层次的平整度都有所要求。如高速公路的沥青路面的底面层α≤1．5mm，中面层α≤1．0mm，表面层α≤0.7—0.6mm。为确保路面的平整度，应从路床开始，层层达到指标要求，使竣工后的沥青混凝土面层在厚度和平整度上都能满足要求，减少返工是最大的节约。
(3)沥青路面表面层的质量控制。表面层的粗、细、粉料均匀—致，沥青配比必须符合要求。表面层外露于大气层中，路面的几个主要技术指标由表面层体现出来。如表面层的各项指标都符合质量要求，不返工，不出废料，也是一定的效益。
3．2桥涵工程
桥涵工程有大有小，有难有易。我们只谈平时接触到的桥涵工程，提高混凝土的效益问题。
(1)混凝土的和易性
和易性是新拌混凝土的一项重要性能，和易性确定混凝土的浇筑、运输、捣实和终饰抹面的难易程度。和易性好的混凝土，既要易于运输、浇筑与捣实，又要不发生有害的离析。如果浇筑与捣实困难，不仅会增加施工困难与费用，也会对强度、耐久性和外观产生有害影响。同样，易于离析和泌水的混凝土拌和物，终饰抹面比较困难，容易产生缺陷，混凝土强度也不耐久，所以混凝土的和易性影响混凝土的质量和工程造价。
确定混凝土的和易性应遵循以下原则。
①选择和易性时要考虑混凝土的浇筑、捣实和终饰抹面的需要。
②需用大流动混凝土时，应考虑用减水剂而不要增加用水量。
③塌落度要求的用水量在很大程度上决定于集料性能，当需改善混凝土的粘性和终饰抹面性能时，不要增加砂中细颗粒含量，而是增加砂率。
(2)混凝土中掺加减水剂，如果保持混凝土性能不变，则可节省水泥用量，降低成本。如：掺加木质素黄酸钙可以节省水泥5％一10％，因木钙减水剂价格较低，掺量较小，故掺加减水剂可以降低混凝土成本。
(3)混凝土中掺加粉煤灰替代一部分水泥，降低成本。
据有关资料介绍，不同的构件可加入10％一65％的粉煤灰。衡水电厂的粉煤灰质量较好，细度8．54％，烧矢量4．68％，有效含量91％，同时加入粉煤灰后能提高混凝土的抗碱、抗酸、抗磨能力，还可以充分利用资源，减少对环境的污染。
(4)提高混凝土砂石料的级配质量，减少水泥用量。从价格、和易性、强度和耐久性方面考虑，可认为混凝土集料最小的空隙需要最少的水泥，因此最大容重的集料将是最经济的。条件许可时(如无筋或钢筋稀疏的混凝土)，应尽量选用最大粒径较大的集料，集料最大粒料愈大，混凝土用水量愈少，水泥用量也愈少。做水泥混凝土路面时，可用三种石料(如0．5一lm、1-2m、2—4cm等)级配，不但可以减少水泥用量，同时也提高了混凝土的抗折强度，既减少了投资，又提高了质量。
4提高科技含量，推广新技术、新材料的开发和应用
科技是第一生产力。一方面发动和鼓励广大职工参与科学研究，另一方面，充分应用新技术、新材料的推广以提高质量，降低成本，增加经济效益。
5推广运用IS09002质量体系条款，提高企业效益
ISO9002是一个全面的、科学的管理系统。为全面运用IS09002体系，首先要组织全体员工认真学习，在熟悉掌握的基础上，彻底取代旧的质量管理模式，从而提高工程质量，为企业创出明显的经济效益。
6结束语
总之，要提高经济效益，就要调动广大职工的积极性和创造性，以此推出更多更好的方法应用到工程中去，确保企业的生存和发展。用于路面和桥涵的其他新技术、新材料还很多，不再一一赘述。以上所谈只起到抛砖引玉之目的。
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