什么是虚拟企业（精选8篇）由网友“外邦人阿c”投稿提供，下面就是小编给大家带来的什么是虚拟企业，希望大家喜欢阅读!
篇1：什么是虚拟企业
所谓虚拟企业，是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础之上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。虚拟企业的出现常常是参与联盟的企业追求一种完全靠自身能力达不到的超常目标，即这种目标要高于企业运用自身资源可以达到的限度。因而企业自发的要求突破自身的组织界限，必须与其他对此目标有共识的企业实现全方位的战略联盟，共建虚拟企业，才有可能实现这一目标。
虚拟企业具有以下特点：
①虚拟企业使得传统的企业界限模糊化。虚拟企业不是法律意义上的完整的经济实体，不具备独立的法人资格。一些具有不同资源及优势的企业为了共同的利益或目标走到一起联盟，组成虚拟企业，这些企业可能是供应商，可能是顾客，也可能是同业中的竞争对手。这种新型的企业组织模式打破了传统的企业组织 界限，使企业界限变得模糊。
②虚拟企业具有流动性。灵活性的特点。诸企业出于共同的需要。共同的目标走到一起结盟，一旦合作目的达到，这种联盟便可能宣告结束，虚拟企业便可能消失。因此，虚拟企业可能是临时性的，也可能是长期性的，虚拟企业的参与者也是具有流动性的。虚拟企业正是以这种动态的结构。灵活的方式来适应市场 的快速变化。
③虚拟企业是建立在当今发达的信息网络基础之上的企业合作。虚拟企业的运行中信息共享是关键，而使用现代信息技术和通讯手段使得沟通更为便利。采用通用数据进行信息交换，使所有参与联盟的企业都能共享设计。生产以及营销的有关信息，从而能够真正协调步调，保证合作各方能够较好合作，从而使虚拟 企业集成出较强的竞争优势。
④虚拟企业在运行过程中运用并行工程而不是串行工程来分解和安排各个参与企业要做的工作。虚拟企业在完成某一项目或任务时，项目或任务按照并行工程的思想被分解为相对独立的工作模块，促使承担分解任务的各方能够充分调动和使用他们的资源而不必担心核心技术或核心知识被泄露。并且各个合作模块可 以并行作业，项目或任务的主持者可以利用先进的信息通讯手段在其间不断地沟通与协调，从而保证各个工作模块最终的互相衔接。这样既缩短了时间，又节约了成本，同时还促进了各参与企业有效地配置自己的资源，以及虚拟企业整体资源的充分利用。
⑤虚拟企业一般在技术上占有优势。由于虚拟企业是集合了各参与方的.优势，尤其是技术上的优势而形成的，因此在产品或 服务的技术开发上更容易形成强大的竞争优势，使其开发的产品 或服务在市场上处于领先水平，这一点是任何单个实体企业很难 相比的。
⑤虚拟企业可以看作是一个企业网络。该企业网络中的每个成员都要贡献一定的资源，供大家共享，而且这个企业网络运行的集合竞争优势和竞争力水平大于各个参与者的竞争优势和竞争力水平的简单相加。虚拟企业的上述特，煮决定了虚拟企业具有较强的适应市场能力的柔性与灵捷性，各方优势资源集中更催生出极强的竞争优势与竞争力。
因此，企业虚拟这种虚拟运作模式在当今快速多变的市场与技术环境中是获取竞争优势以提高竞争力的一种很有前途的合作方式，它正在被越来越多的企业所认识和采纳。
篇2：试论虚拟企业
试论虚拟企业
1．什么是虚拟企业自从1992年William H・Davidow Michael和S・Malone出版了第一本专著《虚拟公司》以来，出现了多种关于虚拟企业的不同描述：1993年2月Business Week中认为：虚拟企业是指用技术把人、资金和构思网络在一个临时的组织内，一旦任务完成即解散组织。1994年3月，美国的MichaelS・Malone指出：虚拟公司像一个公司一样，临时把各方面联合在一个“变形的企业内”，在共同信任的基础上，建立一个长久的联盟。其成员包括制造商、供应商、分销商和顾客。中国台湾《经济时报》认为：虚拟企业的基本精神在于突破企业的界限，延伸企业的企图，借用外部资源进行整合，倡导经理尽可能将所有的事分包给其他成员。企业将变得小型化、分散化.公司内部投资尽可能小，以适应对市场的快速响应，从而获得全球竞争优势。国内有学者认为：虚拟企业是指两个或多个拥有核心能力的企业或项目组，依托信息网络资源，以业务包干形式独立完成策略联盟的某一子任务块，通过共享彼此的核心能力，使共同利益目标得以实现的统一体。运作中，通过策略联盟和业务外包两种形式达到彼此核心能力的共享。这里的核心能力，是一种竞争能力，是知识经济下企业具有的与众不同和难以模仿的能力，是企业在生产、技术、管理、销售、服务、商标和专利等技能或资产的有机融合。
尽管对虚拟企业这一概念的提法有多种，但目前比较一致的看法是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础之上的共事技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。这种组建随着市场的消逝而解散。VE的伙伴个数可以是两个或两个以上；伙伴可以是竞争对手、客户、供应商；组建者可以是拥有核心技术者或经纪人。
2．虚拟企业与传统企业的区别
最早研究企业性质及企业可能性边界的是交易费用学派的创始人罗诺德・科斯（Ronald Coase）。交易费用学派认为企业的存在是因为它以企业内部的计划组织方式取代了市场上的交易行为，本质上企业是对市场交易的一种替代，那么它实际上就是以企业内的组织、协调、管理费用的增加换取市场交易费用的节约，当企业内增加的边际组织、协调、管理费用恰好等于由此而节约的市场交易费用时，企业的有效可能性边界就定格于此。
传统企业之间的界限是泾渭分明的，企业之间发生的关系是市场上的交易关系，是通过在市场上的讨价还价、交换行为而形成的。后来由于信息技术的发展，企业通过市场交易的交易费用无疑大大降低了；原先要通过实际旅行进行洽谈的业务可以通过电视会议系统，通过网络实现异地实时谈判，从而节约了大量的费用、时间与精力。因此，在这种情况下，企业组织的有效可能性边界就会发生变化。根据交易费用学派的观点，其结论自然是企业组织的有效可能性边界缩小，通过市场交易来获取产品的比重越来越大。这样，无边界的企业或是虚拟企业便由此产生了。传统企业间的联系如图1所示，图2则展示了现代虚拟企业间的联系。
740)this.width=740“ border=undefined>
（1）从企业内部管理结构上来看，传统企业大多采用工业经济时代的金字塔式纵向管理模式。这种结构使得企业的管理链条过长，导致了一方面企业的决策迟缓；另一方面与市场、技术的瞬息万变也极不适应，缺乏随条件变化而变化的柔性与灵捷性。虚拟企业则不同，它根据企业的业务流程与管理流程重新设计组织结构使之趋于扁平化，运用虚拟运作，整合外部、内部资源，便可以达到企业的生产经营目标，同时也实现了企业组织的高效、柔性化和灵捷化。
（2）从企业的外在表现形式上来看，一是虚拟企业强调彼此合作，它改变了传统企业同行是冤家的殊死竞争局面，取而代之的是一种“共赢”的新型竞争观念。二是虚拟企业不是一个法人实体，它是一种动态联盟，一旦任务完成，它就可以解散，解散后的各成员又可以加入到其他的虚拟企业中去。三是虚拟企业之间并不以物质资产作为企业的边界，而是以数字信息流形成的虚拟协作关系作为企业的纽带，这种新的产权形态，可以对虚拟企业内的物流和资金流进行约束，使其在信息流的引导下按照最有利于信息流动的原则进行流动。
3．虚拟企业的特点
（1）企业界限模糊。虚拟企业不是法律意义上的完整的经济实体，不具备独立的法人资格。一些具有不同资源及优势的企业为了共同的利益或目标走到一起联盟，组成虚拟企业，这些企业可能是供应商，可能是顾客，也可能是同业中的竞争对手。
（2）运用先进的通讯手段进行联络。各成员企业之间的联络可借助信息高速公路，采用通用数据进行信息交换，使所有成员企业都能共享设计、生产和行销信息，互相协调步调。沃尔玛与供应商、销售商之间的计算机网络联系，使得供应商自己可以随时对沃尔玛的货架进行补充，而沃尔玛通过“交叉入库”系统，对入库的商品进行选择、替换，并向商店快速分发，销售商的产品出售信息能及时反馈到沃尔玛的计算机上。
（3）流动性、灵活性。虚拟企业可能是临时性的，也可能是长期性的，虚拟企业的参与者也是具有流动性的。虚拟企业正是以这种动态的结构、灵活的方式来适应市场的快速变化。如IBM公司不仅与日本Ricoh公司联营销售其计算机，还与日本钢铁公司共同开发系统设计，与富士银行共同推销其财务管理系统，从而通过多种虚拟联盟的形式实现跨行业的合作，使其在日本市场上取得了营业额高达90亿美元的成绩。
（4）“四两拨千斤”。虚拟企业必须提高专业化水平以保证控制关键性的资源，如专利权、行销通路或研发能力等等，使得企业可以通过控制具有垄断特点的'价值链上的重要阶段来完成整个价值链必需的全部环节。这就是其“四两拨千斤”的重要特点。耐克（NIKE）是世界最大的运动鞋品牌，该公司把所有制造业务外包，自己仅仅掌握气垫技术的应用与研究，很不容易被别人复制。可口可乐公司对原液配方的慎重保密，连该公司一些高级主管都不一定能取得。
（5）真诚协作、彼此信赖的企业网络。该企业网络中的每个成员都要贡献一定的资源，供大家共享，而且这个企业网络运行的集合竞争优势和竞争力水平大于各个参与者的竞争优势和竞争力水平的简单相加。
4．虚拟企业的运作模式
（1）虚拟生产。虚拟生产是虚拟经营的最初形式，它以外包加工为特点。如波音，顶尖的飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖；戴尔，全球最大的计算机供应商，却不生产任何主要部件。
（2
）企业共生。当几家企业有着共同的需要，出于对技术保密或成本的考虑不愿外包的部分，共同出资建立专业化的厂家来生产，并共同分享利益，负担成本。
（3）人员虚拟。人员虚拟指的是企业借助外部的智力资源与自身的智力资源相结合以弥补自身智力智源不足的一种管理模式。如乐凯公司聘请麦肯锡、罗兰・贝格咨询公司的管理专家为其作战略规划、管理咨询。
（4）功能虚拟。功能虚拟指的是企业借助于外部的具有优势的某一方面功能资源与自身资源相结合，以弥补自身的某一方面功能不足的一种管理方法。其形式包括虚拟营销、虚拟储运、虚拟广告设计、虚拟结算、虚拟制造等。如微软、康柏、松下、爱立信等著名厂商进入中国市场都是采用虚拟营销的方式来实现的；全球最大的互联网设备提供商思科系统公司则成功地采用了虚拟结算和虚拟制造系统，使其具有强大的竞争力。
（5）策略联盟。它是指几家公司拥有不同的关键资源，而被此的市场有某一程度的区隔，为了彼此的利益，进行策略竞争优势。如微软公司和英特尔公司组成的Wintel联盟是计算机业软、硬件组合的最具垄断策略性的联盟；为了与欧洲空中客车竞争，美国波音与日本三菱、富士和川倚重工结成国际战略联盟，共同出资40亿美元，开发波音777客机等。
（6）品牌虚拟企业。它是指以商品和服务品牌资源为核心，而虚拟掉生产等部分职能而组建的虚拟企业。如天津一品科技公司在没有厂房、没有自己的销售网络的情况下，却利用品牌这一利器，虚拟运作，短短两年时间内便使“背背佳”做到了年销售额近3亿元的业绩，名列矫姿产品市场全国第一，“背背佳”也成为全国知名品牌；深圳意丹奴服饰有限公司既不是制造商，也不是批发商，更不是零售商，它只是品牌商，它的工作就是塑造品牌、维护品牌。它通过形象策划、物流系统、训练中心和信息工作四项品牌管理支柱很快地整合了制造商、加盟商，仅用了两年多时间便使200万元的公司资产发展到2亿元。
需要指出的是，并不是所有实施虚拟运作的企业都获得了成功，每个企业也并非一定要实施虚拟运作。但虚拟运作的思维方式应该被每一个企业所借鉴。无论怎样，虚拟企业这种运作模式在当今快速多变的市场与技术环境中是获取竞争优势、提高竞争力的一种很有前途的合作方式，它正成为21世纪企业发展的主流模式。所以，中国的企业更应该学习、借鉴这种模式，以增强自己的国际竞争力。
篇3：虚拟企业质量管理问题
摘要：虚拟企业是为响应快速变化的市场需求，利用多种现代信息技术组建起来的动态联盟，是适应敏捷制造模式的一种全新的企业组织形式，因而必然有着与传统企业大相径庭的新特征。
虚拟化了的产品生产过程质量管理是虚拟企业健康发展和扩张的关键。
因此，应从经营理念、管理创新、团队组织等方面加强和改善质量管理。
本文根据虚拟企业质量管理的特点，提出了针对虚拟企业的质量管理的创新和改进内容，并提出了虚拟企业质量管理的基础工作。
篇4：虚拟企业质量管理问题
随着我国经济的发展，企业参与国际竞争日趋激烈，产品结构调整和产业升级的要求十分迫切，传统中小企业和院所型企业的生存和发展面临巨大挑战。
实践证明，技术创新和管理创新成为企业发展的最重要动力。
而虚拟企业经营模式的产生和发展，从转变管理模式的角度，为企业的管理创新提供了又一新的选择。
其中，虚拟企业的质量管理是虚拟经营能否健康发展和扩张的关键。
1、虚拟企业的概述
虚拟企业是指当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同应对其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础之上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。
虚拟企业自从上世纪80年代后期诞生以来，得到了迅速的发展。
虚拟企业具有管理高效、经营风险小、技术共享、市场反应快速、组织机构灵活等优点。
其具体体现在以下几方面：
(1)企业的性质：虚拟企业是一个成员企业相互联系的整体，成员企业不一定要拥有从生产到销售的全部单位。
(2)企业的组织机构形式：虚拟企业的组织机构形式集中体现为一种企业之间的合作形式，组织机构形式是不稳定的，它会随着市场的变化而变化。
(3)企业的'生产与服务对象：虚拟企业把一切有市场潜力的产品都作为自己的生产对象，把全世界的消费者都看作是潜在的服务对象，可以根据市场变化不断地调整成员企业的组成。
(4)企业与企业之间的相互关系：虚拟企业中成员企业之间是一种完全的合作关系，每一个成员企业必须对自己生产的原材料、零部件的质量负责。
另外，通过选择合适的合作伙伴，使产品的兼容性得到进一步增强，大大提高了企业资源的利用率。
2、虚拟企业质量管理的特点
质量管理，总的来讲是在企业生产运作过程中为使最终产品满足顾客需求而进行的一系列的活动，不同主体(虚拟企业或传统企业)的这些活动必然有一定的差异，本部分将从多个角度对虚拟企业的质量管理进行特点的分析，以明确对虚拟企业质量管理的认识。
随着社会发展，尤其是技术的变革而发展，建立在信息技术之上的虚拟企业质量管理必然突破传统质量管理模式而呈现出新的特点和变革。
(1)目标结构：传统企业的设计过程与制造过程是截然分开的,其设计过程的目标是满足顾客需求,而其制造过程的目标是满足设计要求;虚拟企业的设计过程与制造过程的界限不如传统企业那么明显, 二者是并行的, 共同目标是满足顾客需求。
(2)新产品开发制造的程序：传统企业的新产品开发制造过程是一个含有多个反馈回路的闭式串行系统,一个简化的流程,从而带来的弊端是产品开发制造周期过长,且有可能使生产与市场脱节。
而虚拟企业新产品的开发设计、制造等过程是并行的,对各阶段的评审过程融入其中,因而大大缩短了产品的开发设计生产周期,以适应快速多变的市场需求。
(3)质量管理的方式：传统企业的质量管理属于一种过程式管理，在实施中要保证每一涉及质量的过程都符合既定的标准，从而最终保证产品的质量;而虚拟企业的质量管理属于一种面向模块的协调式管理。
它不必涉及承担不同质量任务的成员企业的内部管理过程，而只是协调各成员企业完成其任务，并在此过程中为它们提供各种服务(信息、人力、资金及物资服务)。
(4)质量管理的重点：传统企业质量管理的重点是事先制定出合理的标准文件;而虚拟企业质量管理重点是协调承担不同质量任务的成员企业的活动，为它们提供各种服务，从而确保各质量任务能按时、保质完成。
(5)质量改进方式：传统企业的质量改进是一种事后改进，即从市场调研开始，经历产品开发设计、制造、销售，再收集顾客需求信息，分析上一周期产品质量的不足，改进设计等过程，完成改进;而虚拟企业的质量改进贯穿于产品的全过程，时刻以顾客需求为导向，不断将各过程与满足顾客需求这一目标相比较，持续改进。
3、我国虚拟企业质量管理面临的问题
上世纪90年代以后，我国企业间的竞争日趋白热化，其竞争领域也由价格竞争转向了质量竞争，质量已成为虚拟企业发展的关键。
但是研究发现，目前虚拟企业质量管理体系存在的问题如表1所示。
4、虚拟企业质量管理体系的构建
在虚拟企业各个阶段,其质量管理具有各自的阶段性任务,具有不同的特征,各阶段整合组成一个全过程的虚拟企业质量管理体系。
鉴于此,提出了基于虚拟企业生命周期的质量环,如图1所示。
4.1生成期的质量管理
生成期是虚拟企业生命周期的第一个阶段,即虚拟企业创建形成阶段,该阶段的质量管理围绕以下几方面进行。
(1) 市场机遇识别:根据市场调研信息以及顾客需求信息,对市场机遇进行识别,对新市场和机
遇产品的开发进行可行性分析,以减小虚拟企业运作的后期风险,提高虚拟企业运行质量和可靠性。
(2)质量目标制定:盟主企业根据市场分析,规划机遇产品的总体质量目标,制定质量任务,为后期质量管理提供依据。
(3)合作伙伴选择:围绕质量目标对其自身的核心能力进行鉴定,对其内部质量管理体系和候选合作企业的质量管理体系进行审核,制定不同的质量监督和控制策略,以保证成员企业之间质量管理协调和质量管理流程再造的顺利进行。
(4)基础构成控制:主要是对虚拟企业的组织资源、人力资源、基础设施、等方面的资源的控制,确立组织结构模式和虚拟企业的运行模式,组建质量功能小组,构建集成开放的虚拟企业运行质量管理信息系统等信息通信技术基础设施平台,制定有效可行的合作协调机制,为虚拟企业生命周期的后三个时期质量管理工作及虚拟企业的有效 运行奠定基础。
4.2 运行期的质量管理
运行期是虚拟企业运作管理机遇产品的实现期。
虚拟企业一旦组建成功,其具体的质量管理执行过程与传统企业相似,不同的是质量任务的承担者不是在一个企业的内部,而是分配在不同的合作企业中,并以质量合同的形式给以确立,该时期的质量管理。
(1)质量任务的分解:根据质量目标任务信息以及合作伙伴的核心能力信息,将质量任务进行分解,并与合作企业签订质量合同,确定各合作企业的质量子目标和子任务,明确各成员企业的职责和义务。
(2)质量任务的执行:各成员企业根据合同规定,执行质量子任务,依据各自企业内部的质量管理体系,利用现代质量管理理论与方法,对其子任务的完成过程进行微观控制,实现其对应的质量功能。
(3) 质量监督与协调:依据集成开放的质量管理信息系统,对各合作成员企业的质量任务执行过程进行监督和协调,并就产品实现过程提出优化决策,对执行过程中的收益和风险等相关问题进行协调,提出质量合同改进意见,同时,对各成员企业的信誉问题进行监督管理。
4.3发展期的质量管理
在虚拟企业运作过程中,联盟组织结构以及运行模式根据发展变化是必须的,发展期是虚拟企业全生命周期中的一个重要阶段。
在该阶段,其质量管理主要包括质量评价、质量创新以及组织运行调整等问题。
(1)质量评价:由盟主企业的质量协调信息、各成员企业质量任务完成情况信息、顾客产品使用反馈信息以及最新科技信息构成质量评价信息源,盟主企业设计出相应的评价指标,对整个虚拟企业的质量管理以及其产品质量进行评价,评价结果将动态指导虚拟企业的运行发展,为质量创新提供参考。
(2)质量创新:依据质量评价结果、盟主企业的产品改进建议以及成员企业质量改进建议,产生质量任务修订信息和质量设计新信息。
根据这些信息,对原有的质量任务进行变更修订或设计全新的质量指标。
(3)运行调整:根据新任务信息和质量创新信息,调整虚拟企业质量目标,并在调整质量目标的基础上,动态调整合作伙伴以及虚拟企业运行模式。
4.4终止期的质量管理
虚拟企业完成了其业务过程后自行解体,终止期的质量管理问题主要是围绕其重构或解体以及解体后的善后工作来进行。
(1)利益分配:根据各成员企业的完成质量任务的考核结果以及协议或合同中规定的利益分配 原则,将虚拟企业所取得的收益合理地分配给成员企业,以保证各合作企业能够“多劳多得”、“多投多得”。
(2)解散计划:虚拟企业业务过程完成后,盟主企业根据各成员企业质量任务完成情况,综合整个虚拟企业质量目标完成效果,结合市场前景,确定市场机会即将或已经消失,提出联盟计划的解散。
同时,所签订的质量合同、协议随之终止。
(3)绩效评价:各成员企业对其在虚拟企业运行过程中所取得地绩效和成果进行评价;盟主企业对整个
虚拟企业所取得的绩效进行综合评价,并从中总结经验和吸取教训,为组建新的虚拟企业积累素材。
5、结论
虚拟企业是一种以制造资源全局优化为宗旨，高度分散和高度开发的制造系统，以产品为核心，系统中的各成员企业间存在着大量的物料、信息、技术与资金等制造资源的流动、交换与共享。
在此条件下，只有以产品对象为核心，并围绕核心企业，建立各成员企业间产品质量管理协作与协同机制，才能有效实施产品全生命周期的全面质量管理。
在虚拟企业生命周期的不同阶段,其质量管理的内容和侧重点各不相同。
本文通过对虚拟企业的质量管理系统体系结构的探讨，提出了一种以产品全生命周期质量管理为目标，充分体系现代质量管理理念的虚拟企业质量管理系统体系结构，作为构建虚拟企业质量管理系统的一种参考。
篇5：虚拟企业评价支持系统
虚拟企业评价支持系统
分析虚拟企业决策者对评价支持的'客观需求,采取面向评价过程的思想,开发虚拟企业评价支持系统,以有效处理非结构化评价问题.
作 者：王硕 余宏 刘云 作者单位：王硕(合肥工业大学人文经济学院,合肥,230009)余宏(上海大学,上海,72)
刘云(北京理工大学,北京,100081)
刊 名：中国管理科学 ISTIC PKU CSSCI英文刊名：CHINESE JOURNAL OF MANAGEMENT SCIENCE 年，卷(期)： 11(z1) 分类号：C934 关键词：虚拟企业 和谐机制 敏捷性度量 跟踪管理 虚拟化评价 评价支持系统篇6：虚拟企业――网络时代的骄子
虚拟企业――网络时代的骄子
随着网络技术的飞速发展，因特网已逐渐成为人们获取信息和进行信息交流的重要手段之一。基于因特网的商业运作也正在兴起，这就要求身处经济全球化、网络化时代的企业要敏锐掌握市场脉搏，建立高度灵活、富有弹性的动态组织形式，以适应变革时代的需求，在激烈的市场竞争中立于不败之地。虚拟企业的出现，为经济发展提供了全新的拓展空间。因此有人称之为“正酝酿着的一次新的企业革命”，这场革命的一个突出特征就是“公司的疆界向一个无形空间拓展”。所谓虚拟企业是指在有限资源的条件下，为取得最大的竞争优势，企业以自己拥有的优势产品或品牌为中心，由若干规模各异、拥有专长的小型企业或车间，通过信息网络和快速运输系统连接起来而组成的开放式组织形式。
虚拟企业的实质就是发挥自身优势，对外部资源和力量进行有效整合，以期达到降低成本、提高竞争力的目的。目前，美国、日本等经济发达国家，正以年增35％的速度组建跨行业、跨地区的虚拟企业。这些虚拟企业已形成2500亿美元的生产规模。美国戴尔计算机公司创立时，根本无力支付生产配件所需的费用。其创始人戴尔认为，可以将别人的投资为自己所用，而把注意力放在客户的供货方式和市场开拓上，为此，他以“戴尔”品牌计算机为核心，以能在1小时内供货为条件，从外部选择可靠的`供应商并与之建立伙伴关系，使之成为自己的一部分。在客户投诉某一零部件时，由供应商的技术人员到现场处理，回来后到戴尔处研究改进质量的方法。戴尔和供应伙伴共享设计数据库、技术、信息等资源，大大加快了新技术推向市场的速度，当客户提出订单后，戴尔公司能在36小时内按客户需求装配好电脑，5天内把货送到客户手中。新型的企业组织形式使戴尔公司迅速成长为一家知名的计算机公司，供应商也在和戴尔公司的合作中融为一体，分享了企业高速成长的优厚回报。
虚拟企业是信息技术高度发达与企业追求创新的一种结合体。随着网络技术的兴起与发展，其用途已从科研、航天、军事等领域逐步渗透到人们的日常生活中，如网络学校、网络银行、网络商场等。网络技术已推动了人类社会生活的大变革。
虚拟企业以虚拟现实技术为其技术的“支点”，由电脑虚拟的现实营运场景，通过视觉、听觉、触觉和传感器作用于用户，使之产生身临其境的交互式视景仿真效应，实现交易谈判、成交敲定等功能，也就是说对企业生产经营的全过程，都可以通过计算机虚拟现实技术活灵活现地显现出来，极大地开阔了人们的视野，展现出前所未有的信息空间。在戴尔计算机公司，买主只要拨打公司付费电话或公司在因特网的网址，提出自己想要的机器配置，在公司报价出现在屏幕后，输入信用卡号，确认后就算成交了。
虚拟企业能够有效配置资源，避免重复建设。同时，它实现了跨地区、跨行业的联合，促使企业间资金、设备、技术、人才等要素合理运作，从而适应多变且不确定的市场需求，具有很强的市场应变能力。所以一经出现就显示了强劲的生命力，成为网络时代的骄子。
篇7：虚拟企业的复杂性研究
虚拟企业的复杂性研究
一、虚拟企业基本概念
企业的外部市场环境竞争越来越激烈，市场机遇稍纵即逝，企业越来越感到单靠自身的力量难于适应这种环境的变化。因此，以“双赢”为目的的企业合作已成为现代企业适应现代竞争环境的最好模式。虚拟企业就是企业的多种合作模式之一。“虚拟（virtual）”的概念最初来自计算机的虚拟存贮器。1991年 “虚拟”被移植到管理模式上，即出现了“虚拟企业”一词.目前理论界并没有对虚拟企业的定义进行明确界定，放学者们对虚拟企业的定义也并不一致。根据目前已有的参考文献可以把虚拟企业的定义归为两大类：（l）从信息网络的角度来定义虚拟企业。即企业组织无形化，指通过信息网络加以联结的企业组织，如网上商店、网上银行等都为虚拟企业。（2）从组织的角度来定义虚拟企业。虚拟企业（VirtualEnterprise）是指为了达到预期目标，通过应用信息网络技术，由两个或两个以上的企业组成的临时性网络组织。在合作过程中各成员彼此互不干涉，且共同分担风险，共同分享利益；当预期目标达到之后，此组织即将解体。实际上第一种定义与第二定义存在明显区别：第一种定义的虚拟企业是指单个企业主体；而第二种定义的虚拟企业是指由多个实体企业组成的“企业集团”，而组成虚拟企业的成员企业却是真实存在的实体企业。与第一种定义来讲，第二种定义更有意义、更有前途，因此本文的虚拟企业是指第二种定义。
与层级组织和市场相比，虚拟企业具有显著区别，如表1所示。
740)this.width=740” border=undefined>
虚拟企业自提出之后之所以受到许多学者的推崇，主要是因为虚拟企业存在着许多传统企业所不具备的优势，如表2所示。
740)this.width=740" border=undefined>
虽然虚拟企业具有如此多的优势，但实施虚拟企业的过程也是一个非常活动，为此本文将重点研究虚拟企业复杂性，以便找到解决虚拟企业的复杂问题的对策。
二、虚拟企业是一个复杂开放的巨系统
从本质上讲，虚拟企业是一个复杂开放的巨系统。所谓的复杂开放的巨系统是指规模复杂，功能目标多样，且维数高、空间大、影响因素众多，并且有极大的随机性，有的还受制约于主观因素影响的开放系统（叶飞，）。从定义上看，虚拟企业首先是一个功能目标众多的系统。组建虚拟企业的目标大致有：弥补自身的资源不足；缩短产品上市的时间，及时开发出符合顾客需求的产品；降低研发成本；降低风险，即通过强强联合来降低研发风险；能在极短的时间达到规模经济的目标；快速地获取市场的机遇等。虚拟企业也是一个开放的系统。在虚拟企业组建与运作过程中，盟主可以根据实际需要来调整成员企业的项目，不断有新的成员加入，同时也有不合格的成员企业淘汰出局；而且为了更好地满足顾客的需求，虚拟企业要不断地从外界获取各种信息，调整虚拟企业研发方向。虚拟企业也是一个复杂系统。从构成要素来看，组建虚拟企业的成员企业众多，除核心企业之外，还有主要成员企业和临时性成员企业；从要素之间的关系来讲，虚拟企业是一种网络组织，要素之间不仅有信息的集成、知识的集成、资源的集成、资金的集成，而且彼此之间还有复杂的委托一代理关系、信任管理关系、利益分配的关系等。虚拟企业组建与运作同时也受主观因素的影响。盟主在识别市场机遇与选择虚拟企业这种资源外购的合作模式就是一个主观过程。在选择合作伙伴时虽然要进行定量分析与评价，但在评价时不可避免地要受盟主的主观因素的影响。在虚拟企业运作管理中信息的沟通、冲突管理、信任管理及跨文化的管理也是一个受主观因素影响的过程。在利益分配的过程中也不可能完全不受主观因素的影响。可以这么讲，虚拟企业在整个生命周期都要或多或少地受主观因素的影响。虚拟企业还是一个多层次的系统。赵春生从经济控制的角度将虚拟企业分为联盟体控制层、项目管理层和联盟体成员控制层等三层结构：联盟体控制层是管理、控制、协调整个联盟体的正常运作，项目组控制层是对项目组成员的管理、控制与协调，联盟体成员控制是对虚拟企业最小组织细胞Team的控制。杨晓春（20）在“面向虚拟企业信息集成的扩展联邦模式”一文中从信息管理的角度将虚拟企业分为联盟协作层、联盟管理层及资源管理层：联盟协作层是对参加虚拟企业的所有企业联盟进行管理，联盟管理层对子联盟进行管理，资源管理层管理企业信息源、多媒体信息及部分遗产应用等。虚拟企业是一个受众多因素影响的系统。虚拟企业之所以会产生也是外界环境不断变化的产物，是信息技术高速发展的产物，是市场不断变动的产物，是满足消费者个性化需求的产物；而且虚拟企业能否成功运作还受政府政策、自然环境变化的影响，如政策的`变动使得识别的市场机遇迅速消失，即虚拟企业所存在理由不再存在，虚拟企业只能中途解体。虚拟企业形成的空间大。虚拟企业可以由来自不同地区与国家，由不同地区的成员企业组成一个跨空间结构的临时性的网络组织。
综上所述，很明显，虚拟企业是一个复杂开放的巨系统。所以在研究虚拟企业的问题时应充分利用系统科学原理对虚拟企业的复杂性进行全面分析，以便更深刻地认识虚拟企业，从而能更好地组建和管理虚拟企业这个新生事物。
三、虚拟企业复杂性分析
上部分为了说明虚拟企业是一个复杂开放的巨系统已经简明地对虚拟企业的复杂性进行分析论证，但还不系统全面。为此本部分将着重采用系统科学理论来研究虚拟企业的复杂性。首先还必须是界定复杂性（Complexity）的含义，在社会领域，复杂性主要是由人、组织及其关系，相互依赖性等构成（杨永福，2001），其本质是非线性的作用，而不是巨大的数目。因此根据此定义我们可得出虚拟企业的复杂性含义：是指各成员企业为了实现此组织的系统功能而发生的各种非线性的相互作用关系。
1．组建虚拟企业基础设备的复杂性。我们知道虚拟企业是信息时代的产物，通过信息网络进行信息沟通是虚拟企业运作的基础，其实也是界定虚拟企业的基本特征之一。但是虚拟企业的信息集成并不是一件简单的事，它要求虚拟企业具有性能优良的信息系统。而虚拟企业的时效性、动态性等特性使得它的信息、系统与普通企业的信息系统具有显著的区别：虚拟企业必须是
可重构的、可重用的和可扩充的；具有信息集成和辅助能力；能面向企业资源共享与优化合作，提供全球供应链的接口；可以实现信息的无缝传递等。从这里可看出虚拟企业信息系统的组建是相当复杂的，目前虚拟企业信息系统的研究还处于理论设想阶段。
2．寻求和管理虚拟企业的合作伙伴的复杂性。虚拟企业的合作伙伴的寻找包括在网上发布合作伙伴需求信息，同潜在合作伙伴进行沟通，对潜在合作伙伴进行初步评价，对最终的合作伙伴进行定量评价及根据评价结果选择最佳合作伙伴，同合作伙伴进行签约。虚拟企业合作伙伴的管理更是一个复杂过程，其管理内容包括：合作伙伴的信任管理，即增强合作伙伴的忠诚度与信任感；合作伙伴的冲突管理，虚拟企业的成员企业来自不同国家和地区，冲突的发生是一件非常平常的事，如何管理好虚拟企业中的冲突也是虚拟企业管理的重要内容；虚拟企业成员企业之间利益分配也是～件头痛的事，虚拟企业是以利益为驱动的，虚拟企业能否合理地制定利益分配方案是虚拟企业成功运作的关键；虚拟企业合作伙伴绩效考核与传统企业绩效考核完全不一样，虚拟企业绩效考核应是一个动态过程，虚拟企业的监督控制小组在整个虚拟企业运作过程中要不断地对虚拟企业的成员企业进行监督考核。
3．虚拟企业资源重组与组织模式设计的复杂性。虚拟企业是由具有不同核心能力的企业组成的联盟体。在虚拟企业运作之前有必要对成员企业的资源进行优化重组，使其产生系统功能。但虚拟企业自身的特性使得虚拟企业的资源重组与传统企业的资源重组具有很大的不同：（l）虚拟企业资源重组对象是成员企业，因此在资源重组过程中会遇到许多冲突，而这种冲突只能依靠盟主进行协调；而传统企业在资源重组过程中所遇到的阻碍相对来讲要小多了，而且非常容易进行协调。（2）虚拟企业是以机遇为驱动的，是面向产品的临时性组织。为了缩短开发时间，在产品开发的过程中经常采用并行工程技术。而实际上并行工程的实施本身就是一个非常复杂的过程（谢列卫，2001）。（3）为了更好地适应市场环境，在资源重组与集成时要考虑如何保持虚拟企业柔性，这也是虚拟企业资源重组与集成的难点之一。（4）虚拟企业的资源重组与集成不仅包括实体资源的重组，而且包括成员企业的核心能力与知识的集成。但由于成员能力与知识评价及识别的模糊性，给资源集成带来一定的困难。（5）在资源重组优化过程中盟主一般应采用相应的决策支持仿真的软件，而目前虚拟企业资源重组优化软件还不成熟，这也为虚拟企业资源重组带来困难。在虚拟企业运作组织模式选择方面，一般认为虚拟企业有五种基本运作模式：供应链式、即插兼容式、虚拟合作式、资源夕卜包式和合资经营式（叶丹，），而实际运作过程中往往会综合地利用多种基本模式；但决定选择怎样的组织模式也是一个复杂的过程，盟主不仅要考虑市场机遇的特性、自身的能力、成员企业的能力而且要分析外部市场的复杂性，而且在运作过程中往往会由于外部市场的变化而需对组织模式做相应的改动。
4．虚拟企业制定生产计划的复杂性。与传统企业一样，虚拟企业运作中也要制定生产计划与资源分配计划，但要比传统企业复杂得多。在制定生产计划时不仅要考虑成员企业的能力，而且要考虑与之相关的成员企业的协助能力，生产计划制定是一个协商的过程。资源分配计划制定往往是争议最大的方面，资源分配计划制定不合理会是虚拟企业运作失败的重要方面之一。
上述分析的虚拟企业复杂问题的解决方法实际上也是虚拟企业成功运作所必需的关键技术，因此对虚拟企业复杂性的研究可以帮助盟主提高虚拟企业运作的成功率。
四、解决虚拟企业复杂问题的对策探讨
针对以上分析的虚拟企业复杂问题，本节将提出虚拟企业复杂问题的求解对策。
针对虚拟企业信息系统的问题，目前理论界已经提出不少探索性解决方案。杨晓春（2001）提出一个面向虚拟企业的信息集成系统――Viascope系统的信息集成处理问题的解决方案。他认为虚拟企业信息集成系统不但要为联盟内部各企业盟员提供信息管理，还要维护联盟间的信息独立性。为此在原有的联邦模式体系结构之上增加了仲裁模式，取消了输入模式，这样可以充分地保证联盟信息的有效管理。许青松等（2001）提出了支持动态联盟（等同虚拟企业）的多代理企业信息模型，应用此模型构造的企业信息系统，能在完成单个联盟生产任务的同时，很好地对企业自身的信息进行综合管理。周伯生（199）提出了VERP（虚拟资源计划系统）的概念，并认为VERP具有如下一些特性：虚拟性、集成性、动态性、适应性、安全性、零时间等。李瑜（2000）在基于对多Agent系统联邦信息系统的研究之上，提出了一种四层的虚拟企业信息管理体系结构，组成体系结构的四层分别是：通过层、信息层、会话层和功能层。通讯层（Communication Layer，COMM）使节点（成员企业）间能够进行基于消息的通讯，并能相互理解消息的含义；信息层（Information Layer，INFO）负责信息的组织，并控制信息的使用；会活层（ConversationLay6r，CONV），它控制节点的交互行为；功能层（Function Layer，FUNC）定义虚拟企业信息管理系统的各项功能，明确信息管理所要达到的目标。张和明等（2001）提出基于B／W／D与Internet机制的VEIS（Virtual Enterprise Information System）体系结构，并论述如何实现VEIS。陶丹（2001）提出利用代理技术构建支持动态联盟的企业信息管理系统。除此之外，还有不少学者对虚拟企业的信息系统进行了探索性的研究，本文不再详细介绍。但由于虚拟企业概念在我国还没有付诸于实践，故虚拟企业信息系统研究还基本上停留在理论研究与探索之中，商业性虚拟企业信息系统软件还没有问世。虚拟企业的信息系统研究还有待进一步研究。
根据目前虚拟企业研究现状分析，虚拟企业的合作伙伴选择的研究成果算是最多的。虚拟企业合作伙伴选择一般分为二部分：第一，虚拟企业合作伙伴选择的评价指标体系；第二，虚拟企业合作伙伴的综合评价方法。由于不同的学者所研究的角度不同，故提出的评价指标也各不相同。如樊友平（2000）提出一套战略联盟合作伙伴选择的评价指标体系，此指标体系由三方面的指标构成：投入指标、能力指标及兼容指标。马士华（2000）认为选择合作伙伴主要考虑的因素有：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。在评价方法方面，常用的评价方法有：层次分析法（AHP）、模糊综合评价法、模糊优选法、神经网络法、时序多目标决策方法、ANP、基于三解函数的层次分析法、数据包络法（DEA）整数规划法及遗传算法等。在合作伙伴寻找方面，为了快速找到最优的企业盟友，李涛（2001）提出虚拟企业服务代理商（Virtual Enternrise Service Agent，VESA）的概念。在合作伙伴管理方面， 目前研究成果不多。如在利益分配方面已有文献认为虚拟企业在制定利益分配时应遵守四条原则：（l）互惠互利原则。即分配方案可使每个成员企业的基本利益得到充分保证，不会影响成员企业的积极性，否则容易导致合作的失
败或破裂；（2）结构利益最优化原则。即从实际情况出发，全盘考虑各种影响因素，合理确定利益分配的最优结构，促使各成员企业实现最佳合作、协同发展；（3）风险与利益相对称原则。在制定分配方案时，应充分考虑各成员企业所承担的风险大小，对承担风险大的成员企业应给予适当的风险补偿，以增强合作的积极性；（4）个体合理原则。即各成员企业参与虚拟企业所得到的利益应大于单独行动所获得利益，否则会出现中途背叛现象。在合作伙伴信任管理方面目前还没有专门针对虚拟企业的研究成果，但虚拟企业与战略联盟有许多相似性，因此可以借用战略联盟的合作伙伴信任管理方法与技术。信任管理的内容包括：（l）联盟内部信任评审体系的建立，即建立合作伙伴的信誉、风险偏好、联盟的性质及行为机制评审体系；（2）建立相互信任的产生机制，其主要内容为跨文化管理；（3）建立一套约束机制，用于防止相互欺骗和防止机会主义行为产生；（4）当出现某些败德现象，但约束机制无法制裁时，应降低联盟退出成本，即降低退出时的赔偿费（实践中，中途退出联盟的赔偿费一般比较高）。在跨文化管理方面应重视：（l）任何一方应设法去了解另一方的文化；（2）联盟成员之间应相互信任、相互尊重，碰到问题时应以诚相待；（3）强调团队文化。虚拟企业实际上是以项目为目的的一个团队，合作是参与方共同的义务，因而要求培育目标一致的团队文化；（4）营造良好的合作环境，加强沟通。
虚拟企业资源优化重组前提工作是虚拟企业建模。虚拟企业模型是以形式化或信息化的形式对敏捷虚拟企业进行抽象描述，是分析、仿真、优化敏捷虚拟企业功能、过程、活动和行为的基础（叶丹，2000）。目前对虚拟企业的建模研究可以分为两大类：（l）虚拟企业建模方法研究；（2）虚拟企业建模内容研究。由于虚拟企业的临时性、多企业合作性、面向过程组织、组织动态等特性，所以传统的 CIMS－OSA、GRAI、IDEF、RAISE及PURDUE等不能直接用虚拟企业建模，为此叶丹提出一种多视图集成化的动态联盟企业建模方法。BERNUS（）提出了基于AGENT的虚拟企业组织设计方法和集成结构。周伯生认为虚拟企业建模可采用可视化过程建模语言（VPML）。在虚拟企业建模内容方面，叶丹（1999）提出了动态联盟过程模型。冯蔚剑（2000）提出了虚拟企业组织设计模型，与叶丹提出的过程模型相比，应该说虚拟企业过程模型的内容包括了虚拟企业组织设计模型。张洁（1999）提出了基于多代理机制的虚拟企业动态重构模型。
在虚拟企业生产计划与任务分配的研究方面，目前研究成果不多。在已有的成果中有人提出采用基于Agent的虚拟企业生产计划与任务分配的技术，但基本上还是模仿传统企业的生产计划制定技术与任务分配技术，没有突出虚拟企业的自身的特点。
总的来讲，虚拟企业的复杂问题的研究还刚刚开始，还有许多不足之处，有待做进一步的研究。
篇8：虚拟企业的协调管理
虚拟企业的协调管理
一、虚拟企业的产生及其特点
20世纪90年代以来，随着科技进步和社会发展，世界经济发生了重大变化。人们根据自己生产、工作和生活的需要，对产品的品种与规格、花色式样等提出了多样化和个性化的要求，企业面对不断变化的市场，为求得生存与发展必须具有高度的柔性和快速反应能力。为此，现代企业向组织结构简单化、扁平化方向发展，于是就产生了能将知识、技术、资金、原材料、市场和管理等资源联合起来的虚拟企业。
1991年，美国艾科卡(Iacocca)研究所为国会提交了一份题为(21世纪制造企业战略)的研究报告，在报告中富有创造性地提出了虚拟企业的构想，即在企业之间以市场为导向建立动态联盟，以便能够充分利用整个社会的制造资源，在激烈的竞争中取胜。1992年，William Davidow和MichaelS．Malone给出了虚拟企业的定义：“虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的.虚拟企业没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统组织那样具有多层次的组织结构。”由此可见，虚拟企业是由几个有共同目标和合作协议的企业组成，成员之间可以是合作伙伴，也可以是竞争对手。这就改变了过去企业之间完全你死我活的输赢(Win―Los)关系，而形成一种共赢(Win―Win)的关系。虚拟企业集合各成员的核心能力和资源，在管理、技术、资源等方面拥有得天独厚的竞争优势，通过分享市场机会和顾客，实现共赢的目的。虚拟企业是工业经济时代的全球化协作生产的延续，是信息时代的企业组织创新形式。目前人们对它的认识仍然处在不断探索的阶段，在相关文献中有虚拟企业、虚拟公司、虚拟团队、虚拟组织等称谓。不过总的说来，虚拟企业具有以下主要特点。
1．合作型竞争。虚拟企业运建立在共同目标上的合作型竞争，在数字化信息时代，合作比竞争更加重要。虚拟企业―般由一个核心企业和几个成员企业组成，在推出新产品时能以信息网络为依托，选用不同企业的资源，把具有不同优势的企业组合成单一的靠信息技术联系起来的动态联盟，共同对付市场的挑战，联合参与国际竞争。虚拟企业以网络技术为依托，跨越空间的界限，在全球范围内的许多备选组织中精选出合作伙伴，可以保证合作各方实现资源共享、优势互补和有效合作。虚拟企业是建立在共同目标上的联盟，它随着市场和产品的变化而进行调整，一般情况下在项目完成后联盟便可以解散。
2．动态性。虚拟企业能动态地集合和利用资源，从而保持技术领先。它快速有效地利用信息技术和网络技术，各成员企业以及各个环节的员工都能参与技术创新的研究和实施工作，从而维持技术领先地位。虚拟企业不仅向顾客提供产品和服务，更重视向顾客提供产品和服务背后的实际问题的“解决方案”。传统的组织常常为大量顾客提供同一产品，而忽视了同一产品对不同顾客在价值上的差异，虚拟企业则能从顾客的这种差异入手，综合所有参与者给顾客提供一个完整的解决方案。因此虚拟企业能够按照产品新观念和灵敏性的要求，有针对性地选择和利用经济上可承受、已有或已开发的技术与方法，同时十分重视高技术的研究与开发，保证了技术的领先性。
3．组织扁平化。扁平化的网络组织能对市场环境变化做出快速反应。信息技术的高度发展将极大地改变企业内部信息的沟通方式和中间管理层的作用，虚拟企业通过社会化协作和契约关系，使得企业的管理组织扁平化、信息化，削减了中间层次，使决策层贴近执行层。企业的组织结构是“橄榄型”或“哑铃型”，组织的构成单位就从职能部门转化成以任务为导向、充分发挥个人能动性和多方面才能的过程小组，使企业的所有目标都直接或间接地通过团队来完成。组织的边界不断被扩大，在建立起组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，向顾客提供优质的产品或服务。企业能随时把握企业战略调整和产品方向转移、组织内部和外部团队的重新构成，以战略为中心建立网络组织，通盘考虑顾客满意和自身竞争力的需要，不断进行动态演化，以对环境变化做出快速响应。
4．学习型组织。虚拟企业竞争的核心是学习型组织。学习型组织提倡“无为而治”的有机管理，突破了传统的层次组织。虚拟企业在其经营过程中，往往处在十分复杂的动态变化中，企业经营者必须不断地根据环境的变化而做适应性的调整。所以虚拟企业的经营过程是企业管理者和员工互动式教育过程，因此人力资源不仅要从学校里产生，而且要从企业中产生。企业要建立一种适应动态变化的学习能力。虚拟企业的学习过程不仅仅局限在避免组织犯错误或者是避免组织脱离既定的目标和规范，而是鼓励打破常规的探索性的试验，是一种允许出现错误的复杂的组织学习过程。它在很大程度上依赖反馈机制，是一个循环的学习过程。
二、虚拟企业中的协调管理
虚拟企业是战略与结构的有机结合，突出的是技术联盟，要求各个企业有核心技术的存在、企业优势有互补性。而且由于虚拟企业是各成员企业就某一项目的完成为目标而结合起来的临时性联盟，管理过程中的协调问题更加复杂和多样化，因此需要更灵活的协调管理机制。
1．虚拟企业的知识管理与协调。知识管理是指通过改变人的思维模式和行为方式，建立起知识共享与创新的`企业内部环境，运用集体的智慧提高应变能力和创新能力，最终实现企业的目标。知识管理强调对人力资源和知识的开发与利用，通过全员参与的以知识的积累、生产、获取、共享和利用为核心的企业战略，促进人力资源、信息、知识和经营过程的紧密结合。虚拟企业的知识管理对协调提出了更高的要求。因为知识管理就是要促进企业内部、企业与企业之间、企业与顾客之间、企业与外部环境之间的联系，它要求把信息与信息、信息与活动、信息与人连结起来，在人际交流的互动过程中达到知识的共享，运用群体的智慧进行创新，以赢得竞争优势。
2．虚拟企业的跨文化管理与协调。虚拟企业的管理经常面临着由于文化差异带来的障碍甚至冲突，一般的企业是基于统一的文化管理，而且存在一个固定形式的组织内部，虚拟企业的组织形式无法实施单一的文化管理，临时性的合作又不可能有时间来培育十分完善的组织文化，构建虚拟企业、保持和培育成员企业的核心能力以及对核心能力的载体――人才的培养、激励和发展，都要求虚拟企业要实行跨文化的协调管理。虚拟企业的文化管理具有以下特点：①强调团队文化。虚拟企业实际是一个以完成项目为目的的团队，合作是参与各方共同的义务，因而要求形成目标一致的团队文化。团队文化不是以牺牲合作伙伴的利益来服从整体目标，而是应用并行工程技术系统地考虑局部目标与整体目标的关系，并在项目实施中通过随时协调、沟通达到局部目标与整体目标的一致。因此，在选择伙伴时，要利用网络中足够的信息。选择信誉好、拥有核心技术、具有良好合作意愿的成员企业；在项目实施过程中要充分沟通信息、加强协调，促进团队文化的形成。②建立信任关系。虚拟企业必须建立起―个良好的需求信息网络和合作伙伴关系网，使各成员企业能充分、及时地进行信息沟通，从而准确理解与把握相互的需要，建立信任关系，这是虚
拟企业协调管理的基础和前提。由于各成员企业来自不同的组织，有着不同的背景，在合作过程中，会自觉或不自觉地产生习惯性的防卫心理和行为，在虚拟企业中形成障碍。所以，必须通过充分的沟通与尊重，建立起信任关系。
3．建立新型的管理体制。虚拟企业需要魅力型领导、中层教练和知识型员工。虚拟企业要求领导在判断力和能力上有绝对的自信，善于创建组织的共同未来远景，并能清楚地向下属阐明目标与要求，鼓励下属为达到目标而努力；中层管理人员在虚拟企业中由考评、监督者的角色转变为教练的角色，为其所领导的小组顺利开展工作提供建议、协助、鼓舞和激励；企业的所有员工应具有更多的知识和更强的适应能力。在虚拟企业管理过程中，对员工的激励必须建立在团队产出的基础上，这就要求激励框架要有对团队内部协调性的刺激，以使员工更加努力工作。
4．虚拟企业各成员企业的自觉协调。虚拟企业的管理过程的目标就是通过各个成员企业的各种资源的合理配置，使成员企业的核心技术实现良好的配合，从而完成合作项目。协调是在自觉、自愿、自主的条件之下实现两个或两个以上企业间的合作。为了处理好虚拟企业中内部组织关系、各成员企业间的关系、成员企业与外部环境的关系以及虚拟企业与外部环境的关系，就必须研究分析各种直接或间接的影响因素，例如共同的目标、利益、价值追求、亲密的人际关系等。在管理过程中，各成员企业自觉地在协调相互需要的范围和程度上大体保持一致。虚拟企业应注重建立绩效评估体系。由于虚拟企业的成功必须依赖各成员企业的业绩，因此，选择合适和可以信赖的合作伙伴是非常关键的协调管理工作。如果合作伙伴不能按时完成它应该完成的业务，就会影响虚拟企业目标的成功实现。同时，要培养和保持“共赢”的虚拟企业经营理念。各成员企业都应主动地分析市场的需求及其变化，运用多个伙伴企业的能力，为用户提供合理的解决方案。在虚拟企业中要培养和保持共享市场、新产品及人才用户的合作理念。
★ 什么是敏捷制造？
★ 公司通讯范文
【什么是虚拟企业（精选8篇）】相关文章：
股权激励机制作用的探讨2022-09-09
虚拟化2.0 以数据中心为名2022-11-27
关于加强网络游戏虚拟货币管理工作的通知2022-05-02
股权激励措施2022-05-06
虚拟化网络，你知几何？2022-05-08
我国电力经济现状研究论文2022-05-14
论现代综合物流新概念及其虚拟化发展趋势2022-05-07
股权激励制度2022-06-25
总经理秘书工作总结2022-09-22
虚拟的心情2022-05-07